Die stillen Frequenz-Gewinner

VIII | INTERSPAR-RESTAURANTS
Rechtzeitig die Weichen stellen
Interspar-Geschäftsführer Fritz Seher im
HGV PRAXIS-Interview.
HGV PRAXIS: Wie würden
Sie einen Interspar-Hypermarkt
charakterisieren?
Seher: Als Österreichs bestsortiertes
Lebensmittelgeschäft, das
über eine große Sortimentskompetenz
im Non-Food-Bereich
verfügt. Aber unsere Kernkompetenz
sind Lebensmittel.
International durchleben
gerade Warenhäuser
schwere Zeiten. Ist das natürliche
Selektion oder sehen Sie darin
auch eine Gefahr für Interspar-Hypermärkte.
Seher: Das klassische Warenhaus
ist tot. Jene Unternehmen, die
das jetzt zu spüren bekommen,
haben es verabsäumt, die Trends
richtig zu deuten. Für Interspar
sehe ich keine Gefahr, zumal die
Geschäftsleitung bereits vor meiner
Zeit (Anm. Seher ist seit zwei
Jahren Teil der Interspar-Geschäftsführung)
klug genug war
zu erkennen, wo die Reise hin-
geht. Somit wurden rechtzeitig
die Weichen gestellt, die uns
heute aus internationaler Sicht
zum Vorzeigeunternehmen machen.
Der Kern des Konzeptes
sind individuell abgestimmte
Warenwelten, die neben den Produkten
des täglichen Bedarfs für
den Kunden Vielfalt einerseits
und Erlebnis andererseits bieten.
Solche Warenwelten setzen sich
aus artverwandten Produktgruppen
zusammen. Da wären zu
nennen: „Spielwaren“, „Küche
und Tisch“ oder „Papier, Büro
und Schreibwaren“. Mit unserer
Warenwelt „Spielwaren“ sind
wir mittlerweile zum größten
Spielwarenhändler Österreichs
geworden. Wir bekommen mittlerweile
verstärkt Besuch von
deutschen Unternehmen, die unsere
Konzepte eifrig studieren.
Sie sind zwar nicht an
Outlets, aber an Sitzplätzen
gemessen sicher einer der
„Die Situation stellt sich für
uns insgesamt als traurig dar.
Wirtschaftlich gesehen
ist es sogar schmerzhaft.“
Sonderteil INTERSPAR
Fritz Seher über die Raucher-Verordnung
in der Gastronomie.
Zur Person:
Mag. Fritz Seher ist gebürtiger Wiener
(Jg. 1949) und hat in Wien und Innsbruck Betriebswirtschaft
studiert. Zu seinen beruflichen
Stationen zählen Hofer, Meinl und Spar.
Danach war er Konzernchef beim Nahrungsmittel-
und Convenience-Spezialisten Vivatis.
Seit September 2007 ist Seher Geschäftsführer
der Interspar GesmbH (ca. 7.000 Mitarbeiter),
eines Tochterunternehmens der
SPAR Österreichische Warenhandels-AG.
Der erste Interspar wurde 1970 eröffnet.
Heute ist das Unternehmen Marktführer in
Österreich im Bereich Hypermärkte.
größten Systemgastronomen
Österreichs, was kaum jemand
wissen dürfte. Ist das Ihre Absicht?
Seher: Wieso nicht auch an Outlets?
Wir verfügen über 50 Restaurants
und 26 Kaffeehäuser der
Marke „Cappuccino“. Wenn ich
McDonald’s nun mal ausklammere,
fallen mir nicht mehr viele
Anbieter ein, die eine vergleichbare
Anzahl an Outlets haben.
Wenn wir die Definition
eingrenzen und es bei Handelsgastronomie
belassen, sehen
Sie sich als Österreichs größter
Handelsgastronom. Ist das korrekt?
Seher: Ja, das ist korrekt. Und
wir werden jetzt auch einiges bewegen,
um diese Tatsache auch
bekannter zu machen.
Der System-Zug ist laut
Ihrem Restaurant-Chef angefahren.
Wann bzw. wie erreicht
er ein Tempo, mit dem Sie
zufrieden sind?
Seher: Wir haben unser Konzept
bereits Systemgastronomie genannt,
ohne es – von einer zentralen
Verwaltung einmal abgesehen
– in Wirklichkeit zu sein. Die
mit dem Konzept untrennbar
verbundenen Schritte der Standardisierung
sind allerdings jetzt
bereits in der Umsetzung. Wir
planen für nächstes Jahr zehn
Restaurant-Projekte, die alle
nach dem Interspar-System funktionieren.
Und die bestehenden
Betriebe werden in etwa einem
Jahr so weit sein. Wir fahren also
schon ziemlich schnell.
Ende 2010 sehen Sie die
Umstellung abgeschlossen?
Seher: Ja, allerspätestens.
Vor Ihrer Zeit als Interspar-
Geschäftsführer leiteten Sie
einen verzweigten Nahrungsmittel-
und Convenience-Konzern.
Was können die Restaurants von
diesem Genre lernen?
Seher: Eine ganze Menge. Vor allem
in den Punkten Kosteneinsparung
und Standardisierung
habe ich sicherlich viel mitge-
bracht. Es wurden beispielsweise
gerade zwei standardisierte Küchentypen
für die Restaurants
definiert. Je nach Outlet kommt
eine Küche A oder eine Küche B
rein. Durch diese klare Konzeption
lernen wir enorm viel, was
Bauaufsicht und standardisierte
Flächenabstimmung anbelangt.
Gerade beim Bauen entstehen da
ja oft Mehrkosten. Im Vergleich
zur Vergangenheit können wir
heute bei einem Restaurant bis
zu 100 m 2 Fläche bei gleichem
Output einsparen. Auf der Produktseite
ist es ähnlich. Wir haben
beispielsweise definiert, wie
der klassische Schweinsbraten
aussehen muss. Und das läuft
von Wien bis Bregenz nach dem
gleichen Muster ab. Bei den Beilagen
allerdings kann selbstverständlich
auf regionale Unterschiede
eingegangen werden. In
einem Land, wo es Dutzende
Knödelarten gibt, wollen wir niemandem
vorschreiben, welchen
Knödel er essen muss. Da sind
unsere Köche auch aufgerufen,
die Gäste zu verwöhnen. Und
schließlich haben wir durch Zulieferer
die Erkenntnis gewonnen,
dass wir beispielsweise
keine Grammelknödel selber machen
müssen. Weil der Produzent
das nicht nur besser und verlässlicher
kann, sondern auch wesentlich
billiger.
Trotzdem bleibt die Gastronomie
– bei aller Systematisierung
– ein Geschäft von
und mit Menschen und Gästen.
Wie lässt sich ein zu steriler,
vielleicht auch zu billiger Charakter
verhindern?
Seher: Dazu haben wir unter anderem
das Gastro-College etabliert.
Hier geht es vor allem darum,
unsere Dienstleistungsorientierung
zu verinnerlichen. Unsere
Leute bekommen nicht nur
rein fachliche Technik- oder Barista-Schulungen.
Ganz wesentliche
Inhalte sind Gastfreundschaft
und professionelle Gästebehandlung.
Wir wissen, dass gerade
diese Punkte extrem erfolgsrelevant
sind. Das Service muss
ganz klar freundlich, kompetent