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Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Mertens und Dipl.-Wirtsch.-Ing. Wolfgang Faisst, Nürnberg
Die Autoren geben eine grundlegende Einführung in
das Konzept der Virtuellen Unternehmen und heben
sechs Merkmale hervor. Sie diskutieren erfolgsfördernde
und -hemmende Faktoren Virtueller Unternehmen
und skizzieren charakteristische Lebensphasen.
Schließlich beschreiben sie die Informations-
und Kommunikationstechnik als Gestaltungselement
zwischenbetrieblicher Kooperationen.
Der Beitrag entspricht in gekürzter Form einem in
der Zeitschrift technologie & management im Juli
1995 erschienenen Aufsatz der Verfasser.
1 Einleitung - die Vision - Beispiele
In einem Aufsatz über Virtuelle Unternehmen schreibt
Semich (Übersetzung nach Semich 1994 durch die Autoren):
„Wäre es nicht wunderbar, wenn Sie ein wirklich
gewinnträchtiges Unternehmen betreiben könnten, ohne
die Arbeit zu tun? Sie würden sich damit begnügen, ein
großartiges neues Produkt auszudenken oder eine Idee
zu kaufen, und dann nur noch den ganzen Prozeß orchestrieren.
Die Arbeit würden Konstruktionsbüros,
Komponentenlieferanten, Montagebetriebe, Distributoren
verrichten, die sich am Bedarf der Kunden orientieren.“
Beispiel:
Man stelle sich ein deutsches Großunternehmen vor, das
einem ostasiatischen Staat auf dessen Ausschreibung hin ein
modernes Verkehrssystem anbietet und einem internationalen
Konkurrenten unterliegt. Ursache sei, daß der deutsche Bieter
zu wenig Produkte sowie Dienstleistungen des Kunden-Landes
berücksichtigt und einige weitere Schwächen bei Zulieferern
offenbart. Die Deutschen erhalten eine zweite Chance
und sollen in acht Wochen ein verbessertes Angebot präsentieren.
Sie müssen in kürzester Zeit Vereinbarungen mit einer
Reihe von Unternehmen treffen und mit diesen gemeinsam
u.a. neue Kalkulationen durchführen sowie einen stark veränderten
Projektplan mit vielen Details ausarbeiten. Die Herausforderung
besteht darin, die größere Zahl von Parteien so zu
„verschweißen“, daß der Kunde den Eindruck gewinnt, er habe
es mit einem Partner zu tun.
2 Wesen des Virtuellen Unternehmens
2.1 Definition
„Virtuell bezeichnet etwas, das möglich oder künstlich ist,
etwas, das wirkt ‘als ob’, der Kraft oder der Möglichkeit
nach vorhanden, ‘scheinbar’ (Duden) ist oder ‘existing in
the mind, especially as a product of imagination’
(American Heritage Dictionary)“ (Klein 1994).
Der Begriff „Virtuelles Unternehmen“ (wir wollen in der
Folge mit „VU“ abkürzen) wurde in Anlehnung an die
virtuelle Speichertechnik in der Informatik geprägt. So
wie durch virtuelle Speicher zusätzliche Ressourcen
(Hauptspeichererweiterungen) erübrigt werden, indem
man die Informationsflüsse geschickt zwischen dem
vorhandenen Hauptspeicher und Paging-Bereichen auf
Platten steuert, will man bei VU den Aufbau zusätzlicher
Institutionen vermeiden (vgl. Mertens 1994).
Ein VU basiert auf einem Netzwerk von Betrieben, die
sich rasch zusammenschließen, um eine sich bietende
Wettbewerbschance zu nutzen. Ein Unternehmen allein
kann das notwendige Know-how durch Übernahmen
oder Fusionen wegen deren Kosten sowie Risiken kaum
erlangen. Der interne Aufbau erweist sich auf der anderen
Seite als zu zeitaufwendig und in stark innovierenden
Märkten z.T. unmöglich. Daher bleibt dem Betrieb nur
die Kooperation mit anderen Unternehmen. In einem VU
teilen die Partner Kosten, Risiken und Wissen. Sie agieren
gemeinsam auf den nationalen und globalen Märkten,
wobei jeder „Mitspieler“ seine „komparativen Vorteile”
einbringt. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist hierbei
eine hochentwickelte Informationsinfrastruktur, welche
die „verteilten” Mitgliedsunternehmen auch über
große Entfernungen „zusammenbindet”. Nach Ende der
Marktaufgabe, sei dies nach einem Jahr oder Jahrzehnt,
löst sich die Organisationsstruktur wieder auf bzw. macht
Platz für neue Allianzen.
Noch keine Einigkeit herrscht darüber, ob neben Unternehmensverbünden,
die nur eine zeitlich begrenzte Auf-

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gabe (eben die „Mission“) erfüllen („opportunistische
Partnerschaften“), auch solche dazugehören, die auf
Dauer angelegt sind. Temporäre Formen der Zusammenarbeit
gelten als höher entwickelt, da der ständige
Partnerwechsel ein größeres Maß an Flexibilität in bezug
auf Unternehmenskultur und Informationstechnik verlangt.
2.2 Wichtige Merkmale
2.2.1 Partnerschaften in Netzwerken mit anderen
Unternehmen
Der starre unternehmensinterne Verbund wird immer
mehr gelockert. Dies geschieht durch Dezentralisierung
und Schaffung interner Märkte, in denen autonom agierende
Marktparteien (Profit Centers, Fertigungssegmente
etc.) auftreten. Auf der anderen Seite werden
Zulieferer beispielsweise über Single Sourcing etc. immer
enger gebunden. Dies könnte dahin konvergieren,
daß eine Einheit innerhalb der Kooperation anderen
ohne Rücksicht darauf gegenübertritt, ob es sich um
interne Profit Center oder externe Unternehmen handelt.
Gruppieren sich diese autonomen Elemente in Netzwerken,
dann können sie sich die Vorteile der Netzgröße
zunutze machen, ohne die Flexibilität und Überschaubarkeit
kleiner Einheiten aufzugeben.
Zulieferer
Broker
Marketing/
Vertrieb
INTERNES NETZWERK
Zulieferer
Zulieferer
Leader
Zulieferer
Zulieferer
Produktion
Entwicklung/Konstruktion
Zulieferer
Broker
Produktion
Entwicklung/Konstruktion
Marketing/
Vertrieb
STABILES NETZWERK DYNAMISCHES NETZWERK
Abbildung 1: Netzwerktypen nach Snow u.a.
Snow u.a. (Snow u.a. 1992) unterscheiden drei Unternehmensnetzwerktypen
(vgl. Abbildung 1). Das interne
Netzwerk verkörpert die dezentralisierte Organisationsstruktur
eines Unternehmens, das aus Profit Centern
besteht (Beispiel ABB). Im stabilen Netzwerk schart ein
führendes Unternehmen wie BMW oder General Motors
zahlreiche Zulieferer um sich, die für einen Großteil der
gesamten Wörtschöpfung verantwortlich sind. Ebenso
kann ein Unternehmen sich für die Befriedigung spezieller
Kundenwünsche einen Pool von Firmen halten, die
zuvor ausgewählt und zertifiziert wurden.
Das dynamische Netzwerk stellt die extremste Form
von Outsourcing betrieblicher Funktionen dar (vgl. das
unten skizzierte Beispiel von Ambra), wobei der Broker
je nach Situation unterschiedliche Partner zusammenführt.
Die oben vorgestellte Netzwerktypologie ist
Grundlage für VU. Die Partner gehen im VU ein quasi
symbiotisches Verhältnis ein, das über die herkömmlichen
Formen von Geschäftsbeziehungen hinausreicht
und in diesem Ausmaß sowie die Intensität in den bisherigen
Kooperationsformen nicht anzutreffen war.
2.2.2 Konzentration auf Kernkompetenzen
Beim Zusammenschluß in der Vision des VU-Netzwerkes
bringt jedes Unternehmen seine Kernkompetenzen
ein, welche die Expertise der anderen Netzwerkteilnehmer
synergetisch ergänzen. Das VU ist somit eine
„Best-of-everything-Organization”, d.h. ein Spitzenunternehmen
auf Zeit.
Beispiel:
Ambra, eine Tochterfirma der IBM, vertrieb IBM-kompatible PC
unter Verwendung einer Virtuellen Organisationsstruktur. Die
Firma wurde mit 80 Leuten in Raleigh, North Carolina, gegründet.
Diese Mitarbeiter koordinierten die Aktivitäten von
zuletzt fünf Betrieben, von denen keine Ambra gehörte. Diese
Unternehmen gebrauchten ihr Wissen und ihre Fähigkeiten,
um andere Produkte und Dienstleistungen zur gleichen Zeit zu
erstellen, wie sie das für Ambra taten. Wearnes Technologies
aus Singapur erstellte das Design, fertigte Komponenten und
übernahm die Beschaffung. SCI Systeme montierte die PC auf
konkreten Abruf hin. Die Werbeagentur AI besorgte das Marketing.
Merisel übernahm die Auftragsannahme und den Ver-

Transformation von
Unternehmensaktivitäten
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trieb. Ein Spinoff von IBM schließlich kümmerte sich um Service
und Kundendienst. Als die Gewinne Mitte 1994 schmäler
wurden, liefen die Aktivitäten von Ambra aus.
2.2.3 Überwindung räumlicher und zeitlicher Distanz
bei der Leistungserstellung
Für den Kunden erscheinen die Leistungen einer virtuellen
Organisation wie aus einer Hand, obwohl sie faktisch
das Ergebnis einer auf viele unabhängige Träger verteilten
Leistungserstellung sind. Die Unternehmensidentität
(Corporate Identity) geht in eine Marken- bzw. Produktidentität
über. Man kennt dies etwa von Marken großer
Versandhäuser, z.B. „PRIVILEG“.
2.2.4 Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie
(IuK)
Ein VU ist in Spezialfällen auch ohne Informationstechnologie
(IT) denkbar, aber durch ihren Einsatz wird neben
neuen Größenordnungen der Geschwindigkeit und
der Qualität des Informationsaustausches auch die Koordination
von vorher aufgrund der Kosten als kaum
synchronisierbar geltenden Aktivitäten ermöglicht (vgl.
Malone u.a. 1993). Durch die rasante Entwicklung der IT
werden generell neue Freiheitsgrade bei der Gestaltung
von Unternehmensstrategien sowie Organisationsformen
und so speziell auch von VU eröffnet.
hoch
5. Neudefinition des Geschäftszwecks
Das Fünf-Ebenen Modell von Venkatraman (vgl. Abbildung
2) verdeutlicht die durch IT induzierte Veränderung
von Unternehmen. VU wären hier auf Ebene 4 anzusiedeln
(vgl. Venkatraman 1991, S. 127).
2.2.5 Individualisierung von Produkten bzw. Lösungen
VU erweisen sich als vorteilhaft, wenn es darum geht,
innovative Produkte (Innovation durch Kooperation) zu
vermarkten oder kundenindividuelle Lösungen
(Variantenvielfalt) zu erzeugen. In der Vision der Amerikaner
Goldman und Nagel (Goldman u.a. 1994) soll ein
VU nach dem Entstehen des Kundenwunsches gemeinsam
mit dem Empfänger ein direkt auf dessen Bedürfnisse
abgestelltes (individuelles) Produkt schaffen.
3 Wurzeln
Die von vielen Fachleuten und Laien diskutierten Managementtechniken
und Trends der Unternehmensgestaltung
sind auch ein Grund, sich mit VU zu befassen (s.
Abbildung 3).
Konzernbildung, Fusionen
Internationalisierung
Standortverlagerung
Segmentierung
Fraktale Fabrik
Telearbeit
Weltweite
Datenkommunikation
System-Integration
VU
Beschränkung
auf Kernkompetenzen
Outsourcing
Vermeiden personeller
Überkapazitäten
Kurze Modell-Lebenszyklen
Business Process Reengineering
Lean Management
Supply Chain Management
Kunden-Orientierung
Service-Orientierung/Mehrwertdienste
4. Neugestaltung des Geschäfts-Netzwerkes
3. Neugestaltung von Geschäftsprozessen
2. Unternehmensinterne Integration
Abbildung 3: VU-Wurzeln
4 VU und alternative Formen der Unternehmens-
Kooperation
niedrig
1. Innerbetriebliche Insellösungen
niedrig
Reichweite des
potentiellen Nutzens
Abbildung 2: Unternehmensveränderungen durch IuK
(Fünf-Ebenen-Modell)
hoch
4.1 Abgrenzung zu anderen Organisationsformen
Wie so oft, stellen auch VU keine völlig neue Entwicklung
dar; vielmehr spürt man die Verwandtschaft zu an-

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deren Kooperationsformen. In der Folge bemühen wir
uns daher um eine Abgrenzung (s. Tabelle 1).
Verbundformen
Strategische
Allianz
Attribute der Verbundform
im Unterschied zu VU
Weniger tiefe Verbindung
Kaum Virtualisierung
der Leistungserstellung
Vorwiegend von Großbetrieben
gegründet
Besteht neben Kerngeschäft
4. Komponentenproduktion und -zulieferung, wie etwa in
der Automobilherstellung schon sehr weit gediehen
5. Besondere Finanzierungsfälle, etwa Sanierungen
Beispiel Metallgesellschaft
6. Großschaden-/Rückversicherung
Bei all diesen Vorhaben handelt es sich meist um solche,
bei denen Geschwindigkeit eine sehr große Rolle
spielt, es werden auch immer wieder sogenannte Crash-
Vorhaben zu bewältigen sein.
Konzern
Kartell
Konsortium
Beherrschungsvertrag
Dient zur Wettbewerbsbeschränkung
Beinhaltet formales Beiwerk
6 Voraussetzungen
6.1 Notwendige und fördernde Faktoren
6.1.1 Vertrauen
Joint Venture
Erfordert Neugründung
Keiretsu
Feste Mitgliedschaft der Partner
Tabelle 1: Unterschiede zu anderen Verbundformen
Neu am Konzept eines VU ist die Kombination der einzelnen
Kennzeichen (vgl. oben den Abschnitt über wichtige
Merkmale), so wie z.B. das Total Quality Management
auch weniger durch neue Elemente als durch die
Kombination bekannter Bausteine (Kundenorientierung,
Qualitätszirkel, statistische Methoden, Gruppenarbeit
usw.) charakterisiert ist.
5 Typologie nach Funktionen
Bausteine einer solchen Typologie könnten unter anderem
sein:
1. Projektakquisition und -durchführung, z.B. Bau- oder
andere Infrastrukturvorhaben im Ausland (Siemens-
Verkehrssystem)
2. Absatznetze, insbesondere für Schwerpunktaktionen,
wie z.B. Vermarktung einer überreichen Ernte, technischen
Innovationen
3. Logistische Felder, wie z.B. Reiseagenturen/ Urlaubsveranstalter
oder zwischenbetrieblich koordinierte
Güterlogistik
Da das Wesen der VU die Preisgabe strategischer
Funktionen beinhaltet und da wegen des Zeitdrucks
beim kurzfristigen Aufbau von VU auf komplexe und
zeitraubende Absicherungen verzichtet wird, sind vertrauensbildende
Maßnahmen sowie eine offene Kultur
unerläßlich für den Erfolg. Kontrollen können eher durch
die IV erfolgen.
6.1.2 Fit
Die Partner müssen strategisch, in der Aufbau- und Ablauforganisation,
unternehmenskulturell sowie informationstechnisch
zueinander passen. Entscheidend für das
Gelingen einer Kooperation ist das Herstellen einer Win-
Win-Situation. Umgekehrt sind Nullsummenspiele keine
passende Basis.
6.1.3 Flexible IV-Systeme
Es sind flexible IV-Systeme nötig, die schnelle Anpassungen
nach dem „Plug and Play“-Prinzip (Analogie zu
einer Stereoanlage) an neue Produkte, neue Prozesse
oder IV-Systeme neuer Partner erlauben. Bei einem
Wandel sollte es möglich sein, eine quasi automatische
Umkonfiguration der IV und der Organisation vorzunehmen.

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6.1.4 Geeignete Mitarbeiter
Für den „Virtual Employee“ wird die Identifikation mit
dem Unternehmen durch die Identifikation mit den Produkten
des VU ersetzt. Dies kann zu Problemen führen,
wie sie bei Leiharbeitern auftauchen.
6.2 Verhindernde und hemmende Faktoren
Einflüsse, die in besonderer Weise geeignet sind, den
Aufbau oder das Funktionieren von VU zu erschweren,
sind eine Art Proporzdenken, die „Not-Invented-Here“-
Attitude, fehlende bzw. unausgereifte Standards (vgl. IV-
Unterstützung) und die Furcht, daß es bei der Auflösung
des Gebildes zu Konflikten kommen kann.
7 Lebensphasen
7.1 Anbahnung - Partnersuche
Es stellt sich die Frage, wie es überhaupt zur Gründung
eines VU kommt. Nehmen wir einmal an, ein Visionär
wolle ein solches Unternehmen gründen. Vermutlich wird
er zunächst als Partner an Personen bzw. Unternehmen
denken, mit denen er längerfristige Geschäftsbeziehungen
unterhält und schon früher kooperiert hat. Da das
Vertrauensverhältnis wichtig ist, wird sich ein „harter
Kern“ herauskristallisieren.
7.2 Vereinbarung
Hat sich die Grundzusammensetzung des kommenden
VU herausgebildet, so geht es in weiteren Verhandlungen
um die genauere Ausgestaltung. „Das Aufeinandertreffen
der Kooperationsträger aus den verschiedenen
Partnerunternehmungen (Multiorganisationalität) bei
kollektiven Entscheidungen (Multipersonalität), ohne daß
formale, einseitige Weisungsrechte bestehen, bereitet
große Schwierigkeiten bei der Entscheidungsfindung,
welche sich potenzieren, wenn die Partner aus sehr unterschiedlichen
soziokulturellen Umwelten
(Multinationalität) stammen.“ (Tröndle 1986, S. 6). In der
Vereinbarungsphase Verflechtungsintensität (Dauer der
Verbindung, Ressourcenzuordnung), Arbeitsteilung,
Koordinationsformen (z.B. Stimm- oder Vetorechte),
Formalisierungsgrad: Festlegung von Verfahrensregeln
sowie Projektmanagement zu klären.
7.3 Durchführung
Auf der operativen Ebene wird es zur Angleichung bzw.
Verschmelzung der Informationsverarbeitungssysteme
(IV-Systeme) kommen. Unternehmensinterne Umstrukturierungen
werden ebenfalls notwendig sein, da durch
die Kooperation Aufgaben wegfallen und neue entstehen.
In dieser Phase können elektronische Hilfsmittel
eine besondere Rolle spielen (vgl. Abschnitt über IV-
Unterstützung).
7.4 Auflösung
Nach Beendigung der Mission ist u.a. an eine Sicherung
von Ergebnissen in Erfahrungs- oder Know-how-Datenbanken
zu denken. Verfahrensschritte bei der Auflösung
des VU sollten schon zu Beginn festgelegt werden.
8 IV-Unterstützung
8.1 IV-Methoden
Eine zumindest lose Kopplung von informationstechnischen
Hilfsmitteln und Anwendungssystemen dürfte in
vielen VU zum Kritischen Erfolgsfaktor (umgekehrt die
mangelnde Kompatibilität zum Kritischen Mißerfolgsfaktor)
werden. Beispielsweise benötigen VU eine gewisse
Harmonisierung der Kalkulationsmethoden, der zwischenbetrieblichen
Leistungsverrechnung, der Projektmanagementsysteme
und der Produktdatenbanken. Hier
liegt noch ein sehr großer Bedarf an Forschung, Entwicklung
und Erprobung. Vor allem müssen möglichst
problemlose Normen geschaffen werden. Spezielle IV-
Hilfsmittel für VU zeigt die Tabelle 2.

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Hilfsmittel
Elektronischer Unternehmenskatalog
Elektronisches Organisationshandbuch
(ELO)
Computergestützte
Organisationstools
Workflow- Management
und Groupware
Führungsinformationssysteme
(FIS)
Tabelle 2: Spezielle IV-Hilfsmittel
Bemerkungen
Die Unternehmen präsentieren sich
in Form von elektronischen Gelben
Seiten auf einer gemeinsamen
Plattform (z.B. WWW). Sie geben
eine Unternehmensdarstellung, das
Portfolio, Referenzen und Kontaktadressen
bekannt.
Ein ELO ist vergleichbar mit einem
elektronischen Produktkatalog und
enthält Informationen über Aufbau,
Abläufe, Mitarbeiter sowie Produkte
bzw. Dienstleistungen einer Organisation
(vgl. Chrapary u.a. 1991).
Jeder VU-Partner sollte einen Zugang
zum ELO der anderen erhalten,
um die richtigen Ansprechpartner
zur effizienten Realisierung gemeinsamer
Geschäftsprozesse
schnell zu ermitteln.
Zur Wahl geeigneter Koordinationsstrukturen
sowie zur effizienten
Organisationsgestaltung können
computergestützte Tools (inkl. Meta-
Ablaufpläne für die Ablauforganisation)
verwendet werden. Im Idealfall
steht am Ende ein Abbild der Aufbau-
und Ablauforganisation des VU
im Rechner.
Workflow-Management kann für die
Steuerung und Überwachung von
zwischenbetrieblichen Geschäftsprozessen
verwendet werden. Die
Entwicklung adaptiver Workflow-
Systeme erleichtert die dynamische
Anpassung an immer neue Geschäftsprozesse.
Die Unterstützung
von zeitlich und örtlich getrennten
Gruppenprozessen wird durch Email,
Desktop-Videokonferenzen usw.
geleistet. Negative Effekte von traditionellen
Gruppensitzungen werden
durch die Verwendung von Groupware
bzw. Computerkonferenzen
vermieden.
Für die Führung im VU sowie der
jeweiligen Partnerunternehmen sind
entsprechende Berichte notwendig.
Ein FIS im VU sollte unterschiedliche
Berichtsphilosophien, heterogene
Datenbanken, international verschiedene
Rechnungslegung,
Sprachunterschiede sowie semantische
Differenzen beispielsweise bei
Kennzahlen berücksichtigen. Die
Idee des Data Warehouse läßt sich
ebenfalls übertragen.
8.2 Architekturkonzepte einer gemeinsamen Informationsverarbeitung
Grundlegend für jede Form einer rechnergestützten
Kommunikation ist die Vernetzung der Partner beispielsweise
mittels Internet. Aufbauend auf einer derartigen
Vernetzung lassen sich drei verschiedene Stufen
einer IV-Architektur realisieren, die die Kommunikation in
unterschiedlicher Intensität und auf unterschiedlichem
Niveau unterstützen können (s. Abbildung 4). Die unterste
Ebene bildet die Applikations-Kommunikation über
einheitliche Kommunikationsschnittstellen und
-standards. Die nächste, höher entwickelte Variante ist
das Daten-Sharing zum Zugriff auf gemeinsame Datenbestände.
Beim Applikations-Sharing werden die Anwendungssysteme
der Partner in einer Art und Weise
vereint, daß Multi-User-Systeme im Sinne von Groupware
entstehen.
Unternehmen A
Daten-
Sharing
Unternehmen B
Abbildung 4: IV-Architektur
9 Schluß
Applikations-
Sharing
Unternehmen C
Applikations-
Kommunikation
VU sind eine junge Spielart unter vielen Kooperationsformen.
Es ist noch zu früh zu erkennen, ob wir es mit einem
vorübergehenden Modebegriff zu tun haben. Einige
reizvolle Eigenschaften der VU könnten helfen, einen
Bedarf an Organisationsstrukturen zu decken, den veränderte
ökonomische Umwelten mit sich bringen - in den

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Kategorien der Innovationstheorie wäre einerseits von
einem Bedarfssog zu sprechen. Andererseits erzeugen
vor allem informationstechnische Neuerungen auch einen
sog. Technologiedruck. Beides zusammengenommen
läßt es geraten erscheinen, Möglichkeiten und
Grenzen von VU zu erforschen.
10 Bemerkung
Der Beitrag basiert auf Erkenntnissen aus dem Forschungsprojekt
„Informations- und Kommunikationssysteme
als Gestaltungselement Virtueller Unternehmen“,
welches von der DFG unter der Nummer Me 241/16-1
gefördert wird. Beteiligte Partner sind das Betriebswirtschaftliche
Institut, Bereich Wirtschaftsinformatik I der
Universität Erlangen-Nürnberg (Prof. Dr. Dr. h.c. mult. P.
Mertens), das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität
Leipzig (Prof. Dr. D. Ehrenberg) und assoziiert
das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern
in der Schweiz (Prof. Dr. J. Griese).
Literatur:
Brand, C., Das Virtuelle Unternehmen, Diplomarbeit,
Bern 1994.
Chrapary, H.-J., Rosenow-Schreiner, E. und Waldhör,
K., Das Elektronische Organisationshandbuch, in: Lutze,
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Malone, T. und Rockart, J., How Will Information Technology
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Mertens, P., Virtuelle Unternehmen, WIRTSCHAFTSIN-
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Prahalad, C. und Hamel, G., The Core Competence of
the Corporation, Harvard Business Review 68 (1990)
5/6, S. 79-91.
Semich, J.W., Information Replaces Inventory at the
Virtual Corp., Datamation 15 (1994) 7, S. 37-42.
Scholz, C., Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept
der Zukunft?, Arbeitsbericht Nr. 30 des Lehrstuhls für
Betriebwirtschaftslehre, insbesondere Organisation,
Personal- und Informationsmanagement der Universität
Saarbrücken 1994.
Snow, C., Miles, R., Coleman, H., Managing 21st Century
Network Organization, Organizational Dynamics 20
(1992) 3, S. 5-20.
Tröndle, D., Kooperationsmanagement, Bergisch-Gladbach
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Venkatraman, N., IT-Induced Business Reconfiguration,
in: Scott Morton, M. (Hrsg.), The Corporation of the
1990s, Oxford 1991, S. 122-158.