Mit integrierten Planungsmodellen neue Strategien auf Herz und ...

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Mit integrierten Planungsmodellen neue Strategien
auf Herz und Nieren prüfen
Die strategische Neupositionierung sowie die Restrukturierung von Unternehmen ist in den meisten Fällen ein komplexes
Unterfangen. Um Aufsichtsgremien, Investoren oder Finanzmittelgeber von der Wirksamkeit einer neuen
Strategie oder restrukturierenden Maßnahme zu überzeugen, bedarf es der Darstellung harter Fakten. Integrierte
Planungsmodelle sind in der Lage, über betriebswirtschaftliche Sichtweisen und Analysen die notwendige Transparenz
zu erzeugen und die Entscheidungsqualität über strategische Optionen deutlich zu verbessern.
STRATEGISCHE PLANUNG · STRATEGISCHE POSITION · STRATEGIEUMSETZUNG · PLANUNGSMODELL · RESTRUKTURIERUNG
Aufbau und Struktur eines integrierten
Planungsmodells
Das Herzstück eines integrierten Planungsmodells besteht aus
einer Gewinn- und Verlustrechnung, der Bilanz und einer
Cashflow-Betrachtung. In der Regel sollten Umsatz, Personalund
Materialaufwände gesondert dargestellt und geplant
werden. Auch Investitionen und daraus resultierende Abschreibungen
sowie deren Finanzierung sind in eigenen Kalkulationen
herzuleiten. Und schließlich darf eine detaillierte
Darstellung der Liquiditätsentwicklung auf keinen Fall fehlen.
Alle Elemente sollten im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung
so weit wie möglich miteinander verknüpft werden. So
leiten sich zum Beispiel Abschreibungen aus dem Investitionsplan
ab und Zins- und Tilgungsleistungen aus dem Finanzplan.
Ein ideal typisches Modell bildet neben einer Hochrechnung
für das aktuell laufende Geschäftsjahr mindestens zwei
abgeschlossene (und bestenfalls testierte) Geschäftsjahre sowie
fünf zukünftige Planjahre ab, wobei für das erste Planjahr
zumeist bereits ein Wirtschaftsplan oder Unternehmensplan
besteht. Ein weiteres wichtiges Element stellt die Abbildung
von strategischen Maßnahmen dar, die in der gleichen Struktur
in das Modell integriert werden wie die Planjahre. Die
Anzahl der Maßnahmen ist grundsätzlich nicht beschränkt.
Alle Maßnahmen werden zudem in Summation zusammen
abgebildet. Somit kann im Modell beispielsweise die GuV ohne
Maßnahmen und mit Maßnahmen gezeigt werden. Jedes
Planungsmodell enthält einen Kennzahlenblock mit den wichtigsten
Erfolgs- und Bilanzkennzahlen. Sofern ein Modell
vollständig aufgebaut worden ist, lassen sich über die Veränderung
von Kennzahlen, Maßnahmen oder auch einzelnen
Plandaten in den einzelnen Elementen Annahmen verändern
und Szenarien simulieren.
Integration von verschiedenen Elementen im Sinne einer ganzheitlichen Planung
Die Integrierte Planungsrechnung stellt ein HGB- bzw. KHBV-konformes
Vorgehensmodell im Rahmen der Unternehmens planung dar.
Sie bleibt dabei nicht auf wenige Elemente (z. B. Erfolgs planung)
beschränkt , sondern berücksichtigt ebenso Planungen zu Bilanz,
Investitionen , Finanzierung und Liquidität.
Sie kann sowohl die Ziele einer strategischen als auch einer operativen
Planung erfüllen.
Der entscheidende Mehrwert liegt in der Integration der Elemente
im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung.
Kennzahlenbasierte Analysen ermöglichen strategische
Entscheidungsvorbereitungen .
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Die Abbildung der strategischen Position im Modell
In der Curacontact-Ausgabe 01/2012 wurde über „Die eigene
Position in Markt und Wettbewerb – Vorgehen und Instrumentenwahl
bei der Analyse“ berichtet. Jedem Unternehmen
im Gesundheits- und Sozialwesen kann nur empfohlen werden,
die eigene strategische Position regelmäßig zu analysieren,
um Chancen und Risiken frühzeitig (vor dem Wettbewerber)
zu erkennen und Maßnahmen daraus abzuleiten. Über
ein integriertes Planungsmodell sind aus den abgelaufenen
Geschäftsjahren und der aktuellen Hochrechnung des laufenden
Jahres die eigenen Stärken und Schwächen erkennbar.
Dies muss nicht zwingend am Ergebnis festgemacht werden,
sondern kann z. B. auch aus einzelnen Erlös- oder Aufwandsarten
abgeleitet werden. Am Beispiel Krankenhaus wäre ein
relativ geringer Anteil an Wahlleistungserlösen gegebenenfalls
ein Indiz dafür, dass dem Haus hier die Voraussetzungen
für höhere Erlöse fehlen. Die gezielte Auswertung von Kennzahlen
offenbart Stärken und Schwächen wie z. B. gute oder
schlechte Eigen- und Fremdkapitalquoten oder wirtschaftliche
und weniger wirtschaftliche Bereiche. Eine gründliche und ehrliche
Analyse und das Ziehen von Schlussfolgerungen sind
nur mit Hilfe der über das Modell geschaffenen Transparenz
möglich.
Die Abbildung strategischer Wahlmöglichkeiten
im Modell
Im Zuge strategischer Planungen bieten sich oftmals verschiedene
Möglichkeiten künftiger Entwicklung für ein Unternehmen
an. Daher sollte jede mögliche Option auf ihre betriebswirtschaftlichen
Vor- und Nachteile hin beleuchtet werden. Dies ist
über das integrierte Planungsmodell in hervorragender Weise
möglich, da Szenarien simuliert und vergleichend nebeneinander
gestellt werden können. Ein Beispiel: Ein Altenheimbetreiber
überlegt, sein stationäres Leistungsangebot deutlich auszubauen.
Hierbei gibt es mehrere räumliche und infrastrukturelle
Optionen in der Ausgestaltung des Leistungsangebots und der
damit verbundenen personellen und baulichen Investitionen.
Das Unternehmen entwickelt drei Szenarien, die auf ihre wirtschaftlichen,
bilanziellen und liquiditätsorientierten Auswirkungen
in den nächsten Jahren hin verglichen werden sollen. Über
das Planungsmodell kann jedes Szenario über eine eigene
Maßnahme abgebildet werden. Die Aktivierungsmöglichkeit
jeder einzelnen Maßnahme zeigt die konkreten Auswirkungen
in den jeweiligen Elementen des Modells. Den Entscheidungsgremien
sowie den finanzierenden Banken können die betriebswirtschaftlichen
Chancen und Risiken anschaulich dargestellt
werden.
Die Abbildung von Restrukturierungsmaßnahmen
im Modell
Integrierte Planungsmodelle lassen sich außer zur Strategieüberprüfung
in gleicher Weise hervorragend für die Entwicklung
und Simulation von Restrukturierungsmaßnahmen heranziehen.
Restrukturierungsmaßnahmen können direkten (z. B.
durch Kosteneinsparungen) oder auch indirekten (z. B. durch
organisatorische Optimierungen, die sich wiederum erlössteigernd
und/oder kostensenkend auswirken) Einfluss auf die
wirtschaftliche Situation eines Unternehmens haben. Damit lassen
sich sowohl Umfang als auch Anzahl der Maßnahmen
ausloten, um Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung
über den Zeithorizont in ein ausgeglichenes
Verhältnis zu überführen. Analyse und Bewertung der Maßnahmen
brauchen hierbei nicht auf ihre rechnerische Wirkung
reduziert zu bleiben. Im Ergebnis geht es darum, dass das
Modell auch Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zwischen
den Maßnahmen aufzeigt. Auch hier erhalten Unternehmensführung
und -aufsicht die notwendige Transparenz über die
Wirkung zukünftiger Maßnahmen.
Analysemöglichkeiten über Kennzahlenauswertung
und Szenariodarstellungen
Sofern ein Planungsmodell mit Daten gefüllt ist und Vollständigkeit
und Richtigkeit gegeben sind, bieten sich vielfältige
Analyse- und Szenarienmöglichkeiten an. Die Ableitung von
Kennzahlen ist fast ein „Abfallprodukt“ des Modells. Im Rahmen
der Analyse sollten Kennzahlen niemals isoliert betrachtet
und nur dann weiter differenziert werden, wenn dies einen
weitergehenden Erkenntnisgewinn mit sich bringt. Hilfreich ist
die Heranziehung externer Benchmarks, um eine weitergehende
Orientierung bei der Szenarienbewertung zu erlangen.
FAZIT
Der Einsatz integrierter Planungsmodelle zur Unternehmensentwicklung
im Gesundheits- und Sozialwesen ist
derzeit noch wenig verbreitet. Lediglich der Krankenhaussektor
verfügt hier bereits über Erfahrungen. Dem
anfänglich mit der Erstellung des Modells verbundenen
Aufwand steht ein hoher Nutzen gegenüber, der in einer
umfänglichen Transparenz als Basis für die Entscheidung
über die Umsetzung einer neuen Strategie oder in der
Wirksamkeit und Tragfähigkeit von Restrukturierungsmaßnahmen
liegt. Die Abbildung strategischer Maßnahmen
in integrierten Planungsmodellen wird damit obligatorisch.
Jochen Richter
CURACON GmbH
Leiter Geschäftsfeld
Unternehmensentwicklung
Tel. 02 51/9 22 08-232
jochen.richter@curacon.de
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