Aufbau eines Kennzahlensystems als Argumentationshilfe ... - tekom
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Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner<br />
Dr.-Ing. Wolfgang Sturz<br />
Seminar:<br />
<strong>Aufbau</strong> <strong>eines</strong> <strong>Kennzahlensystems</strong><br />
für Technische Kommunikation<br />
Grundlagen Kennzahlensysteme<br />
und praktische Übungen<br />
<strong>tekom</strong> Jahrestagung<br />
7. + 8. November 2013, Wiesbaden
Kurzprofil<br />
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner<br />
• FOM Hochschule für Oekonomie & Management<br />
• Lehrstuhl „Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation“<br />
• regionale Leitung Studiengang „Technologie- und Innovationsmanagement“<br />
• GMVK Berlin GmbH, Inhaber<br />
geplante Umfirmierung<br />
zuvor u.a.<br />
• Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland<br />
• Professur für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig<br />
• Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“<br />
• Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.<br />
• Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik sowie Studium der Arbeitsökonomie<br />
• Industriekaufmann<br />
2
Einführung<br />
Fallbeispiel: Liegezeiten vs. Bearbeitungszeiten<br />
Tätigkeit Bearbeitungszeit Liegezeit<br />
Informationen zusammentragen 10 Stunden 6 Tage<br />
Gebrauchsanweisung schreiben 40 Stunden 10 Tage<br />
Reviewprozess anstoßen 0,25 Stunden 1 Tag<br />
Review durchführen (Entwicklung) 0,5 Stunden 1 Tag<br />
Review durchführen (Produktmanagement) 0,5 Stunden 1 Tag<br />
Review durchführen (Qualitätssicherung) 0,5 Stunden 1 Tag<br />
Korrekturen einarbeiten, Übersetzung anstoßen 2 Stunden 1 Tag<br />
Übersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 Tage<br />
Grafische Bearbeitung durchführen, Druck anstoßen 5 Stunden 1 Tag<br />
66,75 Stunden 27 Tage<br />
Beispielhafte Stundenberechnung an einer durchschnittlichen 8-seitigen Gebrauchsanweisung<br />
3
Agenda<br />
• Konzeptionelle Grundlagen einer<br />
kennzahlengestützten Organisation<br />
• Klassische Kennzahlensysteme<br />
(Fallbeispiele i l und Übung)<br />
• Balanced Scorcard<br />
(Fallbeispiele und Übung)<br />
4
Agenda<br />
• Konzeptionelle Grundlagen einer<br />
kennzahlengestützten Organisation<br />
• Klassische Kennzahlensysteme<br />
(Fallbeispiele i l und Übung)<br />
• Balanced Scorecard<br />
(Fallbeispiele und Übung)<br />
5
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Ebenen der Unternehmensführung<br />
Prozesse<br />
Prozessziele<br />
Strategie<br />
Strategische Ziele<br />
Balanced Scorecard<br />
Kennzahlen<br />
Vision<br />
Mission<br />
Leitbild<br />
normative<br />
Ebene<br />
(10 Jahre)<br />
strategische<br />
Ebene<br />
Wohin gehen wir?<br />
Woran glauben wir?<br />
Wozu sind wir da?<br />
Was wollen wir erreichen?<br />
(z.B. Geschäftsergebnisse,<br />
Produktivität, Kompetenzen)<br />
Welche Ziele leiten<br />
(3-5Jahre) sich daraus für<br />
Abteilungen, Teams,<br />
Mitarbeiter etc. ab?<br />
Prozesse, Maßnahmen, Projekte<br />
taktisch-operative Ebene<br />
(1-3 Jahre)<br />
Controlling,<br />
Analysen, Berichte<br />
in Anlehnung an: Wagner, K. W. / Patzak, G.: Performance Excellence, 2007, S. 3<br />
6
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Controlling ≠ Kontrolle<br />
Kontrolle<br />
Controlling<br />
vergangenheitsbezogen<br />
zukunftsorientiert<br />
Fehler feststellen<br />
und Schuldige suchen<br />
Betriebsprozesse lenken<br />
(planen, steuern,<br />
koordinieren)<br />
7
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Controlling-Regelkreis<br />
<strong>als</strong> zentrale Managementfunktion für alle Linieninstanzen<br />
Definition von<br />
Zielgrößen<br />
(Kennzahlen)<br />
Maßnahmen<br />
ergreifen<br />
Kennzahlen<br />
erheben<br />
Abweichungsanalyse<br />
Soll- / Ist-<br />
Vergleich<br />
8
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Definition von Kennzahlen /<br />
Key Performance Indicator (KPI)<br />
• quantitative Daten (zahlenmäßige erfassbare<br />
betriebswirtschaftliche Sachverhalte)<br />
• bewusste Verdichtung der komplexen Realität<br />
• schneller und prägnanter Bericht über ein ökonomisches Aufgabenfeld<br />
das Management-Informationsinstrument<br />
ti i t t<br />
„Messe alles, was sich messen lässt,<br />
und mache alles messbar,<br />
was sich nicht messen lässt. “<br />
Galileo Galilei<br />
(15.2.1564 - 8.1.1643)<br />
9
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Kennzahlen-Arten<br />
Einzelwerte<br />
z.B. Übersetzungskosten<br />
Kennzahlen<br />
absolute<br />
Kennzahlen<br />
Verhältniskennzahlen<br />
zB TechDok-Kosten<br />
z.B. Summe Summen<br />
+<br />
Differenzen<br />
Mittelwerte<br />
Gliederungszahlen<br />
Indexzahlen %<br />
Beziehungszahlen<br />
-<br />
z.B. ÜB-Kosten minus Redundanzrabatte<br />
z.B. durchschnittliche Matchraten<br />
z.B. Term-Fehler gesamt + je<br />
Fehlerklasse<br />
z.B. Veränderung Fehlerkosten<br />
im Vergleich zum Vorjahr<br />
z.B. Terminologiefehler je 1.000 Seiten<br />
in Anlehnung an: Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J.: Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2007, 5. Auflage<br />
10
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Kennzahlen-Systeme<br />
• geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur informellen<br />
Verdichtung komplexer Sachverhalte<br />
• systematische Analyse der Einflussfaktoren einer Kennzahl<br />
• 2 Erscheinungsformen:<br />
- Ordnungssysteme (z.B. dargestellt in einem KPI-Cockpit)<br />
- Rechensysteme (z.B. Du-Pont-Kennzahlensystem)<br />
Kennzahlen-<br />
system<br />
Performance-<br />
Measurement-<br />
System<br />
• Instrument zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und<br />
Unternehmenssteuerung<br />
• traditionelle Finanz-Kennzahlen plus ganzheitliche Betrachtung<br />
weicher Einflussgrößen und Potentiale (z.B. Mitarbeiter- und<br />
Kundenzufriedenheit, Leistungsverhalten, Fluktuation)<br />
• Bsp.: Balanced Scorecard, EFQM-Modell<br />
11
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Kennzahlen-Systeme: Erscheinungsformen<br />
Od Ordnungssysteme<br />
• Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (KPI-Cockpit)<br />
nach Aspekten, Unternehmensbereichen etc.<br />
(nicht durch Rechenoperationen verknüpft)<br />
• Beziehungen müssen nach Art und Wirkungsrichtung bekannt sein<br />
Rechensysteme<br />
• Kennzahlen sind über mathematische Beziehungen<br />
miteinander verbunden (z.B. DuPont-Kennzahlensystem)<br />
• rechnerische Zerlegung von Kennzahlen und hierarchische<br />
Ordnung in Form einer Pyramide zur Spitzenkennzahl<br />
12
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Du-Pont-Kennzahlensystem<br />
Gewinn in<br />
% des<br />
invest.<br />
Kapit<strong>als</strong><br />
Umsatzrendite<br />
(G/U)<br />
X<br />
Gewinn<br />
Umsatz<br />
:<br />
+ Fertigungs- +<br />
löhne<br />
Deckungsbeitrag<br />
Fixe<br />
Kosten<br />
./.<br />
Netto-<br />
Umsatz<br />
./.<br />
=<br />
Brutto-<br />
Umsatz<br />
Absatzwege<br />
Sonstige var.<br />
Fertig. -ge-<br />
meinkosten<br />
Fertigungs-<br />
Verwal-<br />
= gemein- + tungsge- +<br />
kosten<br />
meinkosten<br />
=<br />
Produktionsp<br />
rogramm<br />
-<br />
./.<br />
Fertigungsmaterial<br />
./.<br />
Erlös-<br />
Schmälerungen<br />
Variable<br />
Umsatz-<br />
kosten<br />
Vertriebsgemeinkosten<br />
Spitzenkennzahl<br />
ROI<br />
Umlaufvermögen<br />
Kapitalumschlag<br />
(U/K)<br />
Umsatz<br />
:<br />
Investiertes<br />
Kapital<br />
Zahlungs-<br />
mittel<br />
+<br />
Forder-ungen<br />
+ +<br />
Anlagevermögen<br />
Bestände<br />
13
Konzeptionelle Grundlagen<br />
Ordnungssystem am Beispiel der <strong>tekom</strong>-Studie<br />
Ausschnitt: Prozessphasen<br />
1) Planung &<br />
Konzeption<br />
• zeitl. Aufwand<br />
Planung & Konzeption<br />
• zeitl. Aufwand Entwurf<br />
Info-Design<br />
• zeitl. Aufwand<br />
Projekteinarbeitung<br />
•…<br />
2) Recherche<br />
• zeitl. Aufwand<br />
Recherche<br />
• Dauer<br />
Informationslieferung<br />
• Qualität<br />
Inputinformationen<br />
•…<br />
3) Erstellung<br />
• zeitl. Aufwand<br />
Erstellung<br />
Informationseinheiten<br />
• Kosten für Medien<br />
• Termineinhaltung + -<br />
abweichung<br />
Dienstleister<br />
• Dienstleisterqualität<br />
•…<br />
4) Redaktion<br />
• zeitl. Aufwand<br />
redaktionelle Tätigkeit<br />
• Anforderungserfüllung<br />
Zulieferdokumentation<br />
• zeitl. Aufwand<br />
Anpassung und<br />
Integration der<br />
Zulieferdokumentation<br />
•…<br />
5) Lektorat<br />
6) Freigabe & Korrektur<br />
7) Übersetzung &<br />
Lokalisierung<br />
8) Produktion<br />
• zeitl. Aufwand<br />
Lektorat<br />
• Dauer Lektorat<br />
• Anzahl gefundener<br />
Fehler im Lektorat<br />
•…<br />
• Dauer Freigabe<br />
• Termineinhaltung + -<br />
abweichung Freigabe<br />
• zeitl. Aufwand für<br />
Änderungen<br />
• Dauer Änderungen<br />
•…<br />
• Dauer Übersetzung<br />
• Termineinhaltung +<br />
-abweichung Übers.<br />
• zeitl. Aufwand<br />
Übersetzung<br />
• Wiederverwendungsquote<br />
• Übersetzungskosten<br />
t<br />
• Anzahl Rückfragen<br />
•…<br />
<strong>tekom</strong> (Hrsg): 101 Kennzahlen für die Technische Kommunikation; Stuttgart 2008, S, 181 ff<br />
• Produktions-<br />
Stückkosten<br />
• Produktionsdauer<br />
• Seitendruckkosten<br />
• Materialkosten<br />
• Distributionskosten<br />
•…<br />
14
Konzeptionelle Grundlagen<br />
KPI-Cockpit<br />
• individuell gestaltetes Kennzahlensystem<br />
• ausgerichtet auf das Informationsziel<br />
• zur Unterstützung der strategischen Unternehmensziele<br />
• Kennzahlen, Grafiken, Auswertungen, Interpretationen<br />
HR-Cockpit auf SAP-Basis<br />
(http://www.cubeserv.com)<br />
15
Konzeptionelle Grundlagen<br />
BSC-Modell<br />
Finanziell<br />
„Wie sollen wir gegenüber<br />
Teilhabern auftreten, um<br />
finanziell Erfolg zu haben?“<br />
Kunden<br />
„Wie sollen wir gegenüber<br />
unseren Kunden<br />
auftreten,<br />
um unsere Vision<br />
zu verwirklichen?“<br />
Vision und<br />
Strategie<br />
Geschäftsprozesse<br />
„In welchen Geschäftsprozessen<br />
müssen wir<br />
die Besten sein, um<br />
unsere Teilhaber<br />
und Kunden zu<br />
befriedigen?“<br />
Lernen und Entwicklung<br />
„Wie können wir unsere<br />
Veränderungs-und<br />
Wachstumspotentiale<br />
fördern, um unsere<br />
Vision zu verwirklichen?“<br />
16
Agenda<br />
• Konzeptionelle Grundlagen einer<br />
kennzahlengestützten Organisation<br />
• Klassische Kennzahlensysteme<br />
(Fallbeispiele i l und Übung)<br />
• Balanced Scorecard<br />
(Fallbeispiele und Übung)<br />
17
Klassische Kennzahlensysteme<br />
(verkürzte) Systematik zur Kennzahlenaufstellung<br />
1.<br />
• Was sind die übergeordneten strategischen Ziele auf der<br />
Unternehmensebene?<br />
• Welche Abteilungs-Ziele leiten sich für uns ab?<br />
• Welche Einflussfaktoren auf diese Ziele, die es zu steuern gilt, sind zu<br />
beachten?<br />
2.<br />
• Was können geeignete Variablen oder Indikatoren sein?<br />
3.<br />
• Wie lautet die Formel (Definition, Erläuterung, Erhebungsform, Häufigkeit)?<br />
• Was sind die Informationsquellen für die Grunddaten?<br />
• Wie sieht er Soll-Wert aus, wie erfolgt die Auswertung?<br />
• Wer ist der Adressat der Ergebnisse?<br />
18
Klassische Kennzahlensysteme<br />
<br />
Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe,<br />
die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeiten führen<br />
Bsp.: Krankenstandsquote (Quote krankheitsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz)<br />
Welche Fehlzeiten werden <strong>als</strong><br />
Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit<br />
bezeichnet? z.B. Kur, Arztbesuche,<br />
Mutterschutz, t Karenztage, Reha<br />
Welche Zeiten werden <strong>als</strong><br />
Fehlzeiten angerechnet, z.B. nur<br />
tageweise oder auch<br />
stundenweise?<br />
Krankenstandsquote =<br />
Anzahl Krankheitstage x 100<br />
<br />
Summe Soll.-Arbeitstage<br />
Welcher Zeitraum wird<br />
betrachtet?<br />
Nur Stammbelegschaft oder auch<br />
Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter?<br />
19
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Geschäftsprozessoptimierung <strong>als</strong> Ordnungsrahmen<br />
Welche Teilaufgaben, werden in welcher Reihenfolge mit welchen<br />
Ressourcen an welchem Ort in welcher Zeit durchgeführt?<br />
Zeit<br />
Qualität<br />
Kosten<br />
Flexibilität<br />
20
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Steuerungsparameter<br />
Durchlaufzeiten<br />
Zeit<br />
• Liegezeiten<br />
• Bearbeitungszeiten<br />
(produktiv / unproduktiv)<br />
Arbeitsaufwand<br />
• produktive Tätigkeiten<br />
• administrative Tätigkeiten<br />
• strategische Tätigkeiten<br />
Qualität<br />
Kosten<br />
Flexibilität<br />
21
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Steuerungsparameter<br />
Zeit<br />
Qualität<br />
Kosten<br />
Geradlinigkeit des Prozesses<br />
• Anzahl der<br />
Umwege im Prozess<br />
Flexibilität<br />
22
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Steuerungsparameter<br />
Zeit<br />
Herausforderungen<br />
• kurze Innovationszyklen<br />
• aktuelle rechtliche<br />
Anforderungen<br />
• Medienneutralität<br />
• begrenzte personelle<br />
Ressourcen<br />
Qualität<br />
Kosten<br />
Flexibilität<br />
23
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Steuerungsparameter<br />
Zeit<br />
Kommunikationsbrüche<br />
Medienbrüche<br />
Qualität<br />
Kosten<br />
Flexibilität<br />
24
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Übung<br />
Welche Kennzahlen<br />
zum Steuerungsbereich „Zeit“<br />
halten Sie für relevant?<br />
25
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“<br />
Σ (qualifizierte und rechtzeitige Antworten)<br />
K 1 = x 100<br />
Σ (Anfragen an F&E bzw. Produktmanagement)<br />
<br />
Maß in % für die Unterstützung tüt der täglichen Arbeit<br />
zur Erreichung der Qualitäts- und Zeitziele<br />
Ziel: z.B. ≥ 90% (ideal 100%)<br />
26
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“<br />
Σ (produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)<br />
K 2a = x 100<br />
Σ (Produktionsgesamtzeit von Bsp.Dok.)<br />
<br />
Maß in % für die Produktivität ität spezifischer Dokumentarten<br />
t<br />
(Berücksichtigung von Liegezeiten, administrative Arbeiten etc.)<br />
Ziel: z.B. ≥ 75%<br />
27
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“<br />
Σ (Liegezeiten)<br />
K 2b = x 100<br />
Σ (produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)<br />
<br />
Maß in % für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine<br />
i<br />
Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%)<br />
28
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“<br />
Σ (Zeiten für administrative Tätigkeiten)<br />
K 2c = x 100<br />
Σ (produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)<br />
<br />
Maß in % für die Kostenverschwendung aus nicht optimierten<br />
i t<br />
Geschäftsprozessen sowie<br />
für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine<br />
Ziel: z.B. ≤ 15%<br />
29
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Übung<br />
Welche Kennzahlen<br />
zum Steuerungsbereich „Kosten“<br />
halten Sie für relevant?<br />
30
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“<br />
% (wiederverwendete Informationsbausteine)<br />
K 3 = <br />
% (wiederverwendete Produktkomponenten)<br />
<br />
Grad der Kostenschonung durch Modulbauweise<br />
(oder: Mehraufwand durch Produktvarianten)<br />
Ziel: z.B. ≥ 0,9 (ideal 1)<br />
31
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“<br />
Σ (Involvierungs[voll]kosten anderer Abteilungen)<br />
K 4 = x 100<br />
Σ (Gesamt-Herstellungskosten in Red., Übers., Prod.)<br />
<br />
Maß in % für die versteckten Kosten bei der Herstellung<br />
von Dokumentation<br />
Ziel: z.B. ≤ 15%<br />
32
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“<br />
Σ (Kosten der Produktion print, on-/offline)<br />
K 5 = x 100<br />
Σ (Gesamt-Herstellungskosten Dokumentation)<br />
<br />
Maß in % für die Optimierung i der Distributionskosten<br />
ib ti t<br />
von Informationen<br />
Ziel: z.B. ≤ 5%<br />
33
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Übung<br />
Welche Kennzahlen<br />
zum Steuerungsbereich „Flexibilität“<br />
halten Sie für relevant?<br />
34
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “<br />
Σ (Anzahl crossmedial wiederverwend. Bausteine)<br />
K 6 = x 100<br />
Σ (Anzahl Bausteine gesamt)<br />
<br />
Maß in % für die Kostensenkung durch medienneutrale Produktion<br />
Ziel: z.B. ≥ 50% (ideal 80-100%)<br />
35
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “<br />
Σ (Anzahl ad-hoc Projekte)<br />
K 7 = x 100<br />
Σ (Anzahl geplante Dokumente)<br />
<br />
Maß in % für die Gefahr nicht einhaltbarer Termine<br />
Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%)<br />
36
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “<br />
K 8<br />
= ∆ Zeit (Designfreeze – Dokubereitstellung)<br />
<br />
Maß für den Flexibilitätsanspruch in der<br />
Technischen Dokumentation<br />
Ziel: z.B. [X] Wochen<br />
37
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Übung<br />
Welche Kennzahlen<br />
zum Steuerungsbereich „Qualität“<br />
halten Sie für relevant?<br />
38
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “<br />
Σ (Anzahl reklamierte Dokumente)<br />
K 9 = x 100<br />
Σ (Anzahl Dokumente)<br />
<br />
Maß in % für die Güte der Dokumentation ti je Prozessstufe<br />
- fachliche Freigabe<br />
- redaktionelle Freigabe<br />
- „Freigabe Freigabe“ durch den Markt<br />
Maß für die Wertschätzung von Dokumentation (sofern K 9 = 0)<br />
39
Klassische Kennzahlensysteme<br />
Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “<br />
Σ (Anzahl fehlerhafte Bausteine)<br />
K 10 = x 100<br />
Σ (Anzahl Bausteine)<br />
<br />
Maß in % für die Bausteingüte (Rechtschreib-, h Oth Orthografie-, Stil-,<br />
Terminologiefehler)<br />
<br />
einmalige Kennziffer (ggfs. von einem Dienstleister ermittelt)<br />
zur Begründung für eine Systeminvestition „Autorenunterstützung“<br />
40
Agenda<br />
• Konzeptionelle Grundlagen einer<br />
kennzahlengestützten Organisation<br />
• Klassische Kennzahlensysteme<br />
(Fallbeispiele i l und Übung)<br />
• Balanced Scorecard<br />
(Fallbeispiele und Übung)<br />
41
Balanced Scorecard<br />
Balanced Scorecard (BSC)<br />
Küpper, H.-U. (2005): Controlling, Stuttgart 2005, 4. Auflage, S. 174<br />
42
Balanced Scorecard<br />
BSC-Modell<br />
Finanziell<br />
„Wie sollen wir gegenüber<br />
Teilhabern auftreten, um<br />
finanziell Erfolg zu haben?“<br />
Kunden<br />
„Wie sollen wir gegenüber<br />
unseren Kunden<br />
auftreten,<br />
um unsere Vision<br />
zu verwirklichen?“<br />
Vision und<br />
Strategie<br />
Geschäftsprozesse<br />
„In welchen Geschäftsprozessen<br />
müssen wir<br />
die Besten sein, um<br />
unsere Teilhaber<br />
und Kunden zu<br />
befriedigen?“<br />
Lernen und Entwicklung<br />
„Wie können wir unsere<br />
Veränderungs-und<br />
Wachstumspotentiale<br />
fördern, um unsere<br />
Vision zu verwirklichen?“<br />
43
Balanced Scorecard<br />
Strategy Map: Top down Kennzahlen-Entwicklung<br />
Perspektive Finanzen<br />
Was sind die monetären Ziele?<br />
Perspektive Kunden<br />
Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?<br />
Perspektive Prozesse<br />
Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?<br />
Wirkungs<br />
skette<br />
Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwickeln<br />
Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale ti sind zu wecken?<br />
44
Balanced Scorecard<br />
BSC-Ursachen-Wirkungskette<br />
Perspektive:<br />
Return on Capital<br />
Finanzen Employed<br />
Perspektive:<br />
Kunden<br />
He erleitun ng top down<br />
Kundentreue<br />
Pünktliche Lieferung<br />
Perspektive:<br />
Prozesse Prozessqualität<br />
Prozessdurchlaufzeit<br />
Perspektive:<br />
Innovation, Wissen, Lernen,<br />
Personalentwicklung<br />
Fachwissen der Mitarbeiter<br />
45
Balanced Scorecard<br />
BSC-Ursachen-Wirkungskette<br />
Perspektive:<br />
Return on Capital<br />
Finanzen Employed<br />
Perspektive:<br />
Kunden<br />
Wi rkung bottom up<br />
Kundentreue<br />
Pünktliche Lieferung<br />
Perspektive:<br />
Prozesse Prozessqualität<br />
Prozessdurchlaufzeit<br />
Perspektive:<br />
Innovation, Wissen, Lernen,<br />
Personalentwicklung<br />
Fachwissen der Mitarbeiter<br />
46
Balanced Scorecard<br />
Strategy Map (beispielhaft: Optimierung TechDoc-Produktivität)<br />
Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen<br />
Zahlungsmoral verbessern … … …<br />
Finanzen<br />
Kunden<br />
Prozesse<br />
Wissen/<br />
Innovation<br />
Fehlerkosten senken … … …<br />
Profit TechDoc erhöhen … … …<br />
… … … …<br />
Her rleitung<br />
top do own<br />
höhere User-Zufriedenheit it<br />
… … …<br />
neue mediale Plattformen … … …<br />
MA-Zufriedenheit steigern … … …<br />
… … … …<br />
Prozessqualität verbessern … … …<br />
internes Wissensmanagement … … …<br />
Einführung Projektmeetings … … …<br />
… … … …<br />
Richtlinien einführen … … …<br />
Einführung Vorschlagswesen … … …<br />
XML-Kompetenz erhöhen … … …<br />
… … … …
Balanced Scorecard<br />
Strategy Map (beispielhaft)<br />
Kunde en Finanzen<br />
Zahlungsmoral<br />
verbessern<br />
höhere User-<br />
Zufriedenheit<br />
Fehlerkosten senken<br />
neue mediale<br />
Plattformen<br />
Profit TechDoc<br />
erhöhen<br />
Mitarbeiter-<br />
Zufriedenheit steigern<br />
rozesse<br />
P<br />
Qualität verbessern<br />
internes Wissensmanagement<br />
Einführung<br />
Projektmeeting<br />
Innovatio on /<br />
Wissen<br />
Einführung<br />
Vorschlagswesen<br />
Einführung<br />
Richtlinien<br />
XML-Kompetenz<br />
erhöhen<br />
48
- Richtlinien-Kompetenzen<br />
Balanced Scorecard<br />
Strategy Map (beispielhaft)<br />
Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen<br />
Zahlungsmoral verbessern F1.1 … … …<br />
Finanzen<br />
Fehlerkosten senken<br />
F2.1 Fehlerkosten in %<br />
oder €<br />
F2.2 interne<br />
Fehlerquote<br />
minus 50%<br />
lückenlöse Erfassung der<br />
Fehlerkosten<br />
1/10.000 Stichprobenanalyse<br />
Profit TechDoc erhöhen F3.1 … … …<br />
höhere User-Zufriedenheit<br />
K. 1.1 Kundenzufriedenheitsindex<br />
x Punkte<br />
- Erhebungskonzept erarbeiten<br />
- Kundenzufriedenheit<br />
2 x im Jahr messen<br />
Kunden<br />
neue mediale Plattformen<br />
K2.1 … … …<br />
K2.2 … … …<br />
MA-Zufriedenheit steigern K3.1 … … …<br />
… K4.1 … … …<br />
Prozessqualität verbessern<br />
P1.1 Anzahl<br />
Kundenreklas<br />
5% (zu Anz.<br />
Projekten)<br />
Einführung Mess- und<br />
Bewertungssystem<br />
Prozesse internes Wissensmanagement P2.1 … … …<br />
Einführung Projektmeetings P3.1 … … …<br />
… P4.1 … … …
Balanced Scorecard<br />
Balanced Scorecard – Vorgehen<br />
1. Ausgangspunkt = Vision, Leitbild, Mission, Strategie<br />
2. Erfolgskritische strategische Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten und<br />
den Perspektiven zuordnen<br />
SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) - S (spezifische Ziele)<br />
- M (messbare Ziele)<br />
- A (akzeptierte Ziele)<br />
- R (realistische Ziele)<br />
- T (terminierbare Ziele)<br />
3. Plausibilisierung der Strategie:Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den<br />
strategischen Zielen (strategy map) herleiten<br />
4. SMARTE Bestimmung von Kennzahlen<br />
5. Vorgaben festlegen und Maßnahmen ableiten<br />
6. ggf. Balanced Scorecard mit und zwischen anderen Bereichen abstimmen<br />
7. BSC in die Prozesse integrieren<br />
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Balanced Scorecard<br />
Balanced Scorecard – Übung<br />
Gemeinsame Erarbeitung einer<br />
- Strategy-Map<br />
- Kennzahlen- und Maßnahmenplanung<br />
(Fallstudie und Metaplan-Arbeit)<br />
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BSC‐Fallstudie im Workshop „<strong>Aufbau</strong> <strong>eines</strong> <strong>Kennzahlensystems</strong> für Technische Kommunikation“<br />
Erstellen Sie für die Abteilung Technische Dokumentation des Unternehmens „Top‐Maschinenbau AG“<br />
eine Strategy Map sowie erste Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für eine Balanced Scorecard –<br />
bezogen auf die Produktion von Betriebsanleitungen<br />
Folgende Informationen stehen zur Verfügung:<br />
Das Unternehmen gehört mit rund 900 Mio. € Jahresumsatz zu den Weltmarktführern seiner Branche, hat eine breite Produktpalette<br />
von Werkzeugmaschinen (fünf Produktlinien: bohren, drehen, fräsen, pressen, schleifen) mit hoher Variantenvielfalt.<br />
Aufgrund steigender Kundenansprüche findet derzeit eine Umstellung von Großserienfertigung (ca. 1.000 Maschinen<br />
je Großserie) auf Kleinserienfertigung statt (ca. 60‐100 Maschinen je Kleinserie) – der Prozess ist zu 50% abgeschlossen. Die<br />
Top‐Maschinenbau AG beschäftigt 6.000 Mitarbeiter an zehn internationalen Standorten und verkauft im Jahr ca. 20.000<br />
Maschinen (Verkaufspreise zwischen 30‐60 T€). Der Export erfolgt in mehr <strong>als</strong> 30 Länder. Aktuell wird ein großer Preisdruck<br />
durch Konkurrenz aus Osteuropa und Fernost festgestellt, die Kunden erwarten immer individuellere Maschinen und kürzere<br />
Lieferzeiten. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wird die Produktivitätssteigerung <strong>als</strong> <strong>eines</strong> der wesentlichen Jahresziele<br />
für alle Unternehmensbereiche ausgerufen.<br />
Die zentrale Dokumentationsabteilung gehört zur Entwicklungsabteilung, wird von einem Dokumentationsleiter geführt und<br />
beschäftigt 13 Mitarbeiter in Vollzeit (8 Redakteure, 2 Illustratoren, 2 Projektmanager, 1 Assistenz). Zirka 60% der Gesamtarbeitszeit<br />
werden für die Erstellung von Betriebsanleitungen aufgewendet (plus Wartungsunterlagen und Unterstützung bei<br />
Ersatzteilkatalogen und Schulungsunterlagen). Die Übersetzung wird an bis zu fünf unterschiedliche Dienstleister ausgelagert.<br />
Ein zentrales Translation‐Memory wird nicht gepflegt. Die Dokumentation arbeitet historisch bedingt noch mit originären<br />
Layoutprogrammen – je nach Maschinenlinie mit Word oder Framemaker. XML‐ oder CMS‐Know‐how ist nicht vorhanden.<br />
Zu den Kenndaten der Betriebsanleitungen (BA): Je Produktlinie sind 50 unterschiedliche Kleinserien geplant. Dies erfordert<br />
250 inhaltlich bis zu 90% deckungsgleiche Betriebsanleitungen (mit je ca. 150 Seiten), die im Durchschnitt in 15 Sprachen<br />
übersetzt werden. Im Jahr sind knapp 5.000 BA‐Seiten neu zu produzieren sowie 20% der Seiten (ca. 7.000 Seiten) zu 30%<br />
überarbeiten. Mit rund 65% Textanteil (ca. 130 Worte pro Seite) entspricht dies einem Jahresvolumen von 1 Mio. Worten.<br />
Bei einer Redundanz von 70% betragen die Übersetzungskosten ca. 800.000 €. Die Kosten für Vervielfältigung und Konfektionierung<br />
der rund 3 Mio. Seiten beträgt rund 750.000 €. Das Jahresbudget für Fremdleistung beträgt somit 1,6 Mio. €. Weitere<br />
1,3 Mio. € entfallen auf die Personal(voll)kosten (davon 60% für die BA‐Produktion) und ca. 1.000 Betriebsstunden auf die<br />
Unterstützung aus der Entwicklungsabteilung. Im ersten halben Jahr der Umstellungsphase wurden zusätzliche 50.000 € für<br />
externe Redaktionsservices aufgewendet, da das Volumen nicht zu schaffen war.<br />
Das Controlling hat festgestellt:<br />
o Die Dokumentationskosten der Betriebsanleitungen werden auf weit über 3 Mio. € kalkuliert und je nach Maschinentyp<br />
im Durchschnitt über alle Sprachen bei ca. 150‐200 € je verkaufte Maschine liegen – ca. 0,5% vom Verkaufspreis.<br />
o Es kommt in der TechDoc zu erhöhten Fehlleistungen (> 3% vom Budget) und Ausfallzeiten (Krankheitsquote: > 8,3 %).<br />
o Aus dem Vertrieb und Kundenservice werden Kundenbeschwerden über Maschinenqualitätsprobleme und Konsistenzfehler<br />
in der BA laut. Die Fachpresse stellt bereits Zukunftsfragen über die Top‐Maschinenbau AG an.<br />
Die TechDoc‐Abteilungsleitung wird beauftragt, auf Basis einer Balanced Scorecard eine Strategie zu entwickeln, mit welchen<br />
Maßnahmen das Unternehmensziel zu erreichen ist. Kennzahlen sind im Ansatz zu benennen.<br />
Ferner sind bekannt:<br />
Die Arbeitsverdichtung wird insbesondere durch die Umstellung von Großserien‐ auf Kleinserienfertigung mit individuellen<br />
Marktanpassungen erzeugt. Auch müssen sich die Mitarbeiter sehr viel häufiger <strong>als</strong> in der vergangenen Zeit in neue Themengebiete<br />
einarbeiten (unterschiedliche Verfahren, elektronische Regelungen, Anbauten etc.) und die Dokumentationsprojekte<br />
in kürzeren Fristen abschließen.<br />
Häufige Fehlleistungen basieren zumeist auf Unkonzentriertheit sowie auf Missachtung von Vorgaben (z.B. Prüfwege, Terminologie,<br />
Prozessrichtlinien) und Dateibehandlungsfehler (f<strong>als</strong>che Speicherorte, Formate, Dateien geladen und bearbeitet).<br />
Ausfallzeiten gründen sich zumeist auf kurzfristige Arbeitsausfälle aufgrund von Erkrankungen der Atemwege, Kreislauf oder<br />
Magen/Darm. Auch besteht die Vermutung, dass sich die Häufigkeit der Arztbesuche vor allem aus dem Motiv heraus nährt,<br />
sich dem Arbeitsprozess zu entziehen (Absentismus).<br />
Aus einer Mitarbeiterbefragung im gesamten Bereich der F&E wurden folgende Stellungnahmen bekannt:<br />
„Dass mit der Kleinserienfertigung ist ja o.k., aber dann müssen auch alle Strukturen angepasst und nicht nur der Vertrieb<br />
gebauchpinselt werden.“<br />
„Die Arbeitsbedingungen sind unerträglich. Das Licht blendet und in dem Großraumbüro herrscht ein Höllenlärm. Das verstößt<br />
doch bestimmt gegen die Arbeitsschutzbestimmungen.“<br />
„Wo bleibt die Kollegialität, wenn ich dem Entwickler hinterherrennen muss, um meine Daten zu bekommen.“<br />
„Wir werden ja fast zum Akkord getrieben und schief angeguckt, wenn wir ´mal 2 Minuten zu lange auf dem Klo waren.“<br />
„Ein scheiß‘ Laden ist das hier geworden, alles Sklaventreiber!“<br />
„Letztens sprach mich ein Kunde auf der Messe an und fragte, was denn bei uns los sei. Sein zuständiger Projektmanager<br />
hätte so merkwürdige Andeutungen gemacht und der Key‐account‐Manager hätte nur abgewiegelt.“<br />
Schaffner/Sturz <strong>tekom</strong> Jahrestagung 2013 7./8.11.2013
Balanced Scorecard-Übung<br />
Ergebnisse 1. Workshop, 07.11.2013<br />
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Balanced Scorecard-Übung<br />
Ergebnisse 2. Workshop, 08.11.2013<br />
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Balanced Scorecard-Übung<br />
Ergebnisse 2. Workshop, 08.11.2013<br />
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Balanced Scorecard-Übung<br />
vereinfachte Musterlösung<br />
nanzen<br />
Kunden n Fi<br />
Senkung der<br />
Doku-Kosten<br />
Verbesserung Arbeitsplatzbedingungen<br />
(Kunde hier = Mitarbeiter)<br />
Fehlerkosten senken<br />
fehlerfreie<br />
Dokumentation<br />
ti<br />
(Kunde hier = Endkunde)<br />
Krankheitsquote<br />
senken<br />
Einsatz TechDok<br />
im Marketing-Mix<br />
(Kunde hier = Vertrieb)<br />
Prozesse<br />
Innovati on /<br />
Wisse en<br />
Qualitätsmanagement<br />
(Qualität verbessern)<br />
technische Richtlinien<br />
(IT-, Redaktions-,<br />
Terminologieleitfaden)<br />
Einführung von<br />
Produkt-Roadmaps<br />
Austauschprozesse<br />
F&ETechDok<br />
optimieren<br />
TechDok-Beteiligung im<br />
Produktplanungsprozess<br />
Führungskräftetraining<br />
(i.S. Führungsstil,<br />
-methodik)<br />
Redundanzen aus<br />
Vorproduktionen nutzen<br />
Einführung <strong>eines</strong><br />
CMS und TMS<br />
Einführung modularisierte<br />
Baugruppen-Produktion<br />
techn. Kompetenz erhöhen<br />
(CMS, XML etc.)<br />
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Sie haben es geschafft!<br />
Herzlichen Dank<br />
für Ihre<br />
Aufmerksamkeit!<br />
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