Folie 1 - CETPM

TEIL I
Erste Schritte
Zwei Kapitel:
• Rollen und Strukturen für die tägliche Praxis
• Richtlinien zum Üben
© Mike Rother / Verbesserungs-KATA Handbuch Rollen und Struktur 1

ROLLEN UND STRUKTUREN FÜR DIE
TÄGLICHE ANWENDUNG DER
VERBESSERUNGS-KATA
Dieses Kapitel beschreibt die Grundeinstellung, die Sie benötigen, um die Übungen
so durchzuführen, wie in Teil II und III beschrieben.
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EINEN MENTOR/MENTEE-PROZESS ORGANISIEREN
Wie Sie Menschen das Üben des Musters der Verbesserungs-KATA beibringen
Die Routine der Verbesserungs-KATA ist nicht von Natur aus schwierig, es kann allerdings
schwierig sein, sie zu üben. Da wir nicht daran gewöhnt sind, können wir immer wieder in
unser gewohntes Verhalten zurückfallen.
Genau wie im Sport und in der Musik sollte das Erlernen einer Fertigkeit in
regelmäßigen Abständen von einem erfahrenen Coach beobachtet und angeleitet
werden. Ohne Coaching verlieren wir unseren Weg und üben nicht das richtige Muster
oder üben uneffektiv. Ohne Coaching wird sich wahrscheinlich nichts in unserer
Denkweise – in unseren Gehirnwindungen – verändern.
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COACHING IST DIE SCHLÜSSELVARIABLE
ÜBEN
COACHING
METHODEN
Der wichtigste Teil eines effektiven Trainings von Fertigkeiten ist das Üben mit
korrigierendem Feedback.
Wenn der Lernende die Verbesserungs-KATA nicht erlernt oder
wenn der Zielzustand nicht erreicht wird, dann nehmen Sie das
Coaching unter die Lupe.
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Die Rollen
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DIE ZWEI KERNROLLEN SIND COACH & LERNENDER
EINSTELLUNG
• Diese Rollen spiegeln typischerweise eine sich gegenseitig berichtende Beziehung
wider, obwohl es Ausnahmen gibt.
• Coaching wird eins zu eins durchgeführt; ein Übender, ein Coach.
• Der Übende wendet die Verbesserungs-KATA auf einen realen Prozess an.
Lehrt die
Verbesserungs-
KATA
Wendet die Verbesserungs-
KATA an
Proz ess
Coach
(Mentor)
Vorgesetzter oder
Führungsperson
Lernender
(Mentee)
Für den Prozess
verantwortliche Person
Im Rahmen dieses Handbuchs bezeichnen wir den Mentee als den
„Lernenden“ oder „Übenden“ und den Mentor als „Coach“.
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DER COACH WIRD DEN LERNENDEN DURCH DEN KOMPLETTEN
PROZESS BEGLEITEN
Lernender
Die
Richtung
begreifen
Den Ist-
Zustand
erfassen
Nächsten
Zielzustand
festlegen
PDCA auf
dem Weg
zum Zielzustand
Verbesserungs-
KATA
Coaching / Unterweisung
Coaching
Zyklen
Coaching-
KATA
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ZWEI VERSCHIEDENE SCHWERPUNKTE
Ziel des Lernenden ist es, den Zielzustand zu erreichen. Das Ziel des Coaches ist es, die
Fähigkeiten des Lernenden bei der Anwendung des Musters der Verbesserungs-KATA zu
erhöhen.
Die Aufgabe hier ist es, die Fähigkeit
des Lernenden zu entwickeln,
herausfordernde Ziele zu bewältigen,
und zwar unter Verwendung des
Musters der Verbesserungs-KATA. Der
Lernende wird durch Einbeziehung und
Anleitung beim Üben des Musters der
Verbesserungs-KATA unterstützt.
Die Aufgabe hier ist es, das Muster der
Verbesserungs-KATA anzuwenden, um
einen Zielzustand zu erreichen und eine
Herausforderung zu bewältigen.
Ablaufplan des
Schülers
Coaching
Verbesserungs-
KATA
Coach
Lernender
Prozess
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KERNPUNKT VON
COACH UND LERNENDEN
Es besteht eine Überlappung in der Verantwortlichkeit von Coach
und Lernendem. Beide sitzen in einem Boot.
Der Lernende ist für die Ausführung verantwortlich.
Der Coach ist für die Ergebnisse verantwortlich,
allerdings kann er dem Lernenden keine fertige
Lösung anbieten. Warum? Da die Lösungen noch
nicht bekannt sind und da Lösungen den
Lernprozess des Übenden behindern.
Diese Überlappung schafft eine
Wechselbeziehung zwischen dem Coach und dem
Lernenden. Sie sind wie zwei Läufer in einem
Dreibeine-Rennen. Der Übende arbeitet an den
Schritten in Richtung des Zielzustands (dem
was), während der Coach daran arbeitet, wie der
Lernende dies angeht.
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DIE WECHSELBEZIEHUNG ZWISCHEN
COACH UND LERNENDEM
Der Coach führt den Lernenden zum Ablauf hin. Allerdings ist er davon abhängig, wie der
Lernende die Schritte entlang des unbekannten Weges in Richtung des Zielzustands nimmt.
Der Lernende zieht den Coach und das Team auf dem Lernpfad vorwärts, immer in Richtung des
Zielzustands.
Der Coach leitet
hauptsächlich den Prozess,
nicht den Inhalt der
Handlungen des Lernenden.
Der Coach stellt
prozessbezogene Fragen und
gibt prozessbezogene
Anleitung ...
Lernender
...der Lernende arbeitet auf
den Zielzustand hin und teilt
Lernerfolge aus den letzten
Schritten auf dem Weg.
Der Lernende wird oftmals
dem Coach in Bezug auf den
Inhalt, an dem er arbeitet,
voraus sein.
Coach
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ZWEI ZUSÄTZLICHE ROLLEN
Zweiter Coach und Teammitglieder
Ablaufplan des
Lernenden
Zweiter Coach
Coach
Coacht den Coach. Verantwortlich für
die effektive Unterrichtung des
Coaches
Der Zweite Coach kann ein Vorgesetzter des
Coaches sein, oder ein Personal-Experte
(z.B. eine Führungskraft aus dem Lean-
Bereich). Wie der Coach muss auch der
zweite Coach mit der Verbesserungs-KATA
vertraut sein.
Lernender
Proz ess
Team-Mitglieder
Personen im
Prozess
arbeiten mit dem
Lernenden daran,
Hindernisse zu bewältigen
Ein Coach ist mit dem Lernenden über einen
längeren Zeitraum verbunden, der Zweite Coach
allerdings kann regelmäßig wechseln.
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ROLLEN-AUFGABEN
Zweiter
Coach
Coach
Lernender
Team
Prozess
Team-
Mitglieder
Der Übende und das Team (Die
Prozessbeteiligten):
Sie wenden die Verbesserungs-KATA an, um einen
Zielzustand festzulegen und darauf hinzuarbeiten. Der
Lernende führt Experimente mittels PDCA durch und
entwickelt Lösungen für die Hindernisse im Dialog mit
den Prozessbeteiligten und dem Coach.
Coach/Manager Produktionslinie (Der Lehrer ):
Führt täglich Coaching-Zyklen durch und verwendet
die fünf Fragen. Er stellt sicher, dass der Übende
wirtschaftlich und experimentell arbeitet und
gemäß dem Muster der Verbesserungs-KATA übt.
Die Aufgabe des Coaches ist es, den Lernenden zu
entwickeln, indem er ihn an die Verbesserungs-KATA
heranführt und nicht an die Verbesserung des
Prozesses.
Zweiter Coach
Er coacht den Coach. Er beobachtet regelmäßig
Coaching-Zyklen und verfolgt sowohl den Fortschritt
des Coaches als auch den des Teams. Er unterstützt die
Führungskraft dabei, Lehrfähigkeiten zu entwickeln.
Er stellt sicher, dass der Zielzustand des Teams zu einer
größeren Herausforderung oder einer zukünftigen
Gestaltung des Wertstroms gehört.
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DREI WISSENSCHAFTLER!
Ablaufplan des
Lernenden
Zweiter
Coach
Coach
Lernender
Prozess
Team-
Mitglieder
Der Lernende versucht wissenschaftlich zu sein, wenn er sich darum bemüht, auf die
Herausforderung unter Verwendung der Verbesserungs-KATA, wie in Teil I beschrieben,
hinzuarbeiten. Der Lernende sucht nach Ursache und Wirkung zwischen den Schritten
und nach Fortschritt in Richtung des Zielzustands.
Der Coach versucht wissenschaftlich zu sein, wenn er den Lernenden üben und das
Muster der Verbesserungs-KATA verinnerlichen lässt. Er hält sich dabei an die
Coaching-KATA, die in diesem Abschnitt beschrieben ist (Teil II). Der Coach sucht
nach Ursache und Wirkung zwischen der Herangehensweise des Lernenden und
dem Fortschritt in Richtung des Zielzustands.
Der Zweite Coach versucht wissenschaftlich zu sein, indem er dem Coach dabei hilft,
effektive Coaching-Fertigkeiten zu üben und zu erlernen. Der Zweite Coach sucht nach
Ursache und Wirkung zwischen den Handlungen des Coaches und den wachsenden
Fertigkeiten des Lernenden bei der Anwendung der Verbesserungs-KATA.
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Der Ablaufplan des Lernenden
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Der Ablaufplan des Lernenden ist ein „lebendes Dokument“, das
die Elemente und die fortschreitende Historie der Anwendung der
Verbesserungs-KATA auf einen bestimmten Prozess beinhaltet. Ein
Prozess hat jeweils nur eine Verbesserungs-KATA-Tafel.
Die Tafel an sich hat keine Funktion. Sie wird verwendet, um
die Interaktionen zwischen dem Lernenden und dem Coach im
Verbesserungs-Prozess zu unterstützen.
Diese Interaktion sollte idealerweise so nahe wie möglich am
Fokus-Prozess sein, denn dies ist normalerweise dort, worauf
sich der Ablaufplan bezieht.
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DER ABLAUFPLAN DES ÜBENDEN – AUSGANGSPOSITION
Beginnen Sie mit einer Tafel, die diese sechs Felder und Überschriften enthält
Fokusprozess: Herausforderung :
Freie Felder, in die
Informationen
eingetragen und
aktualisiert werden,
während der Übende das
Muster der
Verbesserungs-KATA
durchläuft.
Zielzustand
Verwirklicht
bis: ___________
Ist-Zustand
PDC-Zyklen-
Aufzeichnung
Parkplatz für
Hindernisse
Erstellen Sie jetzt eine Tafel in diesem Format. Doch
da sich Ihre Tafel entwickeln wird, müssen Sie sie zu
diesem Zeitpunkt nicht perfekt gestalten.
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FOKUSPROZESS
In einem Wertstrom sind viele Prozesse beinhaltet
Das Wort „Prozess“ bezieht sich auf mehrere Arten von Handlungen, nicht nur auf
Produktionsprozesse. Materialverwaltung, Auftragseingang, Laborverfahren, Bearbeitung
von Rücksendungen von Kunden, etc.
Sehen Sie diese Prozesse als Kettenglieder eines Wertstroms, der einen Kunden bedient.
Prozess
Planen &
Festlegen
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Prozess
Value Stream
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SIE BEGINNEN OFT AM „SCHRITTMACHERPROZESS“
Dieser befindet sich stromabwärts, auf Seite des Kunden im Wertsrom
(s. auch Anhang 1 im Buch „Toyota K A T A“ und auf Seite 90 im Buch „Sehen lernen“)
Produktions
kontrolle
OXOX
Wie viele Variationen
haben wir aktuell hier?
Prägen
Schweißen
Montage
FIFO
Verpackung
Wie viele Variationen
möchten wir hier
haben?
Dies ist der „ziehende“ Prozess in einem Wertstrom und Schwankungen dort wirken sich
nachteilig auf den Prozess stromaufwärts aus, was es erschwert, die Gründe von Problemen im
Upstream zu verstehen. Eine gute Herangehensweise ist es, die Schwankungen im
Downstream-Kernprozess zu variieren und zu sehen, wohin das im Wertstrom führt.
Allerdings ist es bei Anfängern wesentlich wichtiger, einen Prozess für das erste Üben
auszuwählen, der einfach zu verstehen ist, damit Sie sich auf das Muster der Verbesserungs-
KATA konzentrieren können. Sobald ein Übender sich auf der Ebene Kompetent befindet,
können Sie einen Fokusprozess auswählen, der mehr mit den Geschäftszielen übereinstimmt.
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ABLAUFPLAN DES LERNENDEN
Lernender und Coach konzentrieren sich jetzt auf dieses Feld
Fokus-Prozess:
Herausforderung:
Zielzustand
Verwirklicht
bis: ______
Ist-Zustand
PDCA-Zyklen-
Aufzeichnung
Parkplatz für
Hindernisse
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Value
Stream
Mapping
DIE WERTSTROM-SKIZZE
Wenn Sie einen Fokusprozess auswählen, nehmen wir an, dass Sie eine
aktuelle Wertstrom-Karte gezeichnet haben oder zeichnen werden und eine
„Future-State-Map“ für diese Produktfamilie erstellen. Detaillierte
Informationen über das Erstellen von Wertstrom-Karten finden Sie im Buch
„Sehen lernen“.
A) Wenn Sie den Wertstrom durchgehen und eine aktuelle Wertstrom-Skizze
zeichnen, hilft ihnen dies, den gesamten Flow zu verstehen und die einzelnen
Bestandteile oder „Schleifen“ des Wertstroms zu identifizieren.
B) Ihr Entwurf des zukünftige Wertstroms (Karte) beschreibt in grafischer
Darstellung, wie Sie sich den Ablauf dieses Wertstroms in 1 - 3 Jahren
vorstellen.
Produktions
kontrolle
OXOX
Prägen
Schweißen
Montage
Verpackung
FIFO
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Die Verbesserungs-KATA einsetzen
Wer sollen die ersten Lernenden sein
und wer wird diese unterrichten?
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Gelernte
Lektionen
WAS WIR ÜBER DEN EINSATZ DER
VERBESSERUNGS-KATA
GELERNT HABEN
Um das Muster der Verbesserungs-KATA in die Abläufe Ihrer Organisation
einzubringen, muss sie letztendlich vom mittleren Management jeden Tag
aktiv unterrichtet werden.
Ein Schlüssel-Faktor ist, wie viel Coaching-Fähigkeit für die Verbesserungs-KATA Sie in Ihrer
Organisation entwickeln. Sie können sich nicht weiter oder schneller ausweiten, als ihre
Coaching-Fähigkeit.
Um die Verbesserungs-KATA überhaupt lehren zu können, muss eine Person zuerst
lernen, die Verbesserungs-KATA anzuwenden.
Man könnte vermuten, dass die Einführung der KATA einfach nur bedeutet, Menschen in
Ihrer Organisation dazu zu bewegen, die Verbesserungs-KATA anzuwenden. Allerdings ist
es unserer Erfahrung nach so, dass der Einsatz der Verbesserungs-KATA angeleitet werden
muss. Richten Sie eine „Fortgeschrittenen-Gruppe“ ein. Eine Beschreibung dazu finden Sie
auf den folgenden Seiten.
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BEGINNEN SIE MIT EINER KLEINEN
“FORTGESCHRITTENEN-GRUPPE“
ALIAS “Die Hüter”
Fortgeschrittenengruppe bedeutet ein Team aus 3 - 5 Leuten, die für die richtige Anwendung
der Denkweise und Handlungen der Verbesserungs-KATA in einer Organisation oder an einer
Produktionsstätte sorgen. Es kann eine Fortgeschrittenengruppe für die gesamte
Organisation geben und Fortgeschrittenengruppen an jedem lokalen Standort.
• Die Fortgeschrittenengruppe ist weder für die Ausführung aller Coachings und Trainings
verantwortlich, noch dafür, dass Verbesserungen bei allen Prozessen erfolgen. Dies liegt
innerhalb der Verantwortung der Manager und Führungspersonen, die in ihren Bereichen
coachen.
• Die Fortgeschrittenengruppe unterrichtet in der Folgezeit die nächste Gruppe von
Lernenden/Managern in der Organisation.
• Der Fortgeschrittenengruppe gehört ein leitender Angestellter an (in kleinen und mittleren
Unternehmen der Geschäftsführer).
• Die Fortgeschrittenengruppe ist keine Gruppe aus Lean-Experten, obwohl ein Mitglied des
Lean-Personals Mitglied in der Gruppe sein kann. Wenn Sie Lean-Beauftragte haben, kann sich
deren Rolle so entwickeln, dass sie als „Master-Coaches“ fungieren, zum Beispiel für die
Maschinenführer, die das Herzstück der Lean-Bemühungen bilden.
• Die Fortgeschrittenengruppe wird wahrscheinlich Anleitung eines externen Coaches
benötigen, dies kann ein externer Berater sein.
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OHNE EINE FORTGESCHRITTENENGRUPPE, DIE SICH UM
DIE EINFÜHRUNG KÜMMERT, BLEIBT DER ERFOLG
WAHRSCHEINLICH AUS.
Die perfekte Planung der Entwicklung neuer Fertigkeiten ist
unmöglich. Daher ist es wichtig, Hindernisse, Probleme und
Schwachstellen zu bemerken, sobald sie entstehen, aus diesen zu
lernen und den Entwicklungsplan entsprechend anzupassen. Dies
liegt in der Verantwortlichkeit der Fortgeschrittenengruppe.
(x) Personen auf (x) Ebene der Fertigkeit
der Verbesserungs-KATA und (x)
Prozesse, die mittels Verbesserungs-
KATA geführt werden, bis zum (x)
Datum
Ist-
Zustand
Hindernisse
Probleme
Alte Gewohnheiten
Zielzustand
(Datum))
Sie arbeiten an einer Veränderung der Art und Weise, wie Ihre Organisation mit
Menschen umgeht. Somit besteht Bedarf an PDCA-Zyklen auf hoher Ebene. Die
Fortgeschrittenengruppe übernimmt diese Aufgabe an, reflektiert und passt
an.
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EIN ANSATZ ZUR EINFÜHRUNG IN DREI PHASEN
Phase I
Phase II
Phase III – Erweiterung in einem
normalen Geschäftsprozess eines
Maschinenführers, Stück für Stück
Scouts
studieren
das Thema
Gruppe aus
Fortgeschrittenen
bilden
Fortgeschrittenengruppe
übt
Leitende
Angestellte
Bereichsmanager
Übung
Vorgesetzte
Lassen Sie ein paar Scouts sich
in das Thema Verbesserungs-
KATA einarbeiten.
Der grundlegende Einführungsprozess in dieser Phase
ist es, das Muster der Verbesserungs-KATA auf einer
Managementebene zu üben und zu formen und es
dann durch Eins-zu-Eins-Coaching an eine tiefere
Ebene weiterzugeben. Somit durchdringt das
Verhaltensmuster die gesamte Organisation.
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STÜCK FÜR STÜCK ERWEITERN
Auf welchen Prozess wird der Übende die Verbesserungs-KATA anwenden?
• Ein Teilabschnitt = ein Prozess und die damit verbundene Kette von Personen.
• Fügen Sie nur Teilabschnitte hinzu, wenn es ihre Coaching-Fähigkeit erlaubt.
• Sobald Sie damit beginnen, die Verbesserungs-KATA auf einen Prozess anzuwenden,
sollten Sie nicht mehr damit aufhören. Deshalb ist es besser, klein anzufangen, als zu
schnell zu viele Menschen zu involvieren.
Fortgeschrittenengruppe
Betriebsleiter
Bereichsleiter
oder Leiter
Leiter oder
Teamleiter
Prozesse
Prozess A
Prozess B
Ziel:
Beziehung
Lernender Coach
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WER KOMMT ZUERST?
Die Fortgeschrittenengruppe und vielleicht einige ausgewählte Führungskräfte sind die
ersten Lernenden. Diese üben die Verbesserungs-KATA an künstlich ausgewählten
Prozessen, um schnell einige Fertigkeiten zu erlangen.
Fortgeschrittenengruppe
Betriebsleiter
Bereichsleiter
oder Leiter
Leiter oder
Teamleiter
Prozesse
ProzessA
ProzessB
Warum? Unabhängig davon, ob Sie es merken oder nicht, alle Leiter und
Führungspersonen lehren und verstärken wirksam Routinen und Muster des Denkens
und Handelns. Schon aufgrund dessen, was sie sagen und tun. Das Verhalten, das
Führungspersonen an den Tag legen, ist wahrscheinlich das Verhaltensmuster, das
ihre Leute verinnerlichen. Wenn Sie mit Verbesserungs-KATA-Projekten beginnen,
diese aber von abweichenden Verhaltensmustern umgeben sind, ist es
unwahrscheinlich, dass die Muster in den Projekten Bestand haben.
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ROTATIONS-TAKTIK FÜR DIE
ENTWICKLUNG DER ERSTEN COACHES
Erfahrene Coaches sind anfangs eine knappe Ressource
Am Anfang gibt es keine erfahrenen Coaches. Um dieses Problem zu meistern,
können Sie die ersten Übungen durchführen, indem Sie einem der beiden
folgenden Rotations-Ansätze folgen, wobei jede Person in einer Coaching-
Übungsgruppe alle drei Rollen erlebt.
Hier handelt es sich um vorübergehende, künstliche Strukturen zum Üben, so
dass Sie einige Fähigkeiten entwickeln und einige Coaches hervorbringen
können
Coach für Prozess A
Lernender im
Prozess C
Zweiter Coach
für Prozess B
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Rotations-Modell Eins: Für 3 oder 4 Personen
• Der Lernende bildet mit dem Prozessleiter ein Team, um die Verbesserungs-
KATA auf den Prozess anzuwenden.
• In diesem Modell üben die Mitglieder jede Rolle jeden Tag.
Zweiter Coach
Coach
Lernender
Prozess und
Leiter
Prozess 1
Prozess 2
Prozess 3
In jedem Coaching-Zyklus sollte ein Lernender und ein Coach sein. Es ist jedoch
in Ordnung, zwei Zweite Coaches zu haben, die beobachten. In einem
Rotationsmodell mit vier Personen hätten sie zwei Zweite Coaches zur
Beobachtung.
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Rotationsmodell Zwei: Für 6 oder 9 Personen
• Wählen Sie 2 oder 3 Prozesse, mit 3 übenden Personen pro Prozess.
Insgesamt sind es 6 oder 9 Personen, die in zwei oder drei Gruppen üben.
(die Mitglieder der Fortgeschrittenengruppe und zusätzliche Coaches, die trainiert
werden).
• Die Lernenden bilden Teams mit den Prozess-Leitern, um die Verbesserungs-
KATA auf den Prozess anzuwenden.
• In diesem Modell rotieren die Mitglieder jeder Gruppe ihre Rolle innerhalb der
Gruppe alle 1 bis 3 Wochen.
Zweiter
Coach
Coach
Lernender
Prozess und
Leiter
Prozess1
Prozess 2
Prozess 3
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PLANUNGS-FORMULAR
Tragen Sie die Personen und die Prozesse für die erste Übung ein
Übungsdaten
Beginn:
Ende:
Rotationsmodell
Wer wird
üben?
Derzeitiger Prozess-
Leiter
(Zusammen mit
Lernendem)
Fokus
prozess
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