Sozialraumorientierte Steuerung am Beispiel der Stadt Celle Drei ...

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sollte, in dem das Sozialraumbudget auf den Weg gebracht werden soll. Die Praxis zeigte, dass die Marktanteile 1999 erheblich von den Marktanteilen 2000 abwichen, sodass die freien Träger im Modelljahr ihre Marktanteile untereinander anpassen mussten und der öffentliche Träger auf Grund höherer Rechnungsergebnisse im Jahr 2000 ca. € 30.000 als Aufstockung des Budgets in Aussicht gestellt hatte. Es spricht für die Trägerkooperation, dass die einmal festgelegten Marktanteile unter Berücksichtigung der Rechnungsergebnisse 2000 verändert werden konnten, ohne dass die Kooperation gesprengt wurde. Die Berechnung der Budgetanteile des Jahres 2001 auf der Grundlage des Jahres 1999 sollte die freien Träger vor der Situation bewahren, einerseits Gespräche über Kooperation zu führen und andererseits um die Marktanteile zu konkurrieren. Es hat sich andererseits aber gezeigt, dass eine zeitnahe Ermittlung der Marktanteile auf der Grundlage des Jahres 2000 verlässlicher gewesen wäre und die Nachverhandlungen erübrigt hätten. Grundlage der Budgetierung und des Finanzcontrollings sind neben des Nachweises von Tagesgruppenplätzen und Stadtteilprojektbelegungen die geleisteten Fachleistungsstunden auf der Grundlage des vereinbarten Nettofachleistungsstundensatzes. Dieser Stundensatz wurde statt der 95%igen Auslastung nun mit einem 100%igen Auslastungssatz verhandelt, weil angenommen werden kann, dass in einem Budget jeder Mitarbeiter zu 100 % eingesetzt werden kann. Fallen weniger Fachleistungsstunden an, so können sich die Fachkräfte im Stadtteilprojekt nützlich machen, sozialräumlich arbeiten oder sich in Gremien für infrastrukturelle Veränderungen einsetzen. So führt die Veränderung der Kosten der Fachleistungsstunde nicht zu einer 5 %-igen Reduzierung des Budgets. Mit diesem Entgegenkommen deckte der öffentliche Träger einen Teil des Entwicklungsaufwandes der freien Träger ab. Zudem wurde ein erheblicher Teil der Entwicklungsarbeit durch das Modellprojektes INTEGRA geleistet. Zusammenfassung der regionalen Ausgangslage in Celle Zusammenfassend möchte ich sagen, dass die regionale Ausgangslage in Celle erstens geprägt war durch ein bereits vorhandenes Geflecht fallunspezifischer, niedrigschwelliger Hilfeangebote in Stadtteilprojekten, die bereits als Teilbudget finanziert wurden. Unter diesen Voraussetzungen war der nächste Schritt einer flächendeckenden Budgetierung im Gesamtstadtgebiet nicht mehr so groß. Gleichzeitig war die regionale Ausgangslage zweitens geprägt durch einen intensiven Austausch zwischen öffentlichen und freien Trägern und teilweise gemeinsamen Entwicklungen in gemeinsamen Arbeitskreisen. Ein dritter wichtiger Faktor ist sicherlich das Engagement der Akteure. Hier Sozialdezernentin, Jugendamtsleitung und INTEGRA-Regionalmoderatoren, die Impulse einbringen und das Projekt förderten. Die Gesamtverantwortung bleibt beim öffentlichen Träger. Die freien Träger der Jugendhilfe sind aber an der Gesamtverantwortung beteiligt. Die politische Verantwortung verbleibt in den politischen Gremien. Die Minimierung von Trägerkonkurrenz führt dazu, dass die positiven Wirkungen von Konkurrenz wie
Marktorientierung, Dienstleistungsorientierung als Wettbewerb in anderer Form hergestellt werden müssen. Dies ist nur über ein wirksames Controlling möglich und führt dazu, dass der Wettbewerb als kritischer Dialog über Inhalte geführt wird. Zur Budgetsteuerung werden folgende Controllinginstrumente verwendet: AdressatInnenbefragung; gegenseitige Mitarbeitereinschätzung, ASD und freie Träger; operatives Controlling der Stadtteil-Projekte und Finanzcontrolling. Rückblick Nach nunmehr fast 4 Jahren Erfahrung mit dem Budgetmodell haben sich die erhofften Wirkungen zum großen Teil eingestellt. Dies sind insbesondere: - die Flexibilisierung des Erziehungshilfeangebotes, - die Implementierung sozialräumlicher Arbeitsweisen, - die Schaffung niedrigschwelliger Angebote im Vorfeld erzieherischer Hilfen, als Beispiel im Jahr 2003: 28 % der Budgetmittel, - die Einführung einer adressatenorientierten Hilfeplanung, - die Einführung eines effektiven Controllings mit den 4 Modulen Adressatenbefragung, gegenseitige Mitarbeitereinschätzung, Finanzcontrolling und Controlling Stadtteilprojekte. - Die Einrichtung von 6 Stadtteilprojekten, aus denen heraus lebensweltnah erzieherische Hilfen geleistet werden können. - Eine zielgerichtete Steuerung erzieherischer und infrastruktureller Hilfen, - der Ausbau gruppenpädagogischer Maßnahmen und gemeinwesenorientierter Ansätze.
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