Familienbewusste Schichtarbeit - Beruf & Familie gGmbH

8. Zeitkonten
In Schichtarbeit sind Zeitkonten nichts Ungewöhnliches: Durch
Überstunden, Ausgleichszeiten, durch Gleitzeit usw. können
Zeit guthaben aufgebaut und entweder tage-, wochen- oder stundenweise
wieder abgebaut werden. Ein Grunddilemma der Zeitkonten
wird allerdings auch hier übernommen. Durch die Logik der
Kontoführung wird in aller Regel zunächst Zeit „angehäuft“, um dann
die angefüllten Konten wieder abzubauen. Nur selten bauen Beschäftigte
Minusstunden auf, weil vermeintliche Nachteile befürchtet werden
oder das psychologisch ungute Gefühl entsteht, dem Arbeitgeber etwas
zu schulden. Diese Mentalität fördert aber in der Regel Mehrarbeit und
kommt einer betrieblichen Überstundenkultur zugute. Deshalb bleibt
der Einsatz von Zeitkonten auch unter dem Aspekt der Vereinbarkeit
von Familie und Beruf ambivalent.
Regelungsfelder bei Arbeitszeitkonten
1. Höchstarbeitszeiten (Tag, Woche, Quartal) festlegen.
Hier werden die Rahmenbedingungen der Arbeitszeit festgelegt.
Gerade in Schichtarbeit sind die besonderen Belastungen zu
berücksichtigen und die gesetzlichen Arbeitszeitstandards zu
erfüllen.
2. Kontobewirtschaftung: Grenzen, Aufbau, Abbau, Ausgleichszeiten
von Konten müssen konkret festgelegt und geregelt sein.
Die Kontogrenzen sollten festgelegt werden, da ansonsten ein
ausufernder Berg von Überstunden droht. Auch der Zeitraum für
den Abbau kann geregelt werden und die Möglichkeiten Zeiten
zwischen verschiedenen Konten (Gleitzeitkonto, Langzeitkonto)
hin und her zu schieben eingeschränkt bzw. verhindert werden.
3. Regelungsmodus bei Überschreiten der Höchstgrenzen
bestimmen.
Wenn die Konten überzulaufen drohen, müssen Sanktionsmaßnahmen
greifen, damit ein Missbrauch der Konten verhindert wird.
In der Praxis haben sich sogenannte Ampelregelungen bewährt. Hier
werden grüne, gelbe und rote Zeitzonen definiert und Maßnahmen
beschrieben, die umgesetzt werden, wenn diese Zonen erreicht
werden. Zum Beispiel könnte bei Erreichen der gelben Ampelphase
ein Gespräch mit der/dem Vorgesetzten vorgeschrieben werden.
4. Mindestankündigungsfristen festlegen und regeln.
Um die Planbarkeit der Arbeitszeit zu gewährleisten und die
betriebliche Verfügbarkeit einzuschränken sollten Mindestankündigungsfristen
defi niert werden. Hat der Arbeitgeber ein
Interesse an kurzfristiger Flexibilität kann dies über Boni vergütet
werden (z. B. durch Zeitaufschläge bei kurzfristigen Einsätzen).
5. Zugriffsrechte der Beschäftigten auf ihre Zeitguthaben sichern.
Wenn Beschäftigte in Vorleistung gehen und dem Arbeitgeber
ihre Zeit zur Verfügung stellen, müsste es selbstverständlich
sein, dass die Beschäftigten größtmögliche Autonomie über ihre
Zeitguthaben erhalten.
6. Regelungen zur Personalaufstockung beschließen.
Wenn über längere Zeit mit knappen Personaldecken gearbeitet
wird, sollten Regelungen greifen, um Neueinstellungen vorzunehmen.
Sind die Personalreserven zu knapp kalkuliert, werden
die Vorteile familiensensibler Schichtsysteme zunichte gemacht.
7. Mehrarbeit defi nieren.
Bei kurzfristig angeordneten Schichten, Sonderschichten oder
wenn vereinbarte Kontogrenzen überschritten werden, können
diese wie Mehrarbeit behandelt werden. Mit einer entsprechenden
Regelung fallen diese dann unter die Mitbestimmungspfl
icht, sind nach dem Prinzip der Freiwilligkeit möglich und
müssen – wie bei Überstunden üblich – zusätzlich vergütet
werden.
8. Flexibilitätsbonus als Zeitzuschlag einführen.
Auch andere Formen der Vergütung für arbeitnehmerseitiges
Entgegenkommen sind möglich.
9. Verzinsung von Zeitguthaben vereinbaren.
Werden über einen längeren Zeitraum Zeitkontingente zur
Verfügung gestellt, sollten diese auch zusätzlich honoriert
werden.
10. Konfl iktregelungsmodus festlegen.
In vielen Fällen haben sich Regelungen für Konfl ikte bewährt.
Das kann die Aufteilung von Verfügungsschichten betreffen
(z. B. kann eine bestimmte Anzahl von Schichten vom Arbeitgeber
festgelegt werden und über eine bestimmte Anzahl
autonom verfügt werden) oder es wird ein Ausschuss gebildet,
der in Arbeitszeitkonfl ikten zwischen Beschäftigten und
Vor gesetzten eingesetzt wird (vgl. Klenner; Seifert 1998).
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