Verhandlungsgeschick (international) aus Sicht der Wirtschaftspsychologie

Verhandlungsgeschick (international) 

aus Sicht der Wirtschaftspsychologie 

Prof. Dr. Felix C. Brodbeck 

Ludwig-Maximilians-Universität München

Inhalt 

1. ‚Verhandeln‘ aus psychologischer Sicht 

2. Die wirtschaftspsychologische Perspektive 

3. Effektives Verhandeln: Modelle & Befunde 

4. Wie macht sich Kultur dabei bemerkbar? 

5. Interkulturelles Verhandeln: Modelle & Befunde 

6. Ausblick

Inhalt 






6. Ausblick

Verhandeln: 

…Kommuniktion zwischen Parteien (Menschen) mit (bemerkten) 

divergente Interessen, um Einigung zu erzielen … 

… bzgl. der Verteilung knapper Ressourcen, dem Vorgehen bei 

Kollaborationen, der Interpretation von Fakten oder gemeinsamen 

Überzeugungen. 

Quelle: Pruitt, 1998, Handbook of Social Psychology 

(Vol. 2, 4th ed., pp. 89-150). New York: McGraw-Hill. 

eigene Übersetzung 

Univ.-Prof. Dr. habil. Felix C. Brodbeck, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, LMU München 4

Psychologie … 

die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen 

„Nothing is as practical as a good theory“ 

V = f (Person, Situation) 

Kurt Lewin (1890-1947) 

Quelle: Wikipedia - commons 


Psychologie … 

die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen 

S – R (pure behaviorism) -> S-O-R (cognitive-…, motivational.., neuro-…, cybernetic, … 

wobei 

S = Stimulus (Umwelt), 

R = Reaktion (Verhalten), 

O = Organismus (Person) 

Quellen der Bilder: Wikipedia - commons 


Psychologie 

Erleben und Verhalten des Menschen als … 

Produzent 

Agent in sozialen & 

Wirtschaftssystemen 

Konsument 

Arbeitspsychologie 

Organisationspsychologie 

Ökonomische 

Psychologie 

Marktpsychologie 

Konsumentenpsychologie 

Human 

Factors 

Work-/ IO-/ Occupational 

Psychology 

Organisational 

Behavior 

Behavioral Economics 

Decision Sciences 

Consumer Behavior 

Marketing 

Psychology 

Neuro-ψ, General & Cognitive ψ, Emotion/Motivation & Learning ψ, Social-ψ, Developmental ψ, Differential ψ 


Inhalt 






6. Ausblick

Wirtschafts- und Organisationspsychologie 


Produzent 



Konsument 



Ökonomische 

Psychologie 



Human 

Factors 


Psychology 


Behavior 




Marketing 

Psychology 



Wirtschafts- und Organisationspsychologie 


Produzent 



Konsument 



Ökonomische 

Psychologie 



Human 

Factors 


Psychology 


Behavior 




Marketing 

Psychology 



Verhandeln: 

…Kommunikation zwischen Parteien (Menschen) mit (bemerkten) 

divergente Interessen, um Einigung zu erzielen … 

… bzgl. der Verteilung knapper Ressourcen, dem Vorgehen bei 

Kollaborationen, der Interpretation von Fakten oder gemeinsamen 

Überzeugungen. 

Quelle: Pruitt, 1998, Handbook of Social Psychology 

(Vol. 2, 4th ed., pp. 89-150). New York: McGraw-Hill. 

eigene Übersetzung 


Faktoren des Verhandelns: Person, Situation, Prozess 

… 

V A = f (Person A, Situation) 

V B = f (Person B, Situation) 



… 


Divergente Interessen -> Kommunikation -> Einigung 

Voraussetzungen: 

- ‚Fairness‘ Empfinden 

- Kooperative Grundhaltung 

Biologische Fundamente der Kulturentwicklung! 

http://www.youtube.com/watch?v=-dMoK48QGL8 

http://www.youtube.com/watch?v=aAFQ5kUHPkY 


Faktoren des Verhandelns: Person, Situation, Prozess 

… 





… 


Inhalt 






6. Ausblick

Phasen der Verhandlung: Ansätze globalen Verhandelns 

Kompetitiv/Individuell 

1. Vorbereitung 

- Definieren der ökonomischen 

Angelegenheiten 

2. Beziehungsaufbau 

- Gegenüber (Personen) beurteilen 

und einschätzen 

3. Informationsaustausch 

- Austausch aufgabenrelevanter 

Information 

- Klären der Positionen 

4. Überzeugen 

5. Entgegenkommen 

6. Einigung 


Umgang mit Konflikt - dem ‚ständigen Begleiter‘ in Verhandlungen 

hoch 

Interesse an guten 

Beziehungen, an der 

Zielerreichung und 

den Bedürfnissen 

des Gegenübers 

Anpassen 

Schlichten 

Kulant sein 

(Yield-Lose) 

Kompromiss 

Integrieren 

Problemlösen 

Kollaborieren 

(Win-Win) 

Konflikteskalation 

Vermeiden 

Zurückziehen 

Laissez-faire 

(Lose-Leave) 

Konkurrieren 

Erzwingen 

Dominieren 

(Win-Lose) 

niedrig 

Interesse an eigenem Gewinn, eigener 

Zielerreichung und eigenen Bedürfnissen 

hoch 




Kooperativ/Individuell 









Information 


Vorbereitung 

- Definieren der Interessenslagen 

Beziehungsaufbau 

- „Gute“ Beziehungen als Ziel 

- Trenne Personen vom Problem 

Informationsaustausch 

- Austausch aufgaben- und teilnehmerrelevanter 

Information 

- Klären der Interessen 



6. Einigung 

Beidseitige ‚win‘-Optionen 

entwickeln 

Wahl der besten Option 

- auf objektiven Kriterien bestehen 

- auf Druck nicht nachgeben 

Einigung 

(nach Fisher & Ury (1981) Harvard 

International Negotiation Project) 


Wie sich „geschickte“ Verhandlungsführer vorbereiten 

Vorbereitungsverhalten Geschickte Durchschnittliche 

Verhandlungsführer Verhandlungsführer 

Planungsdauer keine Unterschiede keine Unterschiede 

Exploration von Optionen 

N Optionen, möglicher Ergebnisse pro 5.1 2.6 

Themenbereich 

Betonung von Gemeinsamkeiten 

% Kommentare zu pot. Gemeinsamkeiten 38% 11% 

Betonung von langfristigen Gesichtspunkten 

% Kommentare zu langfristigen Erwägungen 

in Bezug auf bestimmte Themen 9% 4% 

Choreographie: Themen- vs. ablauforientiert themenorientiert ablauforientiert 

Ø Anzahl verwendeter Abläufe bei der 2.1 4.9 

Planung von Verhandlungssessions 

Befunde einer klassischen Studie (UK, Huthwaite Research Group, 1983) über geschickte und durchschnittliche Verhandlungsführer, 

gemessen am Erfolg (beidseitige Bewertung des Verhandlungsabschlusses, Implementierungserfolg in ‚ZDF‘, Fehlerrate bei der 

Implementierung) von mehr als 100 Verhandlungen sowie Erfolgsgeschichte (track record) des jeweiligen Verhandlungsführers. 

(Nach Adler (2002), eigene Adaptation und Übersetzung) 


Inhalt 






6. Ausblick

Kultur definiert 

• “The man made part of the environment” 

• “The way things are done around here” 

• “Perceptions, attitudes, and belief systems 

shared among members of a collective” 

• “The “software” of the mind” 


Kultur definiert 

Habitual and traditional ways of thinking, 

feeling, and reacting … 

… that are characteristic of the ways a 

particular society meets its problems 

at a particular point in time." 

(Kluckhon, Clyde & Leighton, 1946) 


Gesellschafts- /Organisationskultur 

„Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die 

Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer 

Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich 

bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher 

an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter 

Ansatz für den Umgang mit Problemen weitergegeben 

wird.“ (Edgar Schein, 1995). 


Wie wirkt Kultur erschwerend auf den Verhandlungsprozess? 

Kultur A 

Kultur B 

… 





… 


Verhandlungsführung bei kulturellen Unterschieden 

Kulturelle Unterschiede zwischen den Verhandlungsführern 

erschweren die Kommunikation, das gegenseitige Verstehen 

und das Aufbauen von Vertrauen. 

Es ist schwieriger das Gegenüber „richtig“ zu verstehen und 

dessen Problemlagen überhaupt zu erfassen, die Interessen des 

Gegenübers zu ermitteln und dessen Bewertungskriterien für 

einen Verhandlungserfolg (aus deren Sicht) zu erfassen. 


Wie wirkt Kultur förderlich auf das Verhandlungsergebnis? 

Kultur A 

… 

Kultur B 





… 


Verhandlungsführung bei kulturellen Unterschieden 

Kulturelle Unterschiede zwischen den Verhandlungsführern 

erschweren die Kommunikation, das gegenseitige Verstehen 

und das Aufbauen von Vertrauen. 

Es ist schwieriger das Gegenüber „richtig“ zu verstehen und 

dessen Problemlagen überhaupt zu erfassen, die Interessen des 

Gegenübers zu ermitteln und dessen Bewertungskriterien für 

einen Verhandlungserfolg (aus deren Sicht) zu erfassen. 

Kulturelle Unterschiede zwischen den Verhandlungskontexten 

bergen Synergien, die durch kulturell/kooperatives Verhandeln 

zum beidseitigen Gewinn identifiziert und „gehoben“ werden können. 

Gerade weil kulturelle Werte, und dadurch bedingt auch die 

Interessenslagen, unterschiedlich sind – diese aber nicht 

„inkommensurabel“ sein müssen, lohnt es sich ggf. bestehende 

(interkulturelle) „Win-Win“-Situationen zu explorieren. 


Inhalt 






6. Ausblick












Information 


Vorbereitung 







Information 




6. Einigung 


entwickeln 




Einigung 







Kulturell/Kooperativ 









Information 




6. Einigung 

Vorbereitung 







Information 



entwickeln 




Einigung 



Vorbereitung 

- Interkulturelles Training 



- An Stil des Gegenüber anpassen 




Information 

- Interessen und gebräuchliche 

Vorgehensweisen klären 

Beidseitige ‚win‘-Optionen, 

gemäß der Kulturen, entwickeln 


- auf objektiven Kriterien, gemäß 

der Kulturen, bestehen 


Einigung 

- (Rück-)Übersetzung der Einigung 

- Falls notwendig neu verhandeln 

(nach Adler (2002) . International Dimensions 

of Organizational Behavior. South Western. 


Verbale Verhandlungstaktiken variieren zwischen Kulturen 

Verhalten in Verhandlungen Japan USA Brasilien 

(Ø Anzahl verwendeter Taktiken / 30 Minuten Sitzungszeit) 

Zusicherung 

Ich tue etwas, das Sie wollen, wenn Sie etwas tun, das ich will. 7 8 3 

„Ich verringere den Preis um 5$, wenn Sie 100 Units ordern.“ 

Normativer Apell 

Ich verhalte mich nach einer sozialen Norm. 

„Jeder andere Kauft unser Produkt für 5$ Stückpreis“ 4 2 1 

Selbstverpflichtung (commitment) 

Ich werde etwas tun, das Sie wollen. 

„Ich werde 100 Units bis 15. Juni liefern“ 15 13 8 

Fragen stellen 20 20 22 

Anweisen 

Tun Sie was ich will. „Reduzieren Sie den Preis“ 8 6 14 

Anzahl „Nein“ (pro 30 Minuten) 6 9 83 

Anfängliches Entgegenkommen 7 7 9 

NON-VERBALES VERHALTEN 

Anzahl Stille-Perioden (> 10 Sekunden) 6 4 0 

Anzahl Gesprächsüberlappungen (pro 10 Minuten) 13 10 29 

Direktes Anblicken (pro 10 Minuten) 1 3 5 

Körperliches Berühren (ohne Händeschütteln) 0 0 5 

Graham (1985) „The influence of Culture on Business Negotiations“ (nach Adler, 2002) 

Eigene Adaptation und Übersetzung. 














Information 




6. Einigung 

Vorbereitung 







Information 



entwickeln 




Einigung 



Vorbereitung 








Information 









Einigung 






Umgang mit verschiedenen, kulturgeprägten Verhandlungsstielen 

hoch 

Vertrautheit des 

Gegenübers mit 

der Kultur des 

Verhandlungsführers 

Gegenüber dazu 

veranlassen das 

eigenen Vorgehen 

anzunehmen 

„When in Rome, do as the Romans do“ – No! 

Anpassen an Gegenüber 

[Koordiniertes Angleichen] 

Vorgehen 

improvisieren 

[Synergy Effekte] 

Stellvertreter 

oder Mediator 

einbeziehen 

Vorgehen des 

Gegenübers 

annehmen 

niedrig 

Vertrautheit des Verhandlungsführers mit 

der Kultur des Gegenübers 

hoch 

Weiss (1994) „Negotiating with Romans – Part 1“, Sloan Management 

Review (S. 51-62). (nach Adler, 2002). Eigene Adaptation und Übersetzung. 














Information 




6. Einigung 

Vorbereitung 







Information 



entwickeln 




Einigung 



Vorbereitung 








Information 









Einigung 






Wie sich „geschickte“ Verhandlungsführer verhalten 

Verhalten in Verhandlungen Geschickte Durchschnittliche 

Verhandlungsführer Verhandlungsführer 

Anzahl verwendeter Worthülsen (z.B. „faire Offerte“, 

„einmaliges Angebot“, „gute Gelegenheit“)(pro Stunde) 2 8 

% der Zeit, die mit Konflikteskalation verbracht wird 2% 6% 

% der Zeit, die aktivem Zuhören gewidmet ist 

- Zuhören nach Verständnisfragen 10% 4% 

- Zusammenfassende Bemerkungen 8% 4% 

Fragen stellen (% aller verbalen Verhaltensweisen) 21% 10% 

Erwähnung von „Gefühlen“ (z.B. „Wenn Ihre Information 

stimmt, würde ich gerne auf Ihren Vorschlag eingehen, 12% 9% 

Ich bin teils geneigt, dies zu tun, und teils skeptisch, ob 

es wirklich stimmt. Können Sie mir helfen das aufzulösen?“) 

Ø Anzahl von Begründungen pro Argument 

(z.B. Nachschieben von schwächeren Zusatzargumenten) 1,8 3,0 

Weitere Befunde der klassischen Studie (UK, Huthwaite Research Group, 1983) über geschickte und durchschnittliche 

Verhandlungsführer, gemessen am Erfolg (beidseitige Bewertung des Verhandlungsabschlusses, Implementierungserfolg 

in ‚ZDF‘, Fehlerrate bei der Implementierung) von mehr als 100 Verhandlungen sowie Erfolgsgeschichte (track record) des 

jeweiligen Verhandlungsführers. (Nach Adler (2002), eigene Adaptation und Übersetzung. 


Inhalt 






6. Ausblick

"Let us not be blind to our differences - 

but let us also direct attention to our 

common interests and to the means by 

which those differences can be resolved." 

John F. Kennedy 

American University, June 10, 1963 


Vielen Dank 

für Ihre Aufmerksamkeit! 


Sollbruchstelle: 

Ggf. weiter mit Erklärung interkultureller Konflikte 

und der Schwierigkeit sie zu lösen 

- relationale Modelle der „Fairness“ & „Kooperation“ 

- System 1 und System 2 

- Bazermann „How to include System 2 more“ 

- Interkulturelle Attraktivität

Prof. Dr. Felix C. Brodbeck erläutert in 

seinem Vortrag, wie 

Verhandlungssituationen in ihrem 

kulturellen Rahmen psychologisch 

verstanden werden können. 

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Verhandlungsgeschick (international) aus Sicht der Wirtschaftspsychologie

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