Zusammenfassung der Studie in Deutsch (1,13MB) - IBM

IBM Global Business Services
Executive Summary
Financial Management
Verschiedene Gründe, gleiche Ziele
Jedes der untersuchten Unternehmen hatte spezielle Gründe, in die
Transformation von Prozessen zu investieren. Sie ließen sich jedoch
alle zu einer der vier folgenden Kategorien zuordnen: Krise / Überleben;
Wachstum / Versorgungsmanagement; Restrukturierung von Geschäftsbereichen
oder Unternehmensführung. Bemerkenswert war, dass alle
Unternehmen jeweils ähnliche Ziele im Hinblick auf ihre Transformation
im Blick hatten. Dabei gab es immer auch eine Balance zwischen
operativen und strategischen Aspekten. Während die Identifikation und
das Erreichen messbarer Vorteile grundsätzlich eine Schlüsselkomponente
blieb, waren strategische Maßnahmen – also die langfristige Betrachtung
– allerdings noch wichtiger.
Fahrplan für die Transformation der
Finanzabteilung
Wie ein Fahrplan für eine solche Transformation aussehen kann, wird
deutlich, wenn man die zugrundeliegenden Ziele, Maßnahmen und
Prozesse in den 15 untersuchten Top-Unternehmen genauer betrachtet.
Sie können durchaus als Vorbild für andere Unternehmen dienen.
Wichtigste Einstiegspunkte in eine Transformation sind traditionell die
Standardisierung und Optimierung der Prozesse sowie eine Modernisierung
der IT. Dabei stehen generell die Einführung von standardisierten
Prozessen, der Einsatz besserer analytischer Werkzeuge sowie
die Modernisierung operativer Modelle auf der Tagesordnung. Ebenso
wie Maßnahmen, um die Effizienz der Mitarbeiter zu erhöhen.
Das hat sich im Prinzip seit Jahren nicht geändert. Allerdings verläuft
ein optimierter Transformations-Weg heute wesentlich homogener und
in einer sehr viel kürzeren Zeitspanne: Die 15 besten Unternehmen
setzten gegenwärtig sehr konsequent und durchgängig fünf Transformation
Enablers ein, um ihre Ziele zu erreichen.
Alle untersuchten Unternehmen
• setzten für ihre Prozess-Transformation im ersten Schritt einen Prozess-
Verantwortlichen ein, der zunächst die Standards festlegte und dann die
Prozesse unternehmensweit konsolidierte und institutionalisierte
• übernahmen eine Form eines alternativen Delivery-Modells: entweder
durch Zentralisierung von Prozessen, der Einrichtung eines Shared
Services Center (SSC), Outsourcing oder eine Kombination dieser
Varianten
• konsolidierten ihre Technologie-Plattform einschließlich ihrer Workflow
bezogenen Finanz- und Enterprise Ressource Planning-Werkzeuge
sowie ihre gemeinsamen Analyse- und Informations-Tools
• entwickelten Governance-Modelle und Standards und konsolidierten
diese auf einer gemeinsamen Plattform, indem sie Finanz-, Betriebsund
Risiko-Daten integrierten