Zusammenfassung der Studie in Deutsch (1,13MB) - IBM

IBM Global Business Services
Executive Summary
Financial Management
IBM Institute for Business Value
Auf dem Weg zum
Value Integrator
Überblick
Die weltweiten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
werden immer komplexer,
volatiler und unsicherer. Die von IBM
im Jahr 2010 veröffentlichte globale Chief
Financial Officer (CFO)-Studie – deren
Ergebnisse vor dem Hintergrund der
Weltwirtschaftskrise entstanden sind –
bestätigt: Unternehmen sind zunehmend
darauf angewiesen, sehr eng mit ihren
Finanzabteilungen zusammenzuarbeiten,
um die wachsende Komplexität zu
meistern. Die CFO-Studie ermittelte in
diesem Zusammenhang eine spezielle
Kategorie von Unternehmen, die so
genannten Value Integrators. Deren Finanzorganisationen
sind extrem gut
vernetzt und erfüllen damit ihr Mandat
besonders erfolgreich. Basierend auf den
Ergebnissen der CFO-Studie wurden die
besten 15 Unternehmen dieser Kategorie
genauer unter die Lupe genommen.
Warum sie besser sind als die anderen,
wird hier erklärt.
Die im Jahr 2010 durchgeführte CFO-Studie kam zu dem Ergebnis,
dass eine Gruppe von Finanzabteilungen, die so genannten Value
Integrators, höchste Effizienzwerte in ihren wichtigsten Arbeitsfeldern
erzielten. Sie schaffen das, weil ihre Bereiche bei genauerer Analyse
zwei entscheidende Kriterien erfüllen:
• Hohe Finanzeffizienz – charakterisiert durch einen überdurchschnittlich
hohen unternehmensweiten Anteil an gemeinsamen Prozess- und
Datenstandards
• Eine sehr gute Vernetzung der Finanzfunktion innerhalb des Unternehmens,
gepaart mit tiefgehendem Geschäfts- und Strategieverständnis.
Sie nutzen dies zur Optimierung und vorausschauenden
Planung ihres Geschäfts.
Unternehmen mit einer vernetzten Finanzfunktion – die Value Integrators
– schnitten bei praktisch allen untersuchten Finanzkennzahlen
besser ab als alle übrigen. Bei der Rendite auf investiertes Kapital
(ROIC) sind sie 30 Prozent besser als der Durchschnitt aller Unternehmen,
beim Umsatzwachstum erreichen sie ein Plus von 49 Prozent.
Auch das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA)
ist bei diesen Unternehmen wesentlich höher als beim Durchschnitt
aller Unternehmen.
Doch wie wird eine Finanzorganisation zu einem Value Integrator?
Was haben ausgewiesene Value Integrator unternommen, um ihre
strukturelle Komplexität in den Griff zu bekommen und ihre Business
Perfomance zu optimieren? Wie kann der Finanzbereich seine
analytischen Fähigkeiten verbessern, um zur faktenbasierten Stimme
eines Unternehmens zu werden?
Um dies herauszufinden, haben wir 15 der in unserer CFO-Studie
untersuchten erfolgreichsten Unternehmen, die wesentliche Merkmale
eines Value Integrators aufweisen, genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse lassen sich in drei Themensträngen zusammenfassen:
• Verschiedene Gründe, gleiche Ziele
• Einen Fahrplan für die Transformation der Finanzabteilung
• Erfolg = Menschen und Kultur

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Verschiedene Gründe, gleiche Ziele
Jedes der untersuchten Unternehmen hatte spezielle Gründe, in die
Transformation von Prozessen zu investieren. Sie ließen sich jedoch
alle zu einer der vier folgenden Kategorien zuordnen: Krise / Überleben;
Wachstum / Versorgungsmanagement; Restrukturierung von Geschäftsbereichen
oder Unternehmensführung. Bemerkenswert war, dass alle
Unternehmen jeweils ähnliche Ziele im Hinblick auf ihre Transformation
im Blick hatten. Dabei gab es immer auch eine Balance zwischen
operativen und strategischen Aspekten. Während die Identifikation und
das Erreichen messbarer Vorteile grundsätzlich eine Schlüsselkomponente
blieb, waren strategische Maßnahmen – also die langfristige Betrachtung
– allerdings noch wichtiger.
Fahrplan für die Transformation der
Finanzabteilung
Wie ein Fahrplan für eine solche Transformation aussehen kann, wird
deutlich, wenn man die zugrundeliegenden Ziele, Maßnahmen und
Prozesse in den 15 untersuchten Top-Unternehmen genauer betrachtet.
Sie können durchaus als Vorbild für andere Unternehmen dienen.
Wichtigste Einstiegspunkte in eine Transformation sind traditionell die
Standardisierung und Optimierung der Prozesse sowie eine Modernisierung
der IT. Dabei stehen generell die Einführung von standardisierten
Prozessen, der Einsatz besserer analytischer Werkzeuge sowie
die Modernisierung operativer Modelle auf der Tagesordnung. Ebenso
wie Maßnahmen, um die Effizienz der Mitarbeiter zu erhöhen.
Das hat sich im Prinzip seit Jahren nicht geändert. Allerdings verläuft
ein optimierter Transformations-Weg heute wesentlich homogener und
in einer sehr viel kürzeren Zeitspanne: Die 15 besten Unternehmen
setzten gegenwärtig sehr konsequent und durchgängig fünf Transformation
Enablers ein, um ihre Ziele zu erreichen.
Alle untersuchten Unternehmen
• setzten für ihre Prozess-Transformation im ersten Schritt einen Prozess-
Verantwortlichen ein, der zunächst die Standards festlegte und dann die
Prozesse unternehmensweit konsolidierte und institutionalisierte
• übernahmen eine Form eines alternativen Delivery-Modells: entweder
durch Zentralisierung von Prozessen, der Einrichtung eines Shared
Services Center (SSC), Outsourcing oder eine Kombination dieser
Varianten
• konsolidierten ihre Technologie-Plattform einschließlich ihrer Workflow
bezogenen Finanz- und Enterprise Ressource Planning-Werkzeuge
sowie ihre gemeinsamen Analyse- und Informations-Tools
• entwickelten Governance-Modelle und Standards und konsolidierten
diese auf einer gemeinsamen Plattform, indem sie Finanz-, Betriebsund
Risiko-Daten integrierten

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Kontakt
Claudia Heinen
IBM Global Business Services
Leiterin Finance Transformation
Tel.: +49 (0)175 722-8511
E-Mail: claudia.heinen@de.ibm.com
• etablierten eine Kultur der ständigen Verbesserung und erreichten
damit eine Leistungssteigerung ihrer Mitarbeiter und eine höhere
Effizienz in ihren operativen Prozessen
Erfolg = Menschen und Kultur
Der Transformations-Weg selbst veränderte die Kultur der Belegschaft.
Sowohl in der Planungs- als auch in der Implementierungsphase der
Transformation spielten die Mitarbeiter und die Kultur des Unternehmens
eine vitale Rolle, um den Erfolg des Prozesses zu garantieren.
Besonders wichtig ist es, dass
• ausreichende Ressourcen zur Verfügung stehen und die Führungskräfte
den Weg nachhaltig unterstützen
• sich ein Vollzeit-Kernteam um die Implementierung kümmert
• ein ständiger Fokus auf der Ausführung liegt
• sich eine Kultur der Verbesserungsbereitschaft etabliert
Wo sind Sie auf diesem Weg?
Der Weg hin zu einem Value Integrator ist eine kontinuierliche Reise,
weil die Veränderung dabei eine Konstante ist. Es ist eine Reise in zwei
Etappen. Die erste Etappe ist geprägt von einem hohen Transformationstempo,
ist herausfordernd und risikoreich. In dieser Etappe geht
es nur aufwärts, hier investiert das Unternehmen, um bessere Grundlagen
für höhere Effizienz und tiefere Einsichten zu schaffen. Die
zweite Etappe ist stabiler. Sie zeichnet sich aus durch diskrete, aber
fokussierte kontinuierliche Verbesserungen, die mit großem Fingerspitzengefühl
den notwendigen Wandel vorantreiben.
Die untersuchten Unternehmen fielen in beide Kategorien. Einige
hatten die erste Etappe fast abgeschlossen. Andere standen am Anfang
der zweiten Etappe und arbeiteten kontinuierlich an der weiteren
Verbesserung ihrer Prozesse und der Gestaltung möglichst nachhaltiger
Zukunftspläne. Sie konzentrierten sich dabei darauf, den Einsatz ihrer
spezifischen Enabler im ganzen Unternehmen mit Nachdruck voranzutreiben
und deren Funktionalitäten weiter auszubauen.
Veränderungen sind niemals einfach – auch der Wandel hin zu einem
Value Integrator macht da keine Ausnahme. Aber die damit verbundenen
Aussichten, zukünftige Herausforderungen erfolgreicher zu
meistern und Chancen schneller zu realisieren, sind diese Anstrengungen
wert. Die hierfür notwendigen Investitionen führen fast immer
zu beachtlichen Ergebnissen.
Falls Sie über zukünftige Veränderungen und eine Transformation
ihrer eigenen Organisation nachdenken, schlagen wir vor, aus den
Erfahrungen unserer Top 15 Unternehmen im Hinblick auf die
Planung und Implementierung der Prozesse zu lernen. Denn die
Besten 15 haben einen Grad an operativer Exzellenz und analytischer
Reife erreicht, die notwendig ist, um auch in einem immer komplexer

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und volatiler werdenden wirtschaftlichen Umfeld besonders erfolgreich
zu sein. Ihre Finanzorganisationen leisten hervorragendes auf einer
breiteren, unternehmensweiten Basis.
Diejenigen, die ähnlich erfolgreich agieren wollen, sollten ebenfalls
aktiv werden, um die notwendigen Voraussetzungen für eine höhere
Finanzeffizienz und bessere Einsichten in das Business zu schaffen.
Sie können auf ihrem Weg zum Value Integrator von den Erfahrungen
der Besten profitieren.
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Wie kann IBM helfen?
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der schnellen Beurteilung von Möglichkeiten zur Verbesserung des
Unternehmens- und Marktverständnisses. Dabei ermittelt IBM den
Ist- und den Zielzustand Ihrer Finanzorganisation.
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eine Lösung zur schnellen Entwicklung einer zukunftsfähigen Reporting-
und Informationsstrategie. Wir unterstützen Sie dabei, den
Wert der Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen als Wettbewerbsvorteil
zu nutzen und durch verbesserte Finanzmittelallokation
die Effizienz zu steigern. Zudem verbessert diese IBM-Lösung Ihr
Kostenmanagement.
Die komplette Studie erhalten Sie unter
ibm.com/de/services/de/gbs/thoughtleadership/journey-to-avalue-integrator.html
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August 2011
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