VL10-BWM_SS2013 .pdf - Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und ...
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Agenda<br />
Betriebliches Wissensmanagement<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Betriebliches Wissensmanagement<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Universität Potsdam<br />
<strong>Lehrstuhl</strong> <strong>für</strong><br />
<strong>Wirtschaftsinformatik</strong><br />
<strong>und</strong> Electronic Government<br />
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Norbert<br />
Gronau<br />
August-Bebel-Str. 89<br />
14482 Potsdam<br />
Tel. (0331) 977-3379<br />
Fax (0331) 977-3406<br />
http://wi.uni-potsdam.de<br />
<strong>VL10</strong> - Organisatorische <strong>und</strong> kulturelle Aspekte des<br />
Wissensmanagements<br />
Prof. Dr.-Ing. Norbert Gronau<br />
SoSe 2013, 01. Juli 2013<br />
Kulturelle Aspekte des Wissensmanagements<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Auf dem Weg zur Wissensgesellschaft<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Wissensorientierte<br />
Unternehmensführung<br />
Kennzeichen<br />
Veränderungen betriebswirtschaftlicher Auffassungen<br />
Wissen als Wettbewerbsfaktor<br />
Steigendes Bewusstsein <strong>für</strong> die Bedeutung <strong>und</strong> bessere Nutzung von<br />
Wissen<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Unterstützung vom Wissensaufbau <strong>und</strong> -transfer durch Verhalten, Werte,<br />
Strukturen<br />
Schneller <strong>und</strong> besser werden<br />
Langsam anders werden<br />
North 2002, S.11-14
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Entwicklung des Wissensmanagements anhand der "KPMG<br />
European Knowledge Management Surveys"<br />
Ist Wissensmanagement notwendig?<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
1998<br />
2000<br />
2002/2003<br />
Speicherung <strong>und</strong> Zugriff auf Informationen im Vordergr<strong>und</strong><br />
Wissensmanagementaktivitäten sind isoliert vom Tagesgeschäft<br />
Wenig strategische oder langfristige Sichtweise<br />
Wissensmanagement ist in Unternehmensstrategien integriert<br />
Wissen wird noch nicht ausreichend als Vermögen angesehen<br />
Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement werden deutlich<br />
Probleme bei der Umsetzung von Wissensmanagementaktivitäten<br />
Wissen als strategisches Vermögen<br />
Einbindung des Managements<br />
Wissensmanagement als Chance zur effizienten Nutzung von Geschäftspotenzialen<br />
Erweiterte Sicht von Wissensmanagementaktivitäten<br />
North 2002, S.11-14<br />
Einsatz von Dokumenten <strong>und</strong> Nutzung<br />
vielfältiger Informationsquellen<br />
Schwach strukturierte Vorgaben<br />
<strong>und</strong> hohe Entscheidungsautonomie<br />
Komplexe Aufgabenstellungen, variantenreiche<br />
Lösungswege <strong>und</strong> der Prozessablauf ist<br />
nicht vorherbestimmbar<br />
Intensiver Wissensaustausch mit<br />
Experten, Kollegen, Partnern oder<br />
K<strong>und</strong>en<br />
‣ 47% der Befragten haben nach allen vier Kriterien<br />
wissensintensive Arbeitsaufgaben.<br />
6%<br />
1%<br />
1%<br />
n=134<br />
Gronau 2007<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Ist Wissensmanagement in den Unternehmen angekommen?<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Haben Unternehmen eine einseitige Wissensmanagementstrategie?<br />
KMU<br />
Große<br />
Unternehmen<br />
‣ Die Verbreitung von WM steigt mit der Unternehmensgröße<br />
n=134<br />
Gronau 2007<br />
‣ KMU nutzen den kulturellen Vorteil.<br />
‣ Große Unternehmen setzen auf IT <strong>und</strong> definierte Prozesse.<br />
Gronau 2007
Sind Kollegen eine wichtige Wissensquelle?<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Fünf Gr<strong>und</strong>fragen<br />
Wissensorientierte Unternehmensführung<br />
Wissen Sie welche Kollegen sie bei Problemen um Hilfe bitten können?<br />
2%<br />
3%<br />
Wie häufig werden sie von Ihren Kollegen um Rat gefragt?<br />
Wie wichtig ist Wissen <strong>für</strong> unseren Geschäftserfolg?<br />
Welche strategischen Ziele wollen wir mit Wissensmanagement prioritär<br />
fördern?<br />
Welches Wissen haben wir heute <strong>und</strong> welches Wissen benötigen wir in Zukunft<br />
zur Sicherung unserer nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit?<br />
3%<br />
Wie gehen wir mit der Ressource Wissen im Unternehmen um?<br />
2%<br />
Wie sollten wir unser Unternehmen gestalten <strong>und</strong> entwickeln, damit wir heute<br />
<strong>und</strong> zukünftig dem Wissenswettbewerb gewachsen sind?<br />
‣ Vorhandenes Wissen über soziale Netzwerke sollte externalisiert <strong>und</strong> allgemein verfügbar<br />
gemacht werden.<br />
Gronau 2007<br />
North 2002, S.13<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Auswirkungen auf die Organisationsstruktur<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Auswirkungen<br />
Organisatorische Aspekte des<br />
Wissensmanagements<br />
Einführung eines WMS als singuläres Ereignis in der Organisationsentwicklung<br />
Organisatorische Gestaltung als Rahmenbedingung <strong>und</strong> Einflussfaktor <strong>für</strong> das<br />
Wissensmanagement<br />
Einrichtung neuer Rollen, z.B.<br />
Knowledge Broker<br />
Content Manager<br />
Umgestaltung der Arbeitsteilung <strong>und</strong> der Geschäftsprozesse zur Förderung<br />
des Wissenstransfers<br />
‣ Ziel ist die Schaffung einer wissensfördernden<br />
Unternehmenskultur.
Welche Barrieren können sich bei der Wissensteilung<br />
ergeben?<br />
Individuelle Barrieren<br />
Zeitmangel<br />
Angst vor Prestigeverlust<br />
Mangelnde Kompetenz<br />
"Not-invented-here"-Syndrom<br />
Mangelnde Akzeptanz<br />
Barrieren des<br />
Wissensteilens<br />
Organisatorische Barrieren<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Wissensmanagement als<br />
Managementtechnik<br />
Neue Konzepte treffen auf alte Strukturen<br />
Systembedingte Barrieren<br />
Zu einseitig auf Informationssysteme<br />
zugeschnitten<br />
Mangelnde Akzeptanz des Systems<br />
Unzureichende technische<br />
Kommunikationsstruktur<br />
Warum Mitarbeiter ihr Wissen zurückhalten I<br />
Barrieren im Wissensmangement<br />
Ziele nicht praxisnah<br />
Entwicklung von Zielen in Projektteams von erfahrenen<br />
Mitgliedern<br />
Globale <strong>und</strong> abstrakte Formulierung als Ergebnis (z.B. the<br />
worldwide leading knowledge company)<br />
Verteidigung persönlicher Wissensziele<br />
Entwicklung persönlicher Verhaltensweisen <strong>und</strong><br />
Zielvorstellungen im Umgang mit Wissen<br />
Stehen neue Ansätze den alten entgegen, werden i.d.R. die<br />
alten Ansätze verteidigt<br />
Unverständliche Fachbegriffe<br />
Unbekanntes, neues Vokabular<br />
Verunsicherung <strong>und</strong> schwere Integration in den Alltag der<br />
Organisation als Folge<br />
‣ Der Nutzen der Wissensteilung muss <strong>für</strong> jeden erkennbar sein.<br />
Zille 2003, S. 8f.<br />
Warum Mitarbeiter ihr Wissen zurückhalten II<br />
Barrieren im Wissensmangement<br />
Warum Mitarbeiter ihr Wissen zurückhalten III<br />
Barrieren im Wissensmangement<br />
Verschleierungstaktiken <strong>und</strong> interne Konkurrenz<br />
Expertenverzeichnisse<br />
Mühevoll entwickeltes Wissen als Eigentum betrachten<br />
Ungewolltes Assessment Center durch den möglichen Vergleich mit<br />
Kollegen<br />
Wettbewerbsituation zwischen Abteilungen <strong>und</strong><br />
Unternehmensbereichen<br />
Einwände der Mitarbeiter gegen zu offenen Umgang mit persönlichen<br />
Schwächen <strong>und</strong> Stärken (Datenschutz)<br />
Zeitaufwendige laufende Aktualisierung von Expertisen -> Druck auf<br />
Mitarbeiter<br />
Teilungsfähigkeit <strong>und</strong> -bereitschaft<br />
Teilen als Machtverlust<br />
Schwierigkeiten im Prozess des Wissensteilens<br />
Vorteile <strong>und</strong> Nachteile aufgr<strong>und</strong> der Wissensteilung als<br />
Motivationsgr<strong>und</strong>lage<br />
"Not-invented-here"-Syndrom<br />
Rollenzwang in der Gruppe<br />
Eigene Ideen werden als "höherwertig" eingestuft<br />
Mehr Anerkennung <strong>für</strong> eigene Ideen <strong>und</strong> Entwicklungen<br />
Vorzug eigener gegenüber fremden Lösungen ohne Berücksichtigung der<br />
Qualität<br />
Anwendung individuell vorhandenen Wissens unterbleibt, wenn dies zur<br />
Verletzung der etablierten Rollen <strong>und</strong> verknüpften Regeln führt<br />
Keine Möglichkeit das Erlernte im Rahmen der festgelegten Rollen zu<br />
erproben<br />
Anwenderunfre<strong>und</strong>liches Informationssystem<br />
Bedürfnisse unterschiedlicher Anwendergruppen werden nicht<br />
berücksichtigt<br />
Typische Schwächen: verwirrende Funktionen, Ergebnisse entsprechen<br />
nicht den Erwartungen, Unübersichtlichkeit<br />
Zille 2003, S. 9f.<br />
Zille 2003, S. 11
Barrieren im Wissensmanagement<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Welche Barriere kann in welcher Phase eintreten?<br />
Wo entstehen Ideen?<br />
Bausteine des Wissensmanagement-Zyklus<br />
Barriere<br />
Definition der Ziele des Wissensmanagements<br />
Identifikation von Wissen<br />
Erwerb von Wissen<br />
Unverständliche Fachbegriffe<br />
Ziele nicht praxisnah<br />
Verteidigung persönlicher Wissensziele<br />
Expertenverzeichnisse<br />
Verschleierungstaktiken<br />
Widersprüche zwischen eigenem <strong>und</strong> fremden<br />
Wissen<br />
(Ver-) Teilung von Wissen<br />
Nutzung von Wissen<br />
Interne Konkurrenz<br />
Teilungsfähigkeit<br />
Teilungsbereitschaft<br />
Informationsflut<br />
"Not-invented-here"-Syndrom<br />
Rollenzwang in der Gruppe<br />
Anwenderunfre<strong>und</strong>liches IT-System<br />
Zillich 2003, S.10<br />
Umfrage unter 78 Ingenieuren aus unterschiedlichen KMUs in der Schweiz.<br />
‣ Auf Strukturen achten <strong>und</strong> gleichzeitig Freiraum schaffen.<br />
Fueglistaller 2005<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Kulturelle Aspekte<br />
Formelle vs. informelle Kommunikation<br />
Formell<br />
Betriebliches Informationssystem<br />
mit festgelegter Ordnung <strong>und</strong><br />
Inhalte<br />
Planbar<br />
Vorher bestimmte Teilnehmer<br />
Teilnehmer mit "Rolle"<br />
Bestimmte Agenda<br />
One-way<br />
Formale Sprache<br />
Informell<br />
Spontan<br />
Willkürliche Teilnehmer<br />
Teilnehmer ohne "Rolle"<br />
Zufälliger Ablauf<br />
Interaktiv<br />
Vielfältige Inhalte<br />
Umgangssprache<br />
Kulturelle Aspekte<br />
‣ Die Besonderheiten beider Formen als Anforderungen nutzen.<br />
Krämer 2003
Kultur <strong>und</strong> Identität<br />
Kulturelle Aspekte<br />
Organisationale <strong>und</strong> nationale Kultur<br />
Kulturelle Aspekte<br />
Kultur<br />
Ursprung im lateinischen Wort "cultura" - Pflege, Landbau <strong>und</strong> Verehrung<br />
Heute eher <strong>für</strong> Gesellschaften (Nationen), ethische oder regionale Gruppen reserviert<br />
Erweiterung auf Kollektive von Personen (z.B. Organisationen oder Familien)<br />
Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der menschlichen Programmierung (nach Hofstede)<br />
Gruppenspezifisch<br />
Universell<br />
Individuumsspezifisch<br />
Persönlich-<br />
keit<br />
Kultur<br />
Menschliche Natur<br />
Ererbt <strong>und</strong> erlernt<br />
Erlernt<br />
Ererbt<br />
Unternehmenskultur: Gr<strong>und</strong>gesamtheit gemeinsamer Werte, Normen <strong>und</strong><br />
Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen <strong>und</strong> das<br />
Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. (Dill 1986)<br />
Nationale Kultur: "Software of the mind" (Hofstede 2005)<br />
Alter<br />
0<br />
10<br />
20<br />
Werte<br />
Praktiken<br />
Familie<br />
Schule<br />
Arbeit<br />
‣ Die individuelle Entwicklung in einer Kultur ist mehr oder weniger möglich.<br />
Hofstede 2006, S. 4; Lehner 2000, S.67<br />
‣ Im Unternehmen können viel mehr die Praktiken als die Werte<br />
beeinflusst werden.<br />
Dill 1986; Hofstede 2005<br />
Kulturebenen<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Eigenschaften der Unternehmenskultur<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Umsetzung<br />
Konkretisierung <strong>und</strong><br />
Sichtbarmachung<br />
Basis<br />
Sprache,<br />
Rituale,<br />
konkrete<br />
Umgangsformen,<br />
Kleidung etc.<br />
Festgelegte Maximen,<br />
Verhaltensrichtlinien usw.<br />
Gr<strong>und</strong>legende Orientierungs- <strong>und</strong> Verhaltensweisen<br />
Kennzeichen<br />
Wird nicht vorgegeben, sondern entsteht im Zuge sozialer Interaktion<br />
Wachsende Bedeutung elektronischer Medien<br />
Einfluss des Suprasystems Gesellschaft/Nation<br />
Bestehende Subkulturen innerhalb der Unternehmenskultur<br />
Bei extremen Ausprägungen mögliche Barriere <strong>für</strong> Innovationen<br />
Ausdruck in Verhalten, Vorstellungen, Sprache, Symbolen <strong>und</strong> Ritualen<br />
Besteht aus sichtbaren Gewohnheiten, gemeinsamen Werten <strong>und</strong><br />
Verhaltensrichtlinien sowie unsichtbaren Einflüssen<br />
‣ Jede Aktivität in einer Organisation ist durch ihre Kultur geprägt<br />
<strong>und</strong> beeinflusst.<br />
Lehner 2000 in Anlehnung an Schein 1995<br />
Lehner 2000, S.74
Beschreibung von Organisationskultur<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Symbole der Unternehmenskultur<br />
Organisatorische Aspekte des Wissensmanagements<br />
Unsichtbar,<br />
meist<br />
unbewusst<br />
Basisannahmen<br />
Umweltbezug<br />
Wahrheit<br />
Wesen des Menschen<br />
Zwischenmenschliche<br />
Beziehungen<br />
Interpretation<br />
Explikativer Begriffsinhalt: Kultur als System von Ideen<br />
Symbole <strong>und</strong><br />
Symbolsysteme<br />
Manifestation<br />
Symbolisierung<br />
Werte <strong>und</strong> Normen<br />
Prinzipien<br />
Regeln<br />
Standards<br />
Gebote/Verbote<br />
Realisierung<br />
Artefakte <strong>und</strong><br />
Verhaltensweisen<br />
Gebäude<br />
Firmenlogo<br />
Geschichten<br />
Rituale<br />
Deskriptiver Begriffsinhalt: Medien der Kultur<br />
Teils sichtbar,<br />
teils<br />
unbewusst<br />
Sprache<br />
Verbale Symbole<br />
z.B. Slogans, Kernsätze,<br />
Zielformulierungen (sämtliche<br />
kommunikativen Äußerungen von<br />
Organisationsmitgliedern)<br />
Artefakte<br />
Sichtbar, aber<br />
interpretationsbedürftig<br />
Unternehmenskultur<br />
z.B. Organigramme, Rollenbeschreibungen,<br />
Leistungsstandards, Statussymbole, Firmenlogo, Design<br />
<strong>und</strong> Gestaltung neuer Produkte, besondere<br />
Dienstleistungen usw.<br />
Handlungen<br />
Zwischenmenschliche Symbole<br />
Z.B. Kommunikation zwischen<br />
Mitarbeitern <strong>und</strong> zwischen den<br />
einzelnen Hierarchiestufen, der Umgang<br />
mit Konflikten <strong>und</strong> Kritik, Akzeptanz von<br />
Fehlern, Tendenz zur Einzel- <strong>und</strong><br />
Gruppenarbeit, Verhalten von<br />
Mitarbeitern untereinander, gegenüber<br />
K<strong>und</strong>en <strong>und</strong> Lieferanten usw.<br />
Schein 1984; Müller 2009<br />
Lehner 2000, S.70<br />
Welche Faktoren der Unternehmenskultur beeinflussen WM?<br />
Kultur "erlernen"<br />
Durch negative Verstärkung<br />
Denken <strong>und</strong><br />
Problemlösen<br />
Verhalten der<br />
Führungskräfte<br />
Anreizsysteme<br />
Vertrauen<br />
Unterstützende<br />
Strukturen<br />
Konformes Verhalten<br />
Minimierung von Angst <strong>und</strong> Bestrafungen<br />
Vermeiden gefährlicher Situationen<br />
Werte<br />
Externe<br />
Umwelt<br />
Wissensmanagement<br />
Selbst- <strong>und</strong><br />
Fremdbild<br />
Motivation<br />
Erwartungen<br />
Soziale<br />
Fähigkeiten<br />
Durch positive Verstärkung<br />
Belohnungen <strong>und</strong> positive Verstärkungen<br />
Bewahrte Routinen werden behalten<br />
Wichtig: auch neue Herausforderungen<br />
begegnen<br />
Gehle 2006; Auer-Rizzi et al. 2007<br />
‣ Sozialisation findet vor allem in Arbeitsgruppen <strong>und</strong><br />
Subkulturen. Die Vorbildwirkung der Führungskräfte ist wichtig.<br />
Schein 1985; Kerr, Slocum 1987
KANADA<br />
VEREINIGTE STAATEN<br />
MEXIKO<br />
GUATEMALA<br />
EL SALVADOR<br />
NICARAGUA<br />
COSTA RICA<br />
KUBA<br />
BELIZE<br />
HONDURAS<br />
EQUADOR<br />
PANAMA<br />
VENEZUELA<br />
KOLUMBIEN<br />
GUYANA<br />
SURINAM<br />
FRANZÖSISCH<br />
GUYANA<br />
BRASILIEN<br />
PERU<br />
BOLIVIEN<br />
PARAGUAY<br />
CHILE<br />
HAITI<br />
DOMINIKANISCHE<br />
REPUBLIK<br />
URUGUAY<br />
ARGENTINIEN<br />
GRÖNLAND<br />
MAROKKO<br />
ALGERIEN<br />
WEST-<br />
SAHARA<br />
MAURETANIEN<br />
MALI<br />
LYBIEN<br />
ÄGYPTEN<br />
SENEGAL<br />
GAMBIA<br />
NIGERIA<br />
ERITRE<br />
TSCHAD SUDAN<br />
A<br />
DJIBO<br />
BURKINA<br />
GUINE<br />
TOGO<br />
UTI<br />
NIGERIA<br />
SIERRA- A ELFENBEIN-<br />
ZENTRAL- ÄTHIOPIEN<br />
KÜSTE<br />
BENIN<br />
LEONE LIBERI GHAN<br />
AFRIKANISCHE<br />
A A<br />
KAMERU REPUBLIK<br />
UGANDA SOMALIA<br />
N<br />
GABU<br />
KENIA<br />
RUAN<br />
N KONG ZAIRE DA SAO TOME UND<br />
O<br />
PRINCIPE<br />
TANSANI<br />
A<br />
GUINEA-<br />
BISSAU<br />
TÜRKEI<br />
SYRIEN<br />
JORDANIEN<br />
ANGOLA<br />
ZAMBIA MALA<br />
ZIMBAB MOSAMBIQ WI<br />
NAMIBIA WE UE<br />
BOTSWANA<br />
SWAZILAN<br />
LESOTHO D<br />
SÜDAFRIKA<br />
Veränderungen der Unternehmenskultur<br />
Wie kann die Unternehmenskultur verändert werden?<br />
Konstruktion von Unternehmensgeschichten<br />
Veränderungen der Unternehmenskultur<br />
Durch die Konstruktion von Unternehmensgeschichten<br />
1 Reale Geschichten <strong>und</strong> Anekdoten aus dem Alltag des Unternehmens<br />
sammeln<br />
Alle Geschichten haben zwei Komponenten:<br />
Handlungsablauf als Träger der Geschichte (Inhalt)<br />
Aussage als Träger der enthaltenen Regeln <strong>und</strong> Werte (Gehalt)<br />
2 Zerlegen der Anekdoten in kleinstmögliche, zusammenhängende<br />
Komponenten <strong>und</strong> anschließend verwahren<br />
3 Vergleich der Regeln <strong>und</strong> Werte mit den gewünschten Regeln<br />
4 Bausteine aus dem Komponentenspeicher werden mit neuen Werten <strong>und</strong><br />
Regeln zu einer glaubwürdigen Geschichte konstruiert<br />
Ziel ist die Vermittlung<br />
5 Abschließend die Geschichten in Umlauf bringen<br />
Anekdoten<br />
Gehalt<br />
Anekdoten-<br />
Zerlegung<br />
Delta<br />
ist gewünscht<br />
Regel- / Werte-Extrahierung<br />
Unternehmens-<br />
Geschichten<br />
Komponenten-<br />
Speicher<br />
Schütt 2000, S.145 (nach D. Snowden)<br />
Schütt 2000, S.145 (nach D. Snowden)<br />
Kulturelle Unterschiede<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Unterschiede <strong>und</strong> deren Bedeutung<br />
Eigene Kultur im Kontrast zu anderen Kulturen<br />
Differenzen <strong>und</strong> Gemeinsamkeiten aufdecken<br />
Umgang mit Wissen im<br />
interkulturellen Vergleich<br />
Verschiedene Kulturen...<br />
...haben unterschiedliche Ideale<br />
...können sich begegnen <strong>und</strong> kennenlernen<br />
...müssen interkulturell denken <strong>und</strong> agieren<br />
Interkulturelle Kommunikation<br />
Interaktionspartner gehören unterschiedlichen<br />
Kulturen an<br />
Sich wechselseitig als "anders" oder "fremd" erleben<br />
‣ Die interkulturelle Kommunikation stellt eine große Herausforderung<br />
<strong>für</strong> die Unternehmen dar.<br />
Gronau, Eversheim (Hrsg.) 2008
Kulturstudie von Hofstede<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Kulturdimensionen nach Hofstede (1)<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Wer ist Professor Geert Hofstede?<br />
Ergebnisse der Studie<br />
Niederländischer Experte <strong>für</strong> Kulturwissenschaften<br />
Emeritierter Professor <strong>für</strong><br />
Organisationsanthropologie <strong>und</strong> Internationales<br />
Management<br />
Wesentlicher Unterschied nationaler <strong>und</strong> regionaler<br />
Kulturgruppen<br />
Einfluss dieser Gruppen auf das Verhalten von<br />
Unternehmen, deren Organisation <strong>und</strong> Führung<br />
‣ Enorme Vielfalt von Denkweisen, jedoch immer eine Struktur, die<br />
als Gr<strong>und</strong>lage des gegenseitigen Verstehens dienen kann.<br />
Maskulinität <strong>und</strong> Femininität<br />
Fürsorglichkeit, Kooperation <strong>und</strong> Bescheidenheit vs.<br />
Konkurrenzbereitschaft <strong>und</strong> Selbstbewusstsein<br />
Die Vermeidung von Unsicherheit<br />
Festgeschriebene Gesetze, Richtlinien,<br />
Sicherheitsmaßnahmen vs.<br />
Toleranz, nicht so feste Regeln<br />
Lang- oder Kurzzeitorientierung<br />
Zeitlicher Planungshorizont einer Gesellschaft<br />
Sparsamkeit, Beharrlichkeit vs.<br />
Flexibilität, Egoismus.<br />
Hofstede 2008<br />
Kulturdimensionen nach Hofstede (2)<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Kulturelle Dimensionen der Globe Studie<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Kollektivismus <strong>und</strong> Individualismus<br />
Machtdistanz<br />
Selbstbestimmung, Ich-Erfahrung <strong>und</strong><br />
Eigenverantwortung vs.<br />
Wir-Gefühl <strong>und</strong> Integration in Netzwerken<br />
Inwieweit weniger mächtige Individuen eine ungleiche<br />
Verteilung von Macht akzeptieren <strong>und</strong> erwarten<br />
Geringe Machtdistanz vs. hohe Machtdistanz<br />
Macht (un)gleichmäßig verteilt<br />
Hofstede 2008<br />
1 Machtdistanz<br />
2 Unsicherheitsvermeidung<br />
3 Humanorientierung<br />
4 Gruppen-Kollektivismus<br />
5 Institutioneller Kollektivismus<br />
6 Konfliktorientierung/ Selbstdurchsetzung<br />
7 Geschlechtergleichheit<br />
8 Zukunftsorientierung<br />
9 Leistungsorientierung<br />
‣ Angelehnt an Hofstede.<br />
‣ Es werden der Ist- <strong>und</strong> der Soll-Zustand erhoben.<br />
in Anlehnung an House et al. 2007
Führungsstil (abhängige Variable)<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Theoretisches Modell der GLOBE Studie<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Charismatische Führung: Fähigkeit, andere zu motivieren <strong>und</strong> zu<br />
inspirieren, hohe Leistungserwartung<br />
Team orientierte Führung: Effektives Teambildung, Schaffen<br />
eines gemeinsamen Sinns <strong>und</strong> Setzen von gemeinsamen Zielen<br />
Partizipative Führung: Ausmaß, bis zu welchem Führungskräfte<br />
andere bei der Entscheidungsfindung <strong>und</strong> Umsetzung<br />
beteiligen<br />
Menschen orientierte Führung: Eigenschaften wie z. B<br />
unterstützend, rücksichtsvoll, mitfühlend <strong>und</strong> großzügig<br />
Autonome Führung: Individualistisches <strong>und</strong> unabhängiges<br />
Führungsverhalten<br />
Selbstschutzende Führung: Sicherheit des Individuums im<br />
Mittelpunkt<br />
in Anlehnung an House et al. 2007<br />
Nationalkultur<br />
Normen/Praktiken<br />
Organisationsform<br />
Kultur/Praktiken<br />
Strategische u.<br />
organisatorische<br />
Kontingenzen<br />
Kultur bedingte<br />
Führungstheorien<br />
Führer<br />
Eigenschaften/<br />
Verhalten<br />
Führungseffektivität<br />
Führungsakzeptanz<br />
in Anlehnung an House et al. 2007<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
International agierende Unternehmen<br />
Akkulturation <strong>und</strong> kulturelle Anpassung<br />
Auswirkungen der Globalisierung<br />
Personalwirtschaftliche Modelle<br />
W<br />
N<br />
S<br />
E<br />
Unternehmenstätigkeiten zunehmend auf<br />
internationalen Märkten<br />
Beeinflussung durch interne Werte <strong>und</strong> externe<br />
länderspezifische Besonderheiten<br />
Mitarbeiter im Auslandseinsatz<br />
(Umstrittener) Zusammenhang zwischen Anpassung <strong>und</strong><br />
Leistung<br />
Verschiedene Ebenen der Anpassung<br />
Herausforderungen<br />
Psychologische Modelle<br />
Balance finden zwischen Akzeptanz der anderen Kultur<br />
<strong>und</strong> Durchsetzung einer einheitlichen<br />
Unternehmenskultur<br />
Unterschiedlichen Umgang mit Wissen in verschiedenen<br />
Kulturen beachten<br />
‣ Wie soll mit der Ressource Wissen in international agierenden<br />
Unternehmen umgegangen werden?<br />
Gronau, Eversheim (Hrsg.) 2008<br />
Kulturkontakt, Veränderung, Ergebnisse<br />
Zusammentreffen mit fremder Kultur -> Handlungsdefizite -><br />
Stress -> Veränderungen / Lernen (inkl. soz Fähigkeiten)<br />
Integration, Assimilation, Separation, Marginalisierung<br />
‣ Akkulturation bezeichnet die Veränderungsprozesse <strong>und</strong> ihre<br />
Ergebnisse als Reaktion auf Kulturkontakt.<br />
Weidemann S. 493
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Herausforderungen durch den demografischen Wandel<br />
Verschiedene Lernkulturen I<br />
Immer mehr ältere Mitarbeiter<br />
Wissensbrücke<br />
Individualistische Kulturen<br />
Abstand vom Kollektiv<br />
Präferenz allein zu arbeiten<br />
Konzentration auf individuellen Erfolg, "Schutz" eigener<br />
Ideen<br />
Verlust vom stillschweigenden<br />
Wissen beim Ausscheiden älterer<br />
Mitarbeiter<br />
Strukturen zum Vorbeugen<br />
notwendig<br />
Unterschiedliche Lebens- <strong>und</strong><br />
Erfahrungshintergründe von<br />
jungen <strong>und</strong> alten Menschen<br />
Analogie zum Austausch<br />
zwischen Angehörigen<br />
unterschiedlicher Länderkulturen<br />
‣ Kulturelle Unterschiede gibt es nicht nur international.<br />
Gronau, Eversheim (Hrsg.) 2008<br />
Kollektivistische Kulturen<br />
Begünstigen Werte, die Sorge um andere umfassen<br />
Gruppeninteressen stehen vor Individualinteressen<br />
Regeln, Werte <strong>und</strong> Artefakte werden ähnlich<br />
wahrgenommen <strong>und</strong> bewertet<br />
‣ Kollektivistische Einstellungen unterstützen Lernerfahrungen<br />
<strong>und</strong> die Generierung von Wissen (auch kulturübergreifend).<br />
Bouncken, Lotter 2008<br />
Verschiedene Lernkulturen II<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
(Indien): Geschichtliche Entwicklung einer Vielfalt an<br />
Wissenskulturen<br />
Förderung kollektivistischer Lernkulturen durch...<br />
...schnelle Einbindung<br />
neuer Teammitglieder<br />
...Bildung<br />
überlappender<br />
Gruppen<br />
...fördern sozialer<br />
Kontakte<br />
zwischen<br />
Mitarbeitern<br />
...Zeit <strong>für</strong> (kreative)<br />
Problemlösungen<br />
...Intensivierung<br />
direkter<br />
Kommunikation <strong>und</strong><br />
Interaktion<br />
Vorkoloniale Wissenskulturen: hinduistisch <strong>und</strong><br />
buddhistisch<br />
Islamische Wissenskulturen im 13. Jh. durch islamische<br />
Eroberung Nordindiens<br />
Britische Kolonialherrschaft (18. - 20 Jh.)<br />
Import "westlicher" Wissenskulturen<br />
Rückgriff auf vorkoloniale Traditionen zur Identitätswahrung<br />
Nach der Unabhängigkeit 1947<br />
Durchsetzung westlicher Wissenskulturen (<strong>für</strong><br />
wissenschaftlichen <strong>und</strong> wirtschaftlichen Fortschritt)<br />
‣ Besonders wichtig sind diese Maßnahmen <strong>für</strong> interkulturell<br />
zusammengesetzte Teams.<br />
Bouncken, Lotter 2008<br />
‣ Wissenskulturen existieren heute facettenreich nebeneinander,<br />
bei ihrer Verbindung entstehen häufig Synergieeffekte.<br />
Hartnack 2008
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
(Indien) Was sollten Mitarbeiter bei einer Tätigkeit in Indien<br />
beachten?<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Umgang mit Wissen in den USA <strong>und</strong> in Deutschland<br />
Keine allgemeingültigen Rezepte<br />
Einzigartigkeit jeder Begegnung<br />
zwischen Menschen, aufgr<strong>und</strong> der<br />
unterschiedlichen Biografien<br />
Neue Eindrücke verarbeiten<br />
Begleitendes Coaching zur<br />
Reflektion von Erfahrungen<br />
Ziel bessere Verarbeitung <strong>und</strong><br />
Verständnis<br />
Deutschland<br />
USA<br />
Pragmatische Lösungen,<br />
Improvisation <strong>und</strong> Kreativität<br />
Kulturelle Erfolgsfaktoren<br />
Persönliche Einstellung<br />
Vertrautheit mit Geschichte <strong>und</strong><br />
Kultur besonders wichtig auch <strong>für</strong><br />
den Erfolg am Arbeitsplatz<br />
Toleranz, Aufgeschlossenheit,<br />
Offenheit <strong>und</strong> Neugier als<br />
Erfolgsgarantie bei interkulturellen<br />
Begegnungen<br />
Ganzheitlicher<br />
Ansatz: alles hängt<br />
voneinander ab <strong>und</strong><br />
wird einbezogen<br />
‣ Facettenreichtum <strong>und</strong> Veränderungen in Indien verhindern die<br />
Entwicklung verbindlicher Verhaltenshinweise.<br />
Hartnack 2008<br />
‣ In Deutschland herrschen deduktive, in den USA induktive<br />
Denkmodelle vor.<br />
Reisach 2008<br />
Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich<br />
Kulturelle Unterscheide in Wissensgewinnung <strong>und</strong> -<br />
vermittlung in China, Deutschland <strong>und</strong> den USA<br />
Deutschland USA China<br />
Fokus Sache Idee Person, Beziehung<br />
Erkenntnisgewinn<br />
Hermeneutik, Empirie,<br />
Phänomenologie<br />
Empirie<br />
Recherche (Internet,<br />
Autoritäten, Guanxi)<br />
Analyse, Strukturierung Statistik, PR/ Marketing Versuch <strong>und</strong> Irrtum<br />
Denkweise deduktive Herleitung Induktive Argumentation<br />
Art <strong>und</strong> Aufbau<br />
Begründungskette, klar<br />
gegliedert, Ausblick<br />
humorvoll, anekdotenreich,<br />
Kernaussagen: "KISS"<br />
Beispiele (induktiv),<br />
persönlichkeitsgeleitet<br />
Netzwerk von<br />
Zusammenhängen<br />
Darstellung Seriös, formell Dynamisch, mitreißend Rituell, indirekt, assoziativ<br />
Weitergabe Expertennetzwerk Geschäftspartner Dienstweg, Fre<strong>und</strong>e/ Guanxi<br />
Aufbereitungsmethode<br />
Bewertungskriterium<br />
Qualität, Stringenz "It´s useful, it sells." Vertrauen, Praxistest<br />
Wichtigste Quellen Fachliteratur, Internet Databases, Meetings Internet, Kollegen, E-Mail<br />
‣ Es gibt keinen global gültigen Weg zum unternehmerischen<br />
Erfolg.<br />
Reisach 2008<br />
Literatur<br />
Literatur<br />
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Literatur<br />
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