Geschäftsbericht 2012 (PDF, 12 MB) - Sana Kliniken AG
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32 Konzernlagebericht Geschäft und Rahmenbedingungen<br />
<strong>Kliniken</strong> besteht in dieser Hinsicht ein großes Verbesserungspotenzial.<br />
Ein eigener Generalbevollmächtigter für den Bereich Technisches Facility<br />
Management & Services forciert die Durchsetzung in den <strong>Kliniken</strong>.<br />
Finanzielle Steuerungsgrößen<br />
Wir steuern den Konzern auf der Basis eines fest verankerten Kennzahlensystems.<br />
Damit sichern wir zum einen langfristig die Interessen unserer<br />
Aktionäre und Kreditgeber. Zum anderen dient das Kennzahlensystem der<br />
Messbarkeit der Unternehmensziele und ermöglicht damit dem Management<br />
eine kontinuierliche Überwachung des Geschäftsverlaufs. Die Steuerung<br />
des Konzerns basiert im Kern auf den im Folgenden beschriebenen ökonomischen<br />
Kennziffern und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren.<br />
Wachstum<br />
Kontinuierliches zweistelliges Wachstum ist Kernziel<br />
Überdurchschnittliches Wachstum ist ein strategisches Kernziel des Unternehmens,<br />
denn Wachstum ermöglicht die Nutzung von Synergien und<br />
Skaleneffekten. Diese wiederum sind wesentliche Erfolgsfaktoren, um im<br />
Markt für integrierte Gesundheitsdienstleistungen effizient und profitabel<br />
zu wirtschaften und zugleich dem Anspruch an eine qualitativ hochwertige<br />
Versorgung der Patienten bei weiterhin eng begrenzten Ressourcen<br />
gerecht zu werden. <strong>Sana</strong> hat diesen Anspruch und das Geschäftsmodell<br />
ist auf tragfähige Konzepte für einen effizienten Einsatz der vorhandenen<br />
Mittel ausgerichtet. Neben dem organischen Wachstum verfolgen wir durch<br />
den Zukauf weiterer <strong>Kliniken</strong> sehr stark eine Strategie des anorganischen<br />
Wachstums. Die finanzielle Messgröße für den Erfolg unserer Wachstumsstrategie<br />
ist die C<strong>AG</strong>R (Compound Annual Growth Rate). Diese Kennziffer<br />
zeigt das langfristige durchschnittliche Umsatzwachstum des Konzerns pro<br />
Jahr. Das von uns definierte Basisjahr ist das Jahr 2000. Die <strong>Sana</strong> <strong>Kliniken</strong><br />
<strong>AG</strong> hat das Ziel, stetig mit zweistelligen durchschnittlichen Wachstumsraten<br />
im Konzernumsatz zu expandieren.<br />
Kapitaleffizienz<br />
Kapitalrendite beträgt mindestens das 1,5-Fache der Kapitalkosten<br />
Angesichts der wachsenden Herausforderungen im Gesundheitsmarkt<br />
wird ein effizienter Kapitaleinsatz immer stärker der entscheidende Wettbewerbsfaktor.<br />
Wir verfolgen daher konsequent die Strategie einer hohen<br />
Kapitaleffizienz. Angesichts der auf Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausgerichteten<br />
Unternehmensziele prägt insbesondere die Rendite auf das<br />
investierte Kapital die Konzernsteuerung. Der effiziente und nachhaltige<br />
Kapitaleinsatz ist zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches Beurteilungskriterium.<br />
Die Gesamtkapitalrendite, gemessen als RoCE (Return on<br />
Capital Employed), reflektiert die Kapitalrendite des langfristig investierten<br />
Kapitals. Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht<br />
berücksichtigt.<br />
Der RoCE errechnet sich als Quotient aus dem<br />
Gewinn vor Zinsen sowie dem langfristig investierten<br />
Kapital. Das langfristig investierte Kapital<br />
setzt sich, orientiert an der Passivseite der Bilanz,<br />
aus dem Eigenkapital, den Finanzschulden abzüglich<br />
der Zahlungsmittel, den Pensionen und<br />
den sonstigen langfristigen Rückstellungen und<br />
Verbindlichkeiten zusammen. Für unsere interne<br />
Steuerung eliminieren wir konsequenterweise<br />
die Geschäfts- und Firmenwerte, da diese die<br />
mit Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte<br />
im Rahmen von Akquisitionen darstellen. Die so<br />
ermittelte Kapitalrendite wird den gewichteten<br />
Kapitalkosten gegenübergestellt. Übersteigt der<br />
RoCE die Kapitalkosten, setzt das Unternehmen<br />
das Kapital effizient ein und schafft Werte.<br />
<strong>Sana</strong> <strong>Kliniken</strong> <strong>AG</strong> stellt sehr hohe Anforderungen<br />
an die Kapitaleffizienz. Ein finanzstrategisches<br />
Ziel ist daher, dass der RoCE den gewichteten<br />
Kapitalkostensatz um mindestens die Hälfte übersteigt,<br />
es sei denn, es kommt durch den Zukauf<br />
neuer Krankenhäuser temporär zu Schwankungen.<br />
Kapitalstruktur und Verschuldung<br />
Net Gearing überschreitet Grenze von<br />
100 Prozent nicht<br />
Ein finanzieller Grundpfeiler für die Wachstumsstrategie<br />
ist eine solide Finanzierungsstruktur,<br />
die dem Unternehmen zu jeder Zeit ausreichend<br />
Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen<br />
bietet. Von zentraler Bedeutung<br />
ist in diesem Zusammenhang die zinstragende<br />
Nettoverschuldung in Relation zur Ertragskraft. Wir<br />
steuern die Verschuldungsrelationen im Verhältnis<br />
zum operativen Ergebnis vor Zinsen, Steuern<br />
und Abschreibungen (EBITDA). Für die interne<br />
Steuerung des Konzerns haben wir uns darüber<br />
hinaus eine Obergrenze für das Net Gearing<br />
(Verhältnis der zinstragenden Nettoverschuldung<br />
zum Eigenkapital) von 100 Prozent gesetzt. Diese<br />
Obergrenze wird nur im Ausnahmefall als Folge<br />
großer Akquisitionen überschritten.