Geschäftsbericht 2012 (PDF, 12 MB) - Sana Kliniken AG

32 Konzernlagebericht Geschäft und Rahmenbedingungen
Kliniken besteht in dieser Hinsicht ein großes Verbesserungspotenzial.
Ein eigener Generalbevollmächtigter für den Bereich Technisches Facility
Management & Services forciert die Durchsetzung in den Kliniken.
Finanzielle Steuerungsgrößen
Wir steuern den Konzern auf der Basis eines fest verankerten Kennzahlensystems.
Damit sichern wir zum einen langfristig die Interessen unserer
Aktionäre und Kreditgeber. Zum anderen dient das Kennzahlensystem der
Messbarkeit der Unternehmensziele und ermöglicht damit dem Management
eine kontinuierliche Überwachung des Geschäftsverlaufs. Die Steuerung
des Konzerns basiert im Kern auf den im Folgenden beschriebenen ökonomischen
Kennziffern und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren.
Wachstum
Kontinuierliches zweistelliges Wachstum ist Kernziel
Überdurchschnittliches Wachstum ist ein strategisches Kernziel des Unternehmens,
denn Wachstum ermöglicht die Nutzung von Synergien und
Skaleneffekten. Diese wiederum sind wesentliche Erfolgsfaktoren, um im
Markt für integrierte Gesundheitsdienstleistungen effizient und profitabel
zu wirtschaften und zugleich dem Anspruch an eine qualitativ hochwertige
Versorgung der Patienten bei weiterhin eng begrenzten Ressourcen
gerecht zu werden. Sana hat diesen Anspruch und das Geschäftsmodell
ist auf tragfähige Konzepte für einen effizienten Einsatz der vorhandenen
Mittel ausgerichtet. Neben dem organischen Wachstum verfolgen wir durch
den Zukauf weiterer Kliniken sehr stark eine Strategie des anorganischen
Wachstums. Die finanzielle Messgröße für den Erfolg unserer Wachstumsstrategie
ist die CAGR (Compound Annual Growth Rate). Diese Kennziffer
zeigt das langfristige durchschnittliche Umsatzwachstum des Konzerns pro
Jahr. Das von uns definierte Basisjahr ist das Jahr 2000. Die Sana Kliniken
AG hat das Ziel, stetig mit zweistelligen durchschnittlichen Wachstumsraten
im Konzernumsatz zu expandieren.
Kapitaleffizienz
Kapitalrendite beträgt mindestens das 1,5-Fache der Kapitalkosten
Angesichts der wachsenden Herausforderungen im Gesundheitsmarkt
wird ein effizienter Kapitaleinsatz immer stärker der entscheidende Wettbewerbsfaktor.
Wir verfolgen daher konsequent die Strategie einer hohen
Kapitaleffizienz. Angesichts der auf Nachhaltigkeit und Wertsteigerung ausgerichteten
Unternehmensziele prägt insbesondere die Rendite auf das
investierte Kapital die Konzernsteuerung. Der effiziente und nachhaltige
Kapitaleinsatz ist zudem für unsere Kreditgeber ein wesentliches Beurteilungskriterium.
Die Gesamtkapitalrendite, gemessen als RoCE (Return on
Capital Employed), reflektiert die Kapitalrendite des langfristig investierten
Kapitals. Kurzfristig gebundenes Vermögen wird in dieser Kennzahl nicht
berücksichtigt.
Der RoCE errechnet sich als Quotient aus dem
Gewinn vor Zinsen sowie dem langfristig investierten
Kapital. Das langfristig investierte Kapital
setzt sich, orientiert an der Passivseite der Bilanz,
aus dem Eigenkapital, den Finanzschulden abzüglich
der Zahlungsmittel, den Pensionen und
den sonstigen langfristigen Rückstellungen und
Verbindlichkeiten zusammen. Für unsere interne
Steuerung eliminieren wir konsequenterweise
die Geschäfts- und Firmenwerte, da diese die
mit Fördermitteln finanzierten Vermögenswerte
im Rahmen von Akquisitionen darstellen. Die so
ermittelte Kapitalrendite wird den gewichteten
Kapitalkosten gegenübergestellt. Übersteigt der
RoCE die Kapitalkosten, setzt das Unternehmen
das Kapital effizient ein und schafft Werte.
Sana Kliniken AG stellt sehr hohe Anforderungen
an die Kapitaleffizienz. Ein finanzstrategisches
Ziel ist daher, dass der RoCE den gewichteten
Kapitalkostensatz um mindestens die Hälfte übersteigt,
es sei denn, es kommt durch den Zukauf
neuer Krankenhäuser temporär zu Schwankungen.
Kapitalstruktur und Verschuldung
Net Gearing überschreitet Grenze von
100 Prozent nicht
Ein finanzieller Grundpfeiler für die Wachstumsstrategie
ist eine solide Finanzierungsstruktur,
die dem Unternehmen zu jeder Zeit ausreichend
Flexibilität und Spielraum zur Nutzung von Wachstumspotenzialen
bietet. Von zentraler Bedeutung
ist in diesem Zusammenhang die zinstragende
Nettoverschuldung in Relation zur Ertragskraft. Wir
steuern die Verschuldungsrelationen im Verhältnis
zum operativen Ergebnis vor Zinsen, Steuern
und Abschreibungen (EBITDA). Für die interne
Steuerung des Konzerns haben wir uns darüber
hinaus eine Obergrenze für das Net Gearing
(Verhältnis der zinstragenden Nettoverschuldung
zum Eigenkapital) von 100 Prozent gesetzt. Diese
Obergrenze wird nur im Ausnahmefall als Folge
großer Akquisitionen überschritten.