MQ November 2013 - SAQ
MQ November 2013 - SAQ
MQ November 2013 - SAQ
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<strong>MQ</strong><br />
Ausgabe 11/<strong>2013</strong><br />
Management<br />
43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623<br />
und Qualität<br />
Das Magazin für integrierte Managementsysteme<br />
Seite 4<br />
Systemisch<br />
führen<br />
Lösungen für KMU<br />
Arbeitssicherheit<br />
Kreativität<br />
und Gesundheit<br />
Die grosse<br />
Herausforderung Seite 13<br />
Weg vom<br />
Papiertiger<br />
Vitales<br />
Managementsystem Seite 20<br />
Langfristig<br />
verankert<br />
Risikomanagement<br />
in der Praxis Seite 24<br />
Der Produktmanager<br />
Chancen durch<br />
Produktmanagement Seite 29<br />
<strong>MQ</strong><br />
SQS – Der Zertifizierungsmarkt boomt
Das Magazin für KMU<br />
Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus<br />
dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für<br />
Entscheidungsträger.<br />
organisator<br />
OrganisatOr 12. Oktober 2012 | 10/12<br />
Das magazin für kmu | www.organisator.ch<br />
organisator<br />
Das magazin für kmu | www.organisator.ch<br />
Ausgabe<br />
09/12<br />
OrganisatOr 7. september 2012 | 09/12<br />
Ausgabe<br />
10/12<br />
Dossier – Die Finanzen im Griff: nicht<br />
nur eine Frage der Budgetier ung<br />
Nachgefragt – KMU-tag zum Zehnten:<br />
Weshalb er immer noch eine Attraktion ist<br />
schwerpuNkt – Wirksame Anreize<br />
für Kunden und Mitarbeitende<br />
ict – KMU und Cloud Computing: So geht’s<br />
fit im Job – Psychische Krankheiten:<br />
Wo Vorgesetzte gefordert sind<br />
meNscheN –<br />
tanja Frieden am KMU-tag:<br />
«Erfolg beginnt im Kopf»<br />
Bild: sämy Blaser<br />
Beilage Studie KMU-Monitor 2012<br />
OrganisatOr 4. Juni 2012 | 06/12<br />
organisator<br />
Das magazin für kmu | www.organisator.ch<br />
Ausgabe<br />
06/12<br />
Dossier – KMU-Office: Bürowelten,<br />
mal ökologisch, mal wohnlich<br />
schwerpunkt – Wenn Veränderungen<br />
an Machtspielen scheitern<br />
nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU?<br />
Marketing – Umgang mit Kunden<br />
nach dem Zwiebelmodell<br />
fit iM Job – Wie man als<br />
«Schreibtisch-Täter» nicht einrostet<br />
Menschen –<br />
Martin und Daniel Spring: In ihrem<br />
Unternehmen geht es hart auf hart<br />
Dossier – Versicherungen und Risikomanagement<br />
als Chefsache<br />
schwerpunkt – Nachfolgeregelung und ihre<br />
psychologischen und strategischen Komponenten<br />
LeaDership – Mit schlanker Organisation<br />
die Wettbewerbsfähigkeit verbessern<br />
internationaL – Der Weg nach China<br />
Fit im Job – Wie Sie auch Protokollen<br />
den sprachlichen Feinschliff geben<br />
menschen –<br />
Johannes M. Trümpy<br />
mit Tochter Sarah:<br />
Führen den Glarner<br />
Schabziger in eine<br />
neue Generation<br />
Bild: Linda Pollari<br />
Bild: stefan rohner<br />
Jetzt Probeabo für CHF 25.– bestellen<br />
(drei Ausgaben)<br />
T 058 344 92 95, abo@galledia.ch<br />
galledia verlag ag, Hafnerwisenstr. 1, 9442 Berneck
APROPOSINHALt<br />
Ständig präsent sein?<br />
Wie ist es bei Ihnen, liebe Leserinnen und Leser? Gehen<br />
Sie auch krank zur Arbeit? Kopfschmerzen, Husten,<br />
Schnupfen – und doch ab ins Büro. Jeder zweite Erwerbstätige<br />
in Deutschland<br />
tut es, im Schnitt an 11,5<br />
Tagen im Jahr. Dabei wären<br />
sie besser zu Hause geblieben.<br />
Zu diesem alarmierenden<br />
Befund kam jetzt eine aktuelle<br />
Umfrage unter 20›000<br />
Deutschen. Dabei zahlt sich<br />
derartiger «Präsentismus»<br />
weder für die Arbeitnehmer<br />
noch für das Unternehmen<br />
aus. Langzeitfolgen wie Herz-<br />
Kreislauf-Erkrankungen können<br />
individuell zur Arbeitsunfähigkeit<br />
führen. Und im Betrieb lässt die Leistungsfähigkeit<br />
nach, krankheitsbedingt nehmen die Fehler<br />
zu. Viele handeln so aus Pflichtbewusstsein oder weil sie<br />
Angst vor Sanktionen haben. Wer krank zur Arbeit geht<br />
– so die Umfrage – leidet häufig unter Leistungs-, Termin-<br />
und Zeitdruck. Auch das Gefühl, «unersetzlich» zu<br />
sein, spielt eine Rolle. Dabei müssten ja wohl die Führungskräfte<br />
für eine Vertretung sorgen. – Die Umfrage<br />
passt zum Thema dieser <strong>MQ</strong>-Ausgabe: Psychomentale<br />
Belastungen sind die Gesundheitsgefährdung der Zukunft.<br />
Die neue Arbeitswelt birgt ganz neue Fallstricke.<br />
Wie kann ich in einem Hochleistungsumfeld langfristig<br />
gesund und leistungsfähig bleiben, sollte sich jeder fragen.<br />
Nur wer seine Bedürfnisse und Ressourcen genau<br />
kennt und sie bei allem, was er tut, berücksichtigt, wird<br />
dazu fähig sein. Dazu muss ich wissen, was genau mich<br />
stresst und wo und wie ich meine Energien wieder gezielt<br />
auftanke. «Zeit für mich» ganz bewusst zu blocken,<br />
gehört dazu, also auch mit einer Grippe einfach im Bett<br />
zu bleiben.<br />
Ihr<br />
Dr. Hans-Henning Herzog<br />
Chefredaktor<br />
Titelbild: Messe Düsseldorf – Constanze Tillmann<br />
Flash<br />
Systemisch führen 4<br />
Bedeutung eines aktuellen Begriffs<br />
Von Hartmut Volk<br />
Business Excellence<br />
Prävention im Büro 8<br />
Praktische Tipps der EKAS<br />
Von Sarah Schmid<br />
Arbeitssicherheit für KMU 10<br />
Branchenlösungen<br />
Von Tanja Vitale<br />
Kreativität und Gesundheit 13<br />
Die grosse Herausforderung<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Zertifizierungsmarkt boomt 16<br />
Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- & Managementsysteme SQS<br />
Von Max W. Twerenbold<br />
QM-System nach ISO 9001:2008 19<br />
Budliger Treuhand AG: erfolgreiche Zertifizierung<br />
Von Daniel Jordan<br />
Weg vom Papiertiger 20<br />
Bardusch: vitales Managementsystem<br />
Von Fabian Gailer<br />
<strong>SAQ</strong>/<strong>SAQ</strong>-QUALICON AG<br />
Verbandsnachrichten<br />
Supervision22<br />
Persönliches Entwicklungsinstrument<br />
Von Ulrich Dessel<br />
Risiken managen<br />
Langfristig verankert 24<br />
Risikomanagement in der Praxis<br />
Von Eric Montagne, Marta Thomik und Erik Norell<br />
Basis der Optimierung 26<br />
«Gutes» Prozessmanagement<br />
Von Oliver Kopp und Markus Dörflinger<br />
Der Produktmanager 29<br />
Chancen durch Produktmanagement<br />
Von Ulrike Laubner<br />
Die Lieferkette 32<br />
Eine Kristallkugel für den CFO<br />
Von Stephan Göppert<br />
Qualität sichern<br />
Passgenaue Lösung 33<br />
Qualitätssicherung nach Mass<br />
Von Carolin C. Franke<br />
Rubriken<br />
markt-infos<br />
Szene 6 Meetingpoint 28<br />
Newsletter 37 Marketplace 34<br />
Agenda/Impressum 38<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
3
flash<br />
Bedeutung eines aktuellen Begriffs<br />
Systemisch führen<br />
Von Hartmut Volk<br />
Ein Wort taucht zunehmend in der Managementdiskussion<br />
auf: systemisch. Systemisch soll<br />
gedacht, gehandelt und geführt werden. Im<br />
<strong>MQ</strong>-Interview erläutert der Buchautor Dr. Frank<br />
Michael Orthey, Trainer und Berater mit<br />
Lehrauftrag an der Hochschule für Philosophie<br />
in München, den Begriff und stellt den Bezug<br />
zur Praxis der Führung her.<br />
Dr. Orthey, «systemisch» bedeutet<br />
was und steht für?<br />
Systemisches Denken und Handeln<br />
steht für ein ganzheitliches<br />
Verstehen und Handeln in Bezug<br />
auf verschiedene Systemarten:<br />
Personen, Gruppen, Teams beziehungsweise<br />
soziale Beziehungen<br />
und Organisationen. Systemisch<br />
zu denken und zu handeln, bedeutet,<br />
diese «Systeme» in ihrer Eigenlogik<br />
zu respektieren, zu erforschen,<br />
sie in ihren Energien und<br />
Ressourcen zu nutzen und gezielt<br />
damit zu arbeiten. Und es heisst<br />
weiter, diese Systeme in ihren Verschränkungen<br />
zu verstehen.<br />
Können Sie das konkretisieren?<br />
Es gilt, sich beispielsweise anzuschauen,<br />
welche Zusammenhänge<br />
zwischen einem Mitarbeiterverhalten<br />
(erkennbar etwa an<br />
Leistungseinbrüchen), den Beziehungen<br />
dieses Mitarbeiters im<br />
Team und den organisationalen<br />
Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt,<br />
freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft &<br />
Wissenschaft, Am Silberborn 14,<br />
D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460,<br />
hartmut.volk@t-online.de<br />
Bedingungen bestehen. Um diese<br />
vielschichtige, ineinander verwobene<br />
Ganzheitlichkeit handhabbar<br />
zu machen, biete ich das Modell<br />
«Führen in Fünfeck» an, das<br />
es erlaubt, ganz praktisch zu<br />
schauen, welche Aspekte der beteiligten<br />
Personen, ihrer Beziehungen,<br />
der Sachaufgaben, der<br />
Organisation und der Kultur unter<br />
bestimmten Umweltbedingungen<br />
jeweils situativ eine Rolle spielen.<br />
Geleitet wird diese Denk- und<br />
Handlungsweise vom Interesse an<br />
und Respekt vor den Systemen,<br />
um die es geht, und den Bezügen,<br />
sprich Zusammenhängen, in die<br />
sie eingebettet sind.<br />
Sind «systemisch» und «systematisch»<br />
deckungsgleiche Begriffe?<br />
Nein! Im alltäglichen Sprachgebrauch<br />
wird «systematisch» meist<br />
im Sinne einer «Wenn-dann-Logik»<br />
gebraucht. Wenn dieses und<br />
jenes, erstens, zweitens, drittens<br />
gemacht wird, dann ist mit hoher<br />
Wahrscheinlichkeit mit einem bestimmten<br />
vorhersehbaren und<br />
vorher berechenbaren Ergebnis<br />
zu rechnen. Im Gegensatz dazu<br />
bezieht sich der Begriff «systemisch»<br />
auf psychische, soziale<br />
oder organisationale Systeme.<br />
Was beispielsweise bei der einen<br />
Person einen ertragreichen Lernprozess<br />
auslöst, schreckt eine andere<br />
für immer ab. Systemisches<br />
Denken und Handeln bedeutet,<br />
Respekt vor<br />
der Eigenlogik<br />
von Systemen<br />
die jeweilige Eigenlogik zu akzeptieren,<br />
zu verstehen und zu nutzen.<br />
Das führt dann im Gegensatz<br />
zu systematischen, standardisierbaren<br />
Lösungen zu besonderen,<br />
massgeschneiderten und nicht zu<br />
standardisierenden Ansätzen.<br />
Und weshalb wird systemisches<br />
Überlegen und Vorgehen immer<br />
wichtiger?<br />
Weil es heute darauf ankommt,<br />
mit unsicheren, hochkomplexen,<br />
sprich vielschichtigen, sich wechselseitig<br />
beeinflussenden und damit<br />
überraschenden und nicht<br />
vorhersehbaren Situationen produktiv<br />
umzugehen. Weil es, salopp<br />
gesagt, heute meist anders<br />
kommt, als das vorausbedacht<br />
war. Insofern wird die Frage gestellt:<br />
Was tun, wenn das Ergebnis<br />
anders aussieht als beabsichtigt?<br />
Diese Frage der Praktiker trifft auf<br />
die systemtheoretisch begründeten<br />
Überlegungen der Systemiker.<br />
Die haben mittlerweile für die<br />
Abschied von der «Wenn-dann-<br />
Logik», Frank Michael Orthey<br />
Handhabung der zunehmend unübersichtlicheren<br />
Praxis ganz<br />
brauchbare Werkzeuge entwickelt.<br />
Das, was sie zu bieten haben,<br />
ist keine Garantie für dauerhaften<br />
Erfolg und immerwährendes<br />
Gelingen, aber ein erfolgversprechenderer<br />
Ansatz als das<br />
nicht mehr so recht in die Zeit<br />
passende Wenn-dann-Denken<br />
und Handeln. Systemisches Denken<br />
und Handeln reagiert also auf<br />
die Komplexität mit komplexen<br />
Lösungen. Deshalb wird es in der<br />
Praxis der Unternehmensführung<br />
immer bedeutsamer, ja unverzichtbar,<br />
wenn es darum geht, die<br />
Anpassungs- und Überlebensfähigkeit<br />
von Unternehmen zu verbessern.<br />
Welchen Vorteil bringt systemisches<br />
Führen?<br />
Systemische Führung ist im übertragenden<br />
Sinn «energieeffizienter».<br />
Und zwar deshalb, weil sie<br />
mit und nicht gegen die jeweiligen<br />
Systeme und deren Energien arbeitet.<br />
Ich könnte auch sagen,<br />
weil sie einfühlsamer und deshalb<br />
wirkungsvoller vorgeht, weil sie<br />
das intervenierte System, allen voran<br />
die Mitarbeiter, die Gruppe,<br />
das Team respektiert, achtet und<br />
wirklich beteiligt. Dies steigert die<br />
Akzeptanz und die Wirksamkeit<br />
dessen, was getan wird, weil systemische<br />
Führung konsequent<br />
die Dimensionen des Führungs-<br />
4<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
flash<br />
Zum Weiterlesen<br />
Frank Michael Orthey: SYSTEMISCH<br />
FÜHREN – Grundlage, Methoden, Werkzeuge.<br />
Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart<br />
<strong>2013</strong>, 199 Seiten, Euro 39,95,<br />
CHF 59.00<br />
E.W. Udo Küppers: Denken in Wirkungsnetzen<br />
– Nachhaltiges Problemlösen<br />
in Politik und Gesellschaft. Tectum<br />
Verlag, Marburg <strong>2013</strong>, 237 Seiten, Euro<br />
29,90, CHF 43.90<br />
Doris Wilhelmer, Reinhart Nagl: Foresight-Managementhandbuch:<br />
Das Gestalten<br />
von Open Innovation. Carl-Auer<br />
Verlag, Heidelberg <strong>2013</strong>, Euro 49,00,<br />
CHF 72.00<br />
Heinz von Foerster/Bernhard Pörksen:<br />
Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners<br />
- Gespräche für Skeptiker. Carl<br />
Auer Verlag, Heidelberg, 10. Auflage<br />
<strong>2013</strong>, 167 Seiten, Euro 19,95,<br />
CHF 32.90<br />
Fünfecks berücksichtigt: die beteiligten<br />
Personen, deren Beziehungsgeflechte,<br />
die Sachaufgaben,<br />
um die es geht, die Besonderheit<br />
der jeweiligen Organisation<br />
und ihrer Kultur unter ganz bestimmten<br />
Umweltbedingungen.<br />
Der Vorteil oder vielleicht besser<br />
Einfühlsam<br />
vorgehen<br />
der Nutzen systemischer Führung<br />
besteht darin, der Vielfalt und<br />
Komplexität dessen, worum es<br />
geht, besser gerecht zu werden.<br />
Das heisst, sie zuverlässiger zu erfassen<br />
und eben zu nutzen.<br />
Bitte sagen Sie zu dem Unterschied<br />
zwischen gewohntem und systemischem<br />
Führen noch ein wenig<br />
mehr!<br />
Gerne, aber nun wird es ein wenig<br />
«erstaunlich». Ein gewichtiger Unterschied<br />
besteht auch darin, dass<br />
systemisch angelegtes Führen<br />
nach den Unterschieden fragt, die<br />
einen Unterschied machen. Das<br />
ist kein Wortspiel, sondern die systemtheoretische<br />
Definition von<br />
«Differenz»: Die lautet nun einmal<br />
«ein Unterschied, der einen Unterschied<br />
macht». Systemisch angelegtes<br />
Führen ist differenztheoretisch<br />
grundgelegt. Und das heisst<br />
praktisch, dass die Frage nach den<br />
Unterschieden, zum Beispiel von<br />
neuen Produkten, Strukturen, Prozessen<br />
usw., die einen Unterschied<br />
machen, häufig gestellt wird. Damit<br />
wird das System, werden Menschen,<br />
Teams, ja komplette Organisationen<br />
angeregt, sich selbst in<br />
ihrer Autonomie angemessener zu<br />
entwickeln und zu steuern.<br />
Inwieweit müssen sich Führungskräfte<br />
von ihrem gewohnten Führungsverständnis<br />
lösen, um systemisch<br />
zu führen?<br />
Lassen Sie es mich so sagen: Systemisches<br />
Führen ist eine Haltungssache.<br />
Führungskräfte, die zugewandt,<br />
achtsam und wertschätzend<br />
im stimmigen Kontakt mit<br />
ihren Leuten führen, können systemische<br />
Elemente sicher gut in<br />
ihr Tun integrieren und davon<br />
profitieren. Jedenfalls erlebe ich<br />
viele solcher Führungskräfte, die<br />
damit auch eine Stärkung dessen<br />
erfahren, was sie bereits tun, und<br />
sich eher bestätigt und besser gerüstet<br />
fühlen. Nur diejenigen, die<br />
Menschen und soziale Beziehungen<br />
mit einer Maschinen- oder<br />
Wenn-dann-Logik sehen und entsprechende<br />
Outputerwartungen<br />
haben, müssen sich von sehr<br />
Grundlegendem verabschieden.<br />
Anders herum gefragt, worauf<br />
kommt es besonders an, um systemisch<br />
tatsächlich effizienter zu<br />
führen?<br />
Letztlich wird der Erfolg sich nur<br />
einstellen, wenn das, was bei Führung<br />
– egal wie sie auch genannt<br />
werden mag – herauskommt,<br />
emotional akzeptabel ist. Das ist<br />
bei grossen Führungsspannen natürlich<br />
sehr anspruchsvoll – was<br />
übrigens praktisch gesehen für eine<br />
Stärkung der ersten und zweiten<br />
Führungsebene spricht. Aber<br />
darauf kommt es an, nicht auf<br />
schicke Hochglanz-Projektexposés,<br />
Sitzungsmarathons, hochkomplexe<br />
Balken- und Diagrammsysteme,<br />
intensive Reisetätigkeiten<br />
oder durchgestylte Controlling-Werkzeuge.<br />
Es geht vielmehr<br />
entscheidend um die emotionale<br />
Akzeptanz dessen, was da geschieht.<br />
Und die steht oder fällt<br />
mit der Person der Führungskraft,<br />
ihrer Sicht- und Greifbarkeit, ihrer<br />
inneren und äusseren Stimmigkeit,<br />
ihrem Interesse, ihrer Achtsamkeit<br />
und Wertschätzung denjenigen<br />
gegenüber, die geführt<br />
werden. Und sich selbst gegenüber,<br />
versteht sich.<br />
Woran lässt sich diese höhere Effizienz<br />
erkennen?<br />
Nach meiner Erfahrung an zufriedeneren,<br />
gesünderen Menschen,<br />
an stabileren und belastbareren<br />
Beziehungen, einer verbesserten<br />
Anzeige<br />
Aufgabenerfüllung sowie einer<br />
«passenderen» und tragfähigeren<br />
Unternehmenskultur, die eine<br />
wirkungsvolle Gemeinsamkeit aus<br />
zwangsläufigen Unterschiedlichkeiten<br />
herzustellen vermag. Und<br />
Emotionale<br />
Akzeptanz<br />
das alles in einem stimmigen Verhältnis<br />
zu den jeweiligen Umwelt-,<br />
sprich Markt- und Konkurrenzbedingungen.<br />
Wer das, was geschieht,<br />
ständig überprüft, sorgt<br />
für Dynamik. Systemische Führung<br />
bringt und hält Kräfte in Bewegung,<br />
ist also in einem heute<br />
immer wichtiger werdenden Bezug<br />
ausgesprochen innovationsfreundlich!<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
5
szene<br />
20 Jahre Xerox-Forschung<br />
Arbeitskreis Managementsysteme<br />
Wie sieht der Arbeitsplatz der Zukunft<br />
aus? Wohin führt das zunehmende<br />
Interesse an selbstfahrenden<br />
Autos? Und was haben<br />
wirtschaftliche Gegebenheiten<br />
und maschinelles Lernen mit<br />
dem Transportwesen zu tun? Auf<br />
diese und viele weitere Fragen<br />
sucht das europäische Forschungszentrum<br />
von Xerox Antworten.<br />
Anfang Oktober hat das<br />
Xerox Research Centre Europe<br />
(XRCE) in Grenoble sein 20-jähriges<br />
Bestehen gefeiert. Als eines<br />
der fünf Forschungszentren von<br />
Xerox ist das Research Centre in<br />
Grenoble der Arbeitsplatz von 100<br />
Wissenschaftlern und Mitarbeitern<br />
mit Kompetenzen auf den<br />
Gebieten Ethnografie, natürliche<br />
Sprachverarbeitung, computerunterstütztes<br />
Sehen und Datenanalyse.<br />
Über die Jahre hat das<br />
Zentrum bahnbrechende Erfolge<br />
bei der Automatisierung dokumentenintensiver<br />
Geschäftsprozesse<br />
erzielt. Heute wenden die<br />
Forscher ihre Expertise auf neue<br />
Herausforderungen in den Bereichen<br />
Transportwesen, Gesundheitswesen<br />
und Kundenpflege an.<br />
__Info: www.xerox.ch/<br />
www.xerox.com<br />
Eine Studie des Fraunhofer IPT in<br />
Aachen aus dem Jahr 2011 belegt<br />
einen signifikanten positiven Zusammenhang<br />
zwischen Unternehmenserfolg<br />
und Erfolg des<br />
Managementsystems. Viele Unternehmen<br />
haben diesen Zusammenhang<br />
schon längst erkannt<br />
und entwickeln ihre Managementsysteme.<br />
Oft mangelt es jedoch<br />
an den notwendigen Ressourcen,<br />
um alle Ansätze konsequent<br />
weiterverfolgen zu können,<br />
oder an zielführenden kreativen<br />
Ideen. Der neue Arbeitskreis prozessorientierte<br />
Managementsysteme<br />
(proMS) startet 2014 und<br />
bietet Unternehmen eine Plattform,<br />
um diesen Herausforderungen<br />
gemeinsam zu begegnen. Im<br />
Rahmen eines Expertennetzwerks<br />
am Werkzeugmaschinenlabor der<br />
RWTH Aachen wird die aktuelle<br />
Forschung mit praxisrelevantem<br />
Bedarf der Industrie verknüpft.<br />
Die Mitglieder des Arbeitskreises<br />
profitieren sowohl von der universitären<br />
Expertise als auch von<br />
Best Practices der anderen Teilnehmer.<br />
Der Arbeitskreis gibt Unternehmen<br />
die Möglichkeit, den<br />
Inhalt spezifisch zu gestalten, um<br />
ihren individuellen Anforderungen<br />
nachzukommen. proMS verfolgt<br />
dabei das Ziel, die Managementsystemlandschaft<br />
eines jeden<br />
Teilnehmers kontinuierlich<br />
zu verbessern. Hierzu finden<br />
halbjährliche Arbeitstreffen statt,<br />
die neben dem Identifizieren weiterer<br />
Themenschwerpunkte, der<br />
Vorstellung erreichter Ergebnisse<br />
und dem persönlichen Austausch<br />
dienen. Die Veranstaltungen finden<br />
am WZL der RWTH Aachen<br />
oder falls gewünscht bei einem<br />
der teilnehmenden Unternehmen<br />
statt. Die im gesamten Arbeitskreis<br />
erarbeiteten Ergebnisse<br />
fliessen unmittelbar in die Unternehmen<br />
zurück, was einen direkten<br />
Nutzen für die Anwender zur<br />
Folge hat. Für interessierte Unternehmen<br />
findet am 13. Dezember<br />
<strong>2013</strong> am WZL der RWTH Aachen<br />
eine Informationsveranstaltung<br />
statt.<br />
__Info: www.akproms.de<br />
Risikomanagement für KMU<br />
Brain, Body & Business<br />
Was sind die Voraussetzungen<br />
für beruflichen Erfolg?<br />
Eine fundierte Ausbildung ist<br />
eine Grundvoraussetzung,<br />
Motivation und persönliches<br />
Engagement sind ebenfalls<br />
bedeutend. Eine aussergewöhnliche<br />
Antwort auf die<br />
Frage gibt das von der VDI<br />
Wissensforum GmbH des Vereins<br />
Deutscher Ingenieure (VDI) neu<br />
konzipierte Seminar «Brain, Body<br />
& Business» für technische Fachund<br />
Führungskräfte. Die Veranstaltung<br />
verbindet Erkenntnisse<br />
und Methoden aus der Motivationspsychologie,<br />
der Sportwissenschaft<br />
und der Medizin in einem<br />
interaktiven Seminar mit praktischen<br />
Trainingseinheiten. Damit<br />
begegnet das Konzept der Herausforderung,<br />
berufliche Ziele im Einklang<br />
mit individuellen Bedürfnissen<br />
zu realisieren. Die Teilnehmer<br />
lernen unter anderem, ihre geistige<br />
und körperliche Leistungsfähigkeit<br />
mit kurzen Übungen zu<br />
steigern sowie persönliche Verhaltensmuster<br />
und individuelle Antreiber<br />
zu nutzen, um andere zu<br />
motivieren. Gesunde Ernährungsmöglichkeiten,<br />
Stressabbau und<br />
Für eine erfolgreiche Geschäftsführung<br />
ist es wichtig, die Schwächen<br />
und Risiken seines Unternehmens<br />
zu kennen und zu wissen,<br />
wie diesen begegnet werden<br />
kann. Ein integrales Risikomanagement<br />
zur ganzheitlichen<br />
Sicherung der Geschäftstätigkeit<br />
aufzubauen, stellt ein kleines oder<br />
mittleres Unternehmen aber oftmals<br />
vor grössere Probleme. Die<br />
Hochschule Luzern-Wirtschaft hat<br />
ein Instrumentarium erstellt, das<br />
KMU hilft, einfach und pragmatisch<br />
ihre Geschäftstätigkeiten zu<br />
sichern und Risiken zu managen –<br />
mit dem Ziel, die frei werdenden<br />
Ressourcen in innovative Projekte<br />
investieren zu können. Das Institut<br />
für Betriebs- und Regionalökonomie<br />
IBR hat dazu ein integrales<br />
Risikomanagement speziell für<br />
KMU entwickelt. Dabei hat das<br />
Forscherteam die vier Bereiche<br />
Geschäftskontinuitätsmanagement,<br />
internes Kontrollsystem,<br />
Krisenmanagement, unternehmerisches<br />
Risikomanagement auf<br />
Schnittstellen, Doppelspurigkeiten<br />
und Synergiepotenzial untersucht.<br />
Herausgekommen ist ein<br />
Benchmark-Tool, das die Themen<br />
zusammenfasst und integriert<br />
darstellt. Das Computerprogramm<br />
in Form eines elektronischen Fragebogens<br />
zeigt KMU die Stärken,<br />
Schwächen und Lücken auf.<br />
__Info: www.hslu.ch/ibr<br />
effektives Selbstmanagement sind<br />
weitere Themen des Seminars.<br />
Aufgaben- und Tätigkeitsfelder,<br />
die für technische Fach- und Führungskräfte<br />
von zentraler Bedeutung<br />
sind, finden im gesamten Ablauf<br />
besondere Berücksichtigung.<br />
Die VDI Wissensforum GmbH<br />
richtet ihr gesamtes Seminarangebot<br />
gezielt an den Bedürfnissen<br />
von Ingenieuren aus. Dies gilt<br />
auch für alle Angebote aus den<br />
Themenbereichen Führung und<br />
Persönlichkeit sowie Projektmanagement.<br />
Zahlreiche Referenten<br />
können auf ihre beruflichen Erfahrungen<br />
in der Industrie zurückgreifen<br />
und diese praxisnah weitergeben.<br />
Die Übungen sind individuell<br />
auf die Arbeitssituation der<br />
Teilnehmer abgestimmt.<br />
__Info: www.vdi.de/seminarefuehrung<br />
6<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
SZENE<br />
Arbeitsmarkt in Schieflage<br />
Die Weltwirtschaft leidet nach<br />
wie vor an einem Mangel an qualifizierten<br />
Arbeitskräften: 18 der 30<br />
führenden Volkswirtschaften sind<br />
davon betroffen. Trotzdem steigt<br />
sowohl die Zahl der Arbeitslosen<br />
als auch die der unbesetzten Stellen,<br />
da die verfügbaren Arbeitskräfte<br />
meist nicht ausreichend<br />
qualifiziert sind. Dies ist ein zentraler<br />
Widerspruch vieler nationaler<br />
Arbeitsmärkte.<br />
Erste Anzeichen einer positiven<br />
Entwicklung sind zwar erkennbar.<br />
Staaten und Unternehmen müssen<br />
jedoch noch enger zusammenarbeiten,<br />
um den Bedarf an<br />
Fachkräften zu decken. Zu diesem<br />
Ergebnis kommt der «Hays Global<br />
Skills Index <strong>2013</strong>», der vom Personaldienstleister<br />
Hays in Zusammenarbeit<br />
mit Oxford Economics<br />
durchgeführt wurde. Er basiert auf<br />
einer Analyse der Arbeitsmärkte<br />
von 30 wichtigen Volkswirtschaften.<br />
Die Hauptergebnisse der Studie:<br />
Nicht die wirtschaftliche Lage,<br />
sondern die Beschäftigungs- und<br />
die Bildungspolitik sind entscheidend,<br />
um den weltweiten Fachkräftemangel<br />
zu entschärfen. Und<br />
nur wenige Länder haben ein Bildungssystem,<br />
das Absolventen mit<br />
den Qualifikationen hervorbringt,<br />
die von den Unternehmen gebraucht<br />
werden. Regierungen aller<br />
Länder sind aufgefordert, mit Arbeitgebern<br />
und Bildungsinstituten<br />
zusammenzuarbeiten und Anreize<br />
zu schaffen, damit die jungen Leute<br />
die am meisten gefragten Fähigkeiten<br />
erlernen. Der komplette<br />
Bericht steht in Englisch zur Verfügung.<br />
__Info: www.hays-index.com/<br />
<strong>2013</strong><br />
Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich<br />
Die Baumann Federn AG, ein international<br />
ausgerichtetes Familienunternehmen<br />
mit einer<br />
125-jährigen Geschichte, wurde<br />
am 3. Oktober mit dem Prix SVC<br />
Wirtschaftsraum Zürich <strong>2013</strong> ausgezeichnet.<br />
Vor rund 2000 geladenen<br />
Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft,<br />
Politik, Medien und<br />
Kultur fand die vierte Verleihung<br />
des Preises im Hallenstadion Zürich<br />
statt. Das Hightech-Unternehmen<br />
Baumann Federn AG ist<br />
heute auf drei Kontinenten stationiert<br />
und produziert an insgesamt<br />
elf Standorten Federn und Stanzteile<br />
für<br />
Textilmaschinen,<br />
Eisenbahnen,<br />
Autos und<br />
sogar für<br />
die Medizintechnik.<br />
Michael<br />
Steinmann,<br />
Thomas H. Rüegg,<br />
CEO Baumann Federn AG<br />
Präsident der 13-köpfigen Expertenjury,<br />
zum frischgekürten Sieger<br />
in seiner Laudatio: «In mehr als<br />
125 Jahren hat Baumann bewiesen,<br />
dass man mit Innovation, einer<br />
cleveren Expansionsstrategie<br />
und einem angepassten Portfolio<br />
sein Potenzial stetig ausbauen und<br />
so erfolgreich sein kann. Dass in<br />
all den Jahren die Familie und die<br />
Tradition zentrale Werte des Unternehmens<br />
blieben, die sich in<br />
seiner regionalen Verankerung widerspiegeln,<br />
hat uns überzeugt.» Zweite<br />
wurde die Zühlke<br />
Gruppe aus Schlieren, deren Kernkompetenzen<br />
Produkt- und Software-Engineering,<br />
Managementberatungen<br />
und Start-up-Finanzierungen<br />
sind. Die mageba SA<br />
Bülach rangierte auf dem dritten<br />
Platz. Sie ist weltweit führender<br />
Anbieter von Bauwerkslagern,<br />
Dehnfugen sowie weiteren hochwertigen<br />
Produkten und Dienstleistungen<br />
des Hoch- und Infrastrukturbaus.<br />
__Info: www.swiss-venture-club.ch<br />
Vorschau A+A <strong>2013</strong><br />
China-Geschäfte sind keine<br />
Glückssache<br />
China ist heute – gemäss EDA –<br />
der wichtigste Handelspartner<br />
der Schweiz in Asien mit einem<br />
Handelsvolumen von CHF 18,1<br />
Milliarden (2012). Dank dem<br />
kürzlich abgeschlossenen Freihandelsabkommen<br />
zwischen<br />
dem Reich der Mitte und der<br />
Schweiz werden die Wirtschaftsbeziehungen<br />
gestärkt. Für erfolgreiches<br />
Geschäften auf dem chinesischen<br />
Markt braucht es jedoch<br />
viel mehr als lediglich betriebswirtschaftliche<br />
Kenntnisse.<br />
Die SNV Schweizerische Normen-<br />
Vereinigung veranstaltet am 12.<br />
<strong>November</strong> <strong>2013</strong> im Glattpark ein<br />
Vom 5. bis 8. <strong>November</strong> findet<br />
zum 33. Mal der Internationale<br />
Kongress der A+A – Sicherheit und<br />
Gesundheit bei<br />
der Arbeit – im<br />
Kongresszentrum<br />
Düsseldorf<br />
statt. In 60 Veranstaltungsreihen<br />
des parallel<br />
zur A+A-Fachmesse<br />
stattfindenden Kongresses<br />
referieren 350 hochrangige Experten<br />
aus Politik, Forschung und<br />
Praxis des Arbeits- und Gesundheitsschutzes<br />
zu aktuellen gesellschaftlichen<br />
Entwicklungen, Reformvorhaben<br />
der nationalen und<br />
europäischen Politik, technischen<br />
und organisatorischen Innovationen<br />
sowie neuen wissenschaftlichen<br />
Erkenntnissen. Es werden<br />
5000 Kongressbesucher erwartet.<br />
Partnerland der A+A <strong>2013</strong> ist die<br />
Türkei. Das Thema «Arbeit und<br />
Gesundheit» erlebt aktuell eine<br />
öffentliche Aufmerksamkeit wie<br />
kaum je zuvor. Vor allem Stress,<br />
psychische Belastungen und Erkrankungen<br />
sowie als herausragendes<br />
Einzelthema «Burn-Out»<br />
sind fast allgegenwärtig. Das zunehmende<br />
Gewicht dieser Belastungen<br />
bedeutet<br />
jedoch keineswegs,<br />
dass physische<br />
Belastungen<br />
zum Beispiel<br />
durch<br />
Lärm, Gefahrstoffe<br />
oder auch<br />
das Heben und Tragen von Lasten<br />
irrelevant geworden wären. Mit<br />
Ausnahme der körperlichen<br />
Schwerstbelastungen und tödlichen<br />
Risiken haben sie keineswegs<br />
durchgängig abgenommen,<br />
ja sie nehmen in vielen Bereichen<br />
zu, wie etwa derzeit die Unfälle im<br />
Baubereich, oder entstehen sogar<br />
neu. Ungeachtet dessen ist der<br />
Bedeutungszuwachs der psychischen<br />
Belastungen und Erkrankungen<br />
durchaus so etwas wie ein<br />
Zeichen für die «Zeitenwende»,<br />
der sich der Arbeits- und Gesundheitsschutz<br />
gegenüber sieht. Die<br />
A+A wird zum Weltmarktplatz der<br />
Prävention.<br />
__Info: www.aplusa.de<br />
Seminar zu den Themen: Tücken<br />
des Rechtssystems, Produktesicherheit<br />
bezüglich chinesischer<br />
Waren, Chancen von Schweizer<br />
Unternehmen auf dem chinesischen<br />
Markt, passende Verhandlungstaktiken<br />
und die chinesische<br />
Kultur. Die Veranstaltung baut auf<br />
Grundlagenkenntnissen über<br />
China auf. Am Seminar werden<br />
vertieftes Wissen und Insiderkenntnisse<br />
von langjährigen Kennern<br />
des chinesischen Markts sowie<br />
dem aus China stammenden<br />
Tagungsleiter weitergegeben.<br />
__Info: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
7
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Praktische Tipps aus der EKAS-Box<br />
Prävention im Büro<br />
Von Sarah Schmid<br />
Mit wenig Aufwand kann die Sicherheit und Gesundheit<br />
im Büro verbessert werden – dies zeigt<br />
die EKAS-Box, das Online-Präventionsinstrument<br />
der Eidgenössischen Koordinationskommission<br />
für Arbeitssicherheit, auf interaktive und unterhaltsame<br />
Weise. Neue Inhalte machen die EKAS-<br />
Box jetzt noch attraktiver.<br />
Das Risiko, in einem Bürobetrieb<br />
zu verunfallen, wird<br />
stark unterschätzt. In Realität<br />
erfolgt mehr als die Hälfte aller<br />
anerkannten Berufsunfälle in<br />
Dienstleistungsunternehmen. Ein<br />
Drittel davon sind Stolper- und<br />
Sturzunfälle. Zudem gehen rund<br />
1,6 Millionen Arbeitstage in der<br />
Schweiz pro Jahr allein durch<br />
Muskel-Skelett-Leiden verloren.<br />
Den Grossteil der Kosten tragen<br />
die Unternehmen: Ein verlorener<br />
Arbeitstag kostet sie im Schnitt<br />
600 Franken.<br />
Sarah Schmid, advocacy ag communication<br />
and consulting, Glockengasse 7,<br />
CH-4051 Basel, T. +41 (0) 61 268 99 99,<br />
schmid@advocacy.ch, www.advocacy.ch<br />
EKAS bietet Unterstützung<br />
Die Aktion «Prävention im Büro»<br />
der Eidgenössischen Koordinationskommission<br />
für Arbeitssicherheit<br />
EKAS macht auf die oft unterschätzten<br />
Risiken in Unternehmen<br />
des Dienstleistungssektors<br />
mit Büroarbeitsplätzen aufmerksam.<br />
Dazu lädt die EKAS-Box<br />
(www.ekas-box.ch), das Präventionsinstrument<br />
der EKAS, den Besucher<br />
oder die Besucherin auf<br />
einen informativen Rundgang<br />
durch verschiedene Bürosituationen<br />
ein und bietet Führungskräften<br />
und Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeitern auf unterhaltsame<br />
Weise praktische Tipps.<br />
Mit den Themen «Ergonomisches<br />
Arbeiten», «Unfallverhütung»,<br />
«Büroeinrichtung» und «Büroplanung»<br />
wurde die EKAS-Box 2012<br />
erfolgreich lanciert und dieses<br />
Vielbeachtete<br />
Aktion<br />
Jahr um weitere Kapitel ergänzt.<br />
Mit den neuen Inhalten nimmt<br />
die EKAS die Rückmeldungen der<br />
EKAS-Box-Nutzer auf und stützt<br />
sich zudem auf die Faktenlage:<br />
Ein Drittel aller Arbeitsunfälle im<br />
Dienstleistungssektor sind Stolper-<br />
und Sturzunfälle. Ein neues<br />
Kapitel zum Gebäudeunterhalt<br />
stellt Informationen zur Verfügung,<br />
wie bei Türen, Treppen, Böden,<br />
Fluchtwegen sowie der Reinigung<br />
für mehr Sicherheit im Bürogebäude<br />
gesorgt werden kann. Ein<br />
Exkurs zu «Stolpern und Stürzen»<br />
ergänzt das Kapitel und macht auf<br />
Stolperfallen im Büro wie achtlos<br />
hingestellte Arbeitsmappen und<br />
Papierkörbe oder herumliegende<br />
Laptopkabel aufmerksam. Auch<br />
Muskel- und Gelenkschmerzen<br />
führen häufig zu Arbeitsausfällen.<br />
Der Exkurs zu «Ergonomischen<br />
Hilfsmitteln» bietet praktische<br />
Tipps, wie man beispielsweise mit<br />
einer Handballenauflage die Gelenke<br />
schonen oder mit einer<br />
Dokumentenauflage den Nacken<br />
entlasten kann, indem man sie<br />
zwischen Bildschirm und Tastatur<br />
positioniert. So hat man Tastatur,<br />
Vorlage und Bildschirm in einer<br />
Blickrichtung. Dem Nacken bleibt<br />
ein ständiges Drehen und Nicken,<br />
was zu Verspannungen führen<br />
kann, erspart.<br />
Stress als neues Thema<br />
der EKAS-Box<br />
Zwei weitere neue Kapitel «Arbeitsorganisation»<br />
und «Selbstmanagement»<br />
befassen sich<br />
hauptsächlich mit Stress, einem<br />
Thema, das immer mehr Dienstleistungsbetrieben<br />
Sorgen bereitet.<br />
Laut einer SECO-Studie von<br />
2010 ist belegt, dass in der<br />
Schweiz Stress jährliche Kosten<br />
von 4,2 Milliarden Franken verursacht.<br />
Das Verhalten von Führungskräften<br />
hat grossen Einfluss<br />
auf die Produktivität, aber auch<br />
auf das Arbeitsklima im Büro und<br />
somit auch auf die Gesundheit der<br />
Beschäftigten. Das neue Kapitel<br />
gibt Anregungen und Tipps, wie<br />
sich Druck- und Stresssituationen<br />
sowie gesundheitliche Beschwerden<br />
möglichst vermeiden lassen<br />
und welche Rolle dabei Führungskräfte<br />
übernehmen können. Beispielsweise<br />
haben lobende Worte<br />
des Vorgesetzten oft positive Auswirkungen<br />
auf die Arbeitsmotivation.<br />
Auch eine regelmässige<br />
Überprüfung der Fähigkeiten und<br />
Anforderungen kann nützlich<br />
sein, um Stress zu vermeiden.<br />
Doch genauso können die Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter ihren<br />
Beitrag leisten. Das Kapitel<br />
zur Selbstorganisation zeigt, wie<br />
wichtig die Abwechslung während<br />
der Arbeit ist. Der Wechsel zwischen<br />
Routine- und Denkarbeit<br />
hält die Konzentration hoch und<br />
Führungsverhalten<br />
und Stress<br />
wirkt weniger ermüdend. Daneben<br />
ist genügend Bewegung hilfreich,<br />
Anspannung vorzubeugen<br />
– sei es beispielsweise im Stehen<br />
zu telefonieren oder über Mittag<br />
ein paar Schritte im Freien zu gehen.<br />
Internationale Anerkennung<br />
Rund 40000 Besucherinnen und<br />
Besuchern, holten sich seit der<br />
Lancierung 2012 praktische Informationen<br />
auf dem virtuellen<br />
Aufgaben der EKAS<br />
Die Eidgenössische Koordinationskommission<br />
für Arbeitssicherheit EKAS fungiert<br />
im Bereich Arbeitssicherheit und<br />
Gesundheitsschutz als Drehscheibe:<br />
Sie sorgt für die einheitliche Anwendung<br />
der Sicherheitsvorschriften in den<br />
Betrieben, die koordinierte Verteilung<br />
finanzieller Mittel und für eine partnerschaftliche,<br />
effiziente Zusammenarbeit<br />
von kantonalen Arbeitsinspektoraten,<br />
SECO, Suva und Fachorganisationen.<br />
Den Vorsitz über die elfköpfige Kommission,<br />
in der auch die Delegierten<br />
der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen<br />
mitwirken, hat die Suva.<br />
__Info: www.ekas.ch<br />
8<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Büroplanung<br />
Bürorundgang. Und es werden<br />
täglich mehr. Die EKAS-Box findet<br />
auch international Anerkennung.<br />
Die Jury der ISSA (International<br />
Social Security Association) verlieh<br />
der EKAS am Regionalforum<br />
für soziale Sicherheit für Europa<br />
<strong>2013</strong> ein «Certificate of Merit» für<br />
die EKAS-Box, eine Auszeichnung<br />
für gute Praxis. Ein Besuch der<br />
EKAS-Box lohnt sich jetzt doppelt.<br />
Sie bietet nebst praktischen Tipps<br />
zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz<br />
die Möglichkeit, bei<br />
der Teilnahme am Wettbewerb attraktive<br />
Preise zu gewinnen. Dieser<br />
läuft bis Ende Dezember <strong>2013</strong>.<br />
Damit möglichst viele Betriebe<br />
und Mitarbeitende von den Tipps<br />
für mehr Arbeitssicherheit und<br />
Gesundheitsschutz profitieren<br />
können, fordert die EKAS mit der<br />
Aktion «Prävention im Büro» Führungskräfte<br />
auf, in ihren Unternehmen<br />
auf die EKAS-Box und<br />
weitere Präventionsinstrumente<br />
aufmerksam zu machen.<br />
Aus der EKAS-Box 1<br />
Aus der EKAS-Box 2<br />
Arbeitsmittel optimal platzieren – einige Tipps zu ergonomischem Arbeiten:<br />
Bildschirm: Stellen Sie den Bildschirm gerade vor sich hin, damit Sie Ihren Kopf nicht<br />
seitlich abdrehen müssen. Die Höhe sollte so eingestellt sein, dass der obere Bildschirmrand<br />
eine Handbreit unter Ihrer Augenhöhe ist. Der Abstand zwischen Augen und<br />
Bildschirm sollte mindestens eine Armlänge betragen, bei grösseren Monitoren etwas<br />
mehr. Stellen Sie den Bildschirm nicht näher, wenn Sie Texte am Bildschirm nicht gut<br />
lesen können. Erhöhen Sie stattdessen die Schriftgrösse in Ihrer Applikation.<br />
Tastatur und Maus: Die Tastatur sollte gerade vor Ihnen liegen. Der Abstand zur Tischkante<br />
sollte 10 bis 15 Zentimeter betragen, damit Sie Ihre Handballen locker auf dem<br />
Tisch abstützen können. Halten Sie zudem die Maus so nahe wie möglich bei der Tastatur.<br />
Sorgen Sie für eine sichere Arbeitsumgebung – einige Tipps zur Unfallverhütung:<br />
Offene Schubladen sowie Kabelkanäle, achtlos abgestellte Gegenstände, Flüssigkeiten<br />
am Boden und auch Teppichohren können zu unglücklichen Sturz- und Stolperunfällen<br />
führen. Achten Sie darauf, die Verkehrswege und Durchgänge immer frei zu halten,<br />
ausgeschüttete Flüssigkeiten rasch aufzuwischen und offene Schubladen sowie<br />
Kabelkanäle immer zu schliessen oder zu markieren, wenn dies nicht möglich ist. Auch<br />
provisorisch aufgestellte Geräte und Verkabelungen können aus Gewohnheit übersehen<br />
werden. Markieren Sie diese oder räumen Sie sie weg.<br />
Arbeitsdokumente: Achten Sie darauf, dass Arbeitsdokumente nicht zwischen Ihnen<br />
und Tastatur, sondern zwischen Tastatur und Bildschirm liegen. Tastatur, Dokumente<br />
und Bildschirm sollten wenn möglich auf einer Achse liegen.<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
9
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Branchen- und andere Lösungen<br />
Arbeitssicherheit für KMU<br />
Von Tanja Vitale<br />
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind in<br />
den meisten grösseren Betrieben fest verankert.<br />
Aber auch mittlere und kleine Betriebe setzen alles<br />
daran, Arbeitssicherheit nicht nur punktuell zu<br />
verbessern, sondern systematisch umzusetzen.<br />
Hilfe erhalten sie dazu nicht selten durch ihren<br />
Branchenverband mit einer Branchenlösung.<br />
Aufgrund der rechtlichen Vorgaben<br />
im Arbeits- und Unfallversicherungsgesetz<br />
muss jeder<br />
Betrieb seine Gefährdungen<br />
kennen, entsprechende Schutzmassnahmen<br />
treffen und seine<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
darüber informieren. Kommen<br />
besondere Gefahren vor wie zum<br />
Beispiel Stapler, Pressen, Arbeiten<br />
mit Gefahrstoffen oder mit gehörgefährdendem<br />
Lärm, müssen<br />
zur Abklärung dieser Gefahren<br />
«Arbeitsärzte oder andere Spezialisten<br />
der Arbeitssicherheit»,<br />
kurz ASA-Spezialisten, beigezogen<br />
werden.<br />
Tanja Vitale, Dr. sc. nat. Dipl. Natw. ETH/<br />
Sicherheitsingenieurin, AEH Zentrum für<br />
Arbeitsmedizin, Ergonomie und Hygiene AG,<br />
Militärstrasse 76, CH-8004 Zürich,<br />
T. +41 (0)44 240 55 50, vitale@aeh.ch,<br />
www.aeh.ch<br />
Nun macht es in der Praxis wenig<br />
Sinn, dass jede Schreinerei oder<br />
jede Bäckerei einen ASA-Spezialisten<br />
beizieht, um identische<br />
Gefährdungen festzustellen und<br />
gleiche Schutzmassnahmen vorzuschlagen.<br />
Deshalb empfiehlt<br />
die EKAS (Eidgenössische Koordinationskommission<br />
für Arbeitssicherheit)<br />
den Branchenverbänden,<br />
sogenannte Branchenlösungen<br />
anzubieten, in denen allen<br />
Mitgliedern die notwendigen Informationen<br />
und Werkzeuge zur<br />
Verfügung gestellt werden können.<br />
Risiken<br />
beurteilen<br />
Breite Dienstleistungen<br />
In einer Branchenlösung wird in<br />
der Regel von den ASA-Spezialisten<br />
als Erstes eine umfassende Risikobeurteilung<br />
erstellt, welche<br />
die Gefährdungen der Branche<br />
aufzeigt, bewertet und entsprechende<br />
Schutzvorkehrungen vorschlägt.<br />
Für den einzelnen Betrieb<br />
ist der Inhalt dieser Risikobeurteilung<br />
nichts Neues. Mit diesen Gefährdungen<br />
musste er bis anhin<br />
schon klarkommen. Die Risikobeurteilung<br />
stellt aber eine systematische<br />
Sammlung dieser Gefährdungen<br />
dar und beschreibt auch<br />
den momentanen Stand der Technik,<br />
wie mit diesen Gefährdungen<br />
umgegangen wird. Auch zeigt sie<br />
der Trägerschaft der Branchenlösung<br />
auf, wo Schwerpunkte bei<br />
der Information und Weiterbildung<br />
gesetzt werden sollen.<br />
Betriebe, die Mitglied einer Branchenlösung<br />
sind, profitieren<br />
meistens von mehreren Dienstleistungen:<br />
Selbstständig vorgehen<br />
Die Branchenlösung stellt aufgrund<br />
der Risikobeurteilung<br />
Werkzeuge wie etwa Checklisten<br />
zusammen, mit denen der Betrieb<br />
selber seine spezifischen<br />
Gefährdungen erkennen und die<br />
adäquaten Schutzmassnahmen<br />
überprüfen kann. Mit dem daraus<br />
resultierenden Massnahmenplan<br />
kann der Betrieb selber entscheiden,<br />
wann er welche Massnahme<br />
wie umsetzen will.<br />
Umsetzung dokumentieren<br />
Da die Betriebe nicht nur die<br />
Massnahmen umsetzen, sondern<br />
die Umsetzung auch glaubhaft<br />
darlegen müssen, hat sich die<br />
Dokumentation der wichtigsten<br />
Schritte bewährt. In einigen Branchen<br />
sind Managementsysteme<br />
wie zum Beispiel ein QMS weit<br />
verbreitet. In anderen Branchen<br />
ist man mit dem Schreibkram<br />
noch etwas zurückhaltender. Deshalb<br />
stellen die Branchenlösungen<br />
ein Handbuch zur Verfügung,<br />
das den Bedürfnissen in der<br />
Branche optimal entspricht. Es<br />
kann als Anleitung für ein Arbeitssicherheitsmanagementsys-<br />
tem aufgebaut sein oder schon die<br />
notwendigen Formulare enthalten,<br />
welche der Betrieb nur noch<br />
ausfüllen muss.<br />
Einführung und Fortbildung<br />
Damit die zuständigen Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter in den<br />
Betrieben wissen, wie sie die Gefährdungsermittlung<br />
durchführen<br />
müssen und wie das Handbuch zu<br />
benutzen ist, bieten die Branchenlösungen<br />
Einführungskurse<br />
für die teilnehmenden Betriebe<br />
an. In regelmässigen Fortbildungskursen,<br />
sogenannten ERFA-<br />
Teil eines<br />
QM-Systems<br />
Tagen, haben die Teilnehmenden<br />
einerseits die Möglichkeit, sich<br />
über den Fortschritt der Arbeitssicherheit<br />
in ihrem Betrieb auszutauschen.<br />
Andererseits werden<br />
Neuerungen im Stand der Technik,<br />
in den gesetzlichen Vorgaben<br />
oder einfach nur Schwerpunkt-<br />
Gefahren und Schutzmassnahmen<br />
thematisiert.<br />
Information<br />
Mit regelmässigen Newslettern<br />
werden die Mitgliederbetriebe<br />
auch unter dem Jahr über Schwerpunkte<br />
und Neuerungen in den<br />
Anforderungen der Technik informiert<br />
und auf dem Laufenden gehalten.<br />
Auditierung<br />
Viele Branchenlösungen haben in<br />
ihrem eigenen Controlling ein sogenanntes<br />
System-Audit integriert.<br />
Jedes Jahr wird eine bestimmte<br />
Anzahl zufällig ausgewählter<br />
Betriebe durch ASA-Spezialisten<br />
besucht. Dabei wird einerseits<br />
die Dokumentation angeschaut,<br />
andererseits die Umsetzung<br />
in der Praxis überprüft. Der<br />
Betrieb erhält so ein Feedback zu<br />
seinen Bemühungen und gleichzeitig<br />
eine kompetente Beratung<br />
10<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Branchenlösungen haben sich bewährt<br />
vor Ort, bei der auch die nächsten<br />
Schritte und Prioritäten besprochen<br />
werden können.<br />
Controlling<br />
Neben diesen Audits wird meist<br />
auch ein Controlling über die Absenzzahlen<br />
und die Unfallschwerpunkte<br />
in den Betrieben gemacht.<br />
ASA-Spezialisten<br />
vor Ort<br />
Die Auswertung über die gesamte<br />
Branchenlösung erlaubt dann<br />
meist sogar ein Benchmarking der<br />
teilnehmenden Betriebe.<br />
Mehrere Alternativen<br />
Leider bieten nicht alle Branchen<br />
ihren Mitgliedern so eine Branchenlösung<br />
an. Andererseits sind<br />
auch nicht alle Betriebe in Branchenverbänden<br />
organisiert. Deshalb<br />
gibt es neben den Branchenlösungen<br />
auch andere überbetriebliche<br />
Lösungen wie Betriebsgruppenlösungen<br />
oder Modelllösungen.<br />
Der Betrieb kann sich<br />
auch für eine individuelle Lösung<br />
entscheiden.<br />
Betriebsgruppenlösungen bieten<br />
sich in grösseren Betrieben oder<br />
Konzernen an, welche über alle<br />
Teilbetriebe eine einheitliche Lösung<br />
haben wollen. Die Verantwortung<br />
der Umsetzung bleibt<br />
aber in den Teilbetrieben. Auch<br />
in einer Betriebsgruppenlösung<br />
braucht es eine Trägerschaft, welche<br />
die Lösung koordiniert und<br />
für deren Weiterentwicklung verantwortlich<br />
ist.<br />
Bild: EKAS-Jahresbericht 2012<br />
Modelllösungen werden in der<br />
Regel von Beratern angeboten.<br />
Sie sind ähnlich organisiert wie<br />
die beschriebene Branchenlösung.<br />
Ausser, dass sie nicht auf<br />
einen Branchenverband beschränkt<br />
sind, sondern über mehrere<br />
unterschiedliche Branchen<br />
und Gefährdungen angewendet<br />
werden. Da damit viel mehr unterschiedliche<br />
Gefährdungen abgedeckt<br />
werden, ist meist auch<br />
die Betreuung individueller und<br />
intensiver.<br />
Dann bleibt noch die individuelle<br />
Lösung. Der Betreuungsgrad<br />
durch externe ASA-Spezialisten ist<br />
bei der individuellen ASA-Lösung<br />
am differenziertesten. Auch ein<br />
Mitarbeiter des Betriebes kann<br />
sich als ASA-Spezialist ausbilden<br />
und intern die Funktionen übernehmen.<br />
Empfehlungen der EKAS<br />
Wie auch immer die Lösung gewählt<br />
wird, müssen die nachstehenden<br />
zehn Punkte irgendwie<br />
geregelt sein.<br />
1. Sicherheitsleitbild und Ziele<br />
2. Sicherheitsorganisation<br />
3. Ausbildung, Instruktion,<br />
Information<br />
4. Sicherheitsregeln<br />
5. Gefahrenermittlung, Risikobeurteilung<br />
6. Massnahmenplanung und<br />
-realisierung<br />
7. Notfallorganisation<br />
8. Mitwirkung<br />
9. Gesundheitsschutz<br />
10. Kontrolle, Audit<br />
Die EKAS hat diese Punkte als<br />
Empfehlung festgelegt, wie ein Sicherheitskonzept<br />
aufgebaut werden<br />
soll. Diese zehn Punkte können<br />
entweder als Kapitel im betriebsspezifischen<br />
Sicherheitskonzept<br />
verwendet oder im bestehenden<br />
Managementsystem abgedeckt<br />
sein. Die Punkte Leitbild,<br />
Ziele, Ausbildung, Regeln, Notfallkonzept<br />
sowie Controlling sind<br />
meist schon in einem bestehenden<br />
Qualitäts- oder Umweltmanagementsystem<br />
vorhanden. Da<br />
lohnt es sich nicht, diese Prozesse<br />
spezifisch für die Arbeitssicherheit<br />
nochmals zu beschreiben. Es<br />
empfiehlt sich, die Aspekte der Arbeitssicherheit<br />
und des Gesundheitsschutzes<br />
in das bestehende<br />
Managementsystem zu integrieren.<br />
Die anderen Punkte können<br />
dann als mitgeltende Dokumente<br />
angehängt werden.<br />
Tipps aus der Praxis<br />
In der Praxis hat sich folgendes<br />
Vorgehen bewährt:<br />
1. Sicherheitsleitbild und Ziele<br />
Das Leitbild sollte nicht zu lang<br />
sein. Wenn schon ein Leitbild des<br />
Betriebes besteht, kann der Aspekt<br />
der Arbeitssicherheit und<br />
des Gesundheitsschutzes integriert<br />
werden. Auch die Ziele sollten<br />
von der Geschäftsleitung festgelegt,<br />
freigegeben und an die Organi-sationseinheiten<br />
zur Umsetzung<br />
weitergegeben werden. Natürlich<br />
gibt es Ziele, welche nur<br />
den Arbeitssicherheitsbeauftragten<br />
betreffen, wie zum Beispiel<br />
«Überprüfung und Aktualisierung<br />
des Notfallkonzeptes». Andere wie<br />
etwa die «Senkung der Unfallabsenzen<br />
um zehn Prozent» liegen<br />
weder in der Kompetenz noch in<br />
der Machbarkeit des Arbeitssicherheitsbeauftragten.<br />
2. Sicherheitsorganisation<br />
Die Verantwortung für Arbeitssicherheit<br />
und Gesundheitsschutz<br />
liegt in der Linie. Dies bedeutet,<br />
dass im Falle eines schweren Unfalles<br />
neben dem Verunfallten<br />
auch sein Vorgesetzter sowie dessen<br />
Vorgesetzter, bei Bedarf alle<br />
Linienvorgesetzten bis zur Geschäftsleitung<br />
befragt werden. Zur<br />
Unterstützung der Linie und für<br />
die Koordination der Arbeitssicherheit<br />
im Betrieb wird trotzdem<br />
häufig ein Arbeitssicherheitsbeauftragter<br />
bestimmt. Seine Stellung<br />
sollte wenn möglich (parallel<br />
zum Qualitätsbeauftragten) eine<br />
Stabsstelle direkt unterhalb der<br />
Geschäftsleitung sein.<br />
3. Ausbildung, Instruktion,<br />
Information<br />
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
müssen über das Arbeitssicherheitskonzept,<br />
ihre Pflichten,<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
11
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Aufgaben und Rechte sowie über<br />
die im Betrieb geltenden Sicherheitsregeln<br />
informiert sein. Bei<br />
den tätigkeitsspezifischen Instruktionen<br />
sind die Arbeitssicherheit<br />
und der Gesundheitsschutz<br />
mit einzubeziehen. Es gibt aber<br />
auch grundsätzliche Themen wie<br />
zum Beispiel Heben und Tragen<br />
oder Stürzen und Stolpern, die<br />
unabhängig zur Tätigkeit instruiert<br />
werden können. Bei Arbeiten<br />
mit besonderen Gefahren (Stapler,<br />
Motorsäge, Kranbedienung)<br />
ist eine Schulung durch eine ausgewiesene<br />
Fachkraft notwendig.<br />
Alle Instruktionen und Schulungen<br />
sollten nachweisbar dokumentiert<br />
werden. Regelmässige<br />
Refresher sind sehr zu empfehlen.<br />
4. Sicherheitsregeln<br />
Die Hausordnung ist eine Sicherheitsregel,<br />
die fast jeder Betrieb<br />
Anzeige<br />
hat. Hinzu kommen je nachdem<br />
Regeln, bei welchen Arbeiten persönliche<br />
Schutzausrüstung zu tragen<br />
ist und wer welche Arbeiten<br />
durchführen darf. Betriebsanleitungen<br />
von Maschinen können<br />
auch Sicherheitsregeln sein. Besser<br />
ist jedoch, wenn diese in auf<br />
den Betrieb angepasste Arbeitsanweisungen<br />
umgeschrieben<br />
werden. Auch der Umgang mit<br />
Gefahrstoffen sollte klar geregelt<br />
werden.<br />
Institut für Wirtschaftsinformatik der Kalaidos Fachhochschule Schweiz.<br />
Kompetenz durch Vorsprung im Bereich Wirtschaftsinformatik, Projekt- und<br />
Prozessmanagement. Forschungsaktivitäten im internationalen Austausch mit<br />
Universitäten und Hochschulen.<br />
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Innovation ist lernbar!<br />
– Bachelor of Science FH in Business<br />
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Management, mit Vertiefung im systemischen oder<br />
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Start 12.4.2014<br />
Certificate of Advanced Studies FH in Business<br />
Performance and Intelligence Management*,<br />
Start 12.4.2014<br />
Certificate of Advanced Studies FH in Coaching<br />
Practitioner, European Coaching Association<br />
zertifiziert*, Start 12.4.2014<br />
Certificate of Advanced Studies FH in<br />
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Schweiz<br />
Die Hochschule für Berufstätige.<br />
5. Gefährdungsermittlung,<br />
Risikobeurteilung<br />
Es gibt verschiedene Methoden,<br />
die Gefährdungen und Risiken im<br />
Betrieb systematisch zu erheben.<br />
Gut bewährt hat sich der Einsatz<br />
von Checklisten. Bei besonderen<br />
Gefahren und wenn das Fachwissen<br />
nicht vorhanden ist, müssen<br />
ASA-Spezialisten beigezogen werden.<br />
Sind keine Regeln zum Umgang<br />
mit diesen Gefahren bekannt,<br />
ist eine Risikobeurteilung<br />
angezeigt.<br />
Vorgaben<br />
der EKAS<br />
6. Massnahmenplanung und<br />
-realisierung<br />
Die aufgrund der Gefährdungsermittlung<br />
erkannten Massnahmen<br />
sollen priorisiert und umgesetzt<br />
werden. Da für die Umsetzung<br />
meist andere Leute zuständig<br />
sind, obliegt es dem Arbeitssicherheitsbeauftragten,<br />
die Umsetzung<br />
der Massnahmen regelmässig<br />
zu kontrollieren. Auch die<br />
Dokumentation der Umsetzung<br />
ist ratsam.<br />
7. Notfallorganisation<br />
Zur Notfallorganisation gehören<br />
die Erste Hilfe, der Brandfall und<br />
die Evakuation. Der Umfang der<br />
Vorkehrungen ist stark abhängig<br />
von den vorhandenen Gefahren<br />
und der Anzahl Beschäftigten im<br />
Betrieb. So sind für die Erste Hilfe<br />
die Versorgung und Betreuung<br />
der Verunfallten bis zum Eintreffen<br />
der Ambulanz sicherzustellen.<br />
Es empfiehlt sich, dafür mit Spezialisten,<br />
ein sinnvolles Konzept zu<br />
erstellen.<br />
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8. Mitwirkung<br />
Bei kleinen Betrieben findet dank<br />
der flachen Hierarchien die Mitwirkung<br />
häufig am Kaffeetisch<br />
statt. Bei grösseren Betrieben<br />
empfiehlt sich der enge Kontakt<br />
des Arbeitssicherheitskoordinators<br />
mit dem Personalausschuss.<br />
Ist kein Personalausschuss vorhanden,<br />
kann auch ein sog. Mitarbeitervertreter<br />
ernannt werden.<br />
9. Gesundheitsschutz<br />
Unter das Kapitel Gesundheitsschutz<br />
gehören die Anforderungen<br />
bezüglich Arbeitszeiten, Mutterschutz,<br />
Jugendschutz etc. Auch<br />
der Link zur Gesundheitsförderung<br />
kann hier dokumentiert sein.<br />
10. Kontrolle, Audit<br />
Jedes Managementsystem erfordert<br />
eine Kontrolle. Wer Ziele<br />
setzt, sollte auch überprüfen, ob<br />
er diese erreicht hat. Mit regelmässigen<br />
Kontrollgängen, die<br />
auch dokumentiert werden, können<br />
die wichtigsten Gefahrenpunkte<br />
regelmässig überprüft<br />
werden. Mit einem Jahresbericht<br />
über die Aktivitäten im Bereich<br />
Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz<br />
kann gegenüber allen<br />
im Betrieb betont werden, was<br />
man erreichen wollte, was man<br />
nicht erreicht hat und weshalb es<br />
nicht erreicht werden konnte.<br />
Tagesklinik und<br />
stationäre Behandlungsangebote<br />
sowie<br />
Ambulatorien in<br />
Bern und Biel<br />
12<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Die grosse Herausforderung<br />
Kreativität und Gesundheit<br />
Von Hans-Henning Herzog<br />
Mit Blick auf die zentrale Bedeutung von Kreativität<br />
und Innovation und die dramatischen Entwicklungen<br />
psychischer Erkrankungen hat eine<br />
aktuelle Studie die Zusammenhänge von Kreativität<br />
und Innovation mit der psychophysischen<br />
Gesundheit der Mitarbeiter untersucht.<br />
Eine Frage<br />
des Überlebens<br />
Als das Jahr 2009 von der Europäischen<br />
Union zum «European<br />
Year of Creativity and<br />
Innovation» ausgerufen wurde,<br />
wollte man damit das Bewusstsein<br />
der Bedeutung von Kreativität<br />
und Innovation für die persönliche,<br />
soziale und wirtschaftliche<br />
Entwicklung schärfen. Die Kernbotschaft<br />
war klar: Vor allem im<br />
Wirtschaftsleben werden Innovationsfähigkeit<br />
und Kreativität zum<br />
zentralen Thema für die Überlebensfähigkeit<br />
von Unternehmen.<br />
Kreative Ideen statt standardisierter<br />
Produktionstechnologien sind<br />
für Unternehmen unerlässlich,<br />
um am Weltmarkt bestehen zu<br />
können.<br />
Erfolg mit den «besten<br />
Köpfen»<br />
Damit rückt der Mensch mit seinen<br />
kognitiven Fähigkeiten in den<br />
Fokus des Interesses. Muskelkraft<br />
und physische Leistungsfähigkeit<br />
werden immer mehr zum austauschbaren<br />
Arbeitskapital, wie<br />
die Verlagerung von Produktionstätigkeiten<br />
in sogenannte «Billiglohnländer»<br />
zeigt. Wettbewerbsvorteile<br />
lassen sich mit diesen<br />
klassischen Arbeitsfähigkeiten<br />
nicht erzielen – übrigens auch<br />
nicht mit hervorragenden Produktionsfaktoren,<br />
die heute an<br />
vielen Standorten reproduziert<br />
werden können. Erfolgreich in der<br />
Wissensgesellschaft sind vielmehr<br />
diejenigen Unternehmen mit den<br />
«besten Köpfen». Begriffe wie<br />
«Humankapital» oder «Human<br />
Resource Management» beherrschen<br />
seitdem jeden Kongress<br />
und die betriebswirtschaftliche<br />
Diskussion.<br />
Fraglich bleibt jedoch, ob die propagierten<br />
Strategien zur Förderung<br />
des Humankapitals wirklich<br />
angemessen sind. Von den Menschen<br />
wird eine immer höhere<br />
zeitliche und örtliche Flexibilität<br />
erwartet, Routinetätigkeiten nehmen<br />
ab, der Zeitdruck nimmt zu,<br />
die Eigenverantwortung steigt. Im<br />
Sog moderner Informationstechnologien<br />
wird die Aufnahme und<br />
Verarbeitung von Informationen<br />
rasch zur Überforderung. Multitaskingfähigkeiten<br />
und ständige<br />
Verfügbarkeit prägen viele Jobs.<br />
Und: Parallel wird immer mehr<br />
«Kreativität» eingefordert. All das<br />
lässt eine neue Lebens- und Arbeitswelt<br />
entstehen – geprägt von<br />
zunehmender Unsicherheit, erheblichem<br />
Stress und beeinträchtigten<br />
Möglichkeiten zur Erholung.<br />
Die Folge: Veränderte Leistungsanforderungen<br />
bleiben<br />
nicht ohne Auswirkungen auf die<br />
Gesundheit der Arbeitnehmer.<br />
Hinzu kommt der demografische<br />
Wandel. «Alternde» Industrienationen<br />
wie die Schweiz und<br />
Deutschland sind davon besonders<br />
betroffen. Der Kampf um<br />
qualifizierte Fachkräfte ist voll<br />
entbrannt. Unternehmen werden<br />
in naher Zukunft nur dann konkurrenzfähig<br />
sein können, wenn<br />
sie sich als «guter» Arbeitgeber<br />
und mit Arbeitsbedingungen auszeichnen,<br />
welche die Gesundheit<br />
und das Leistungsvermögen ihrer<br />
Mitarbeiter erhalten und fördern.<br />
Psychische Erkrankungen<br />
Doch während Unfallzahlen und<br />
Berufskrankheiten eher sinken,<br />
nehmen depressive Störungen<br />
und psychische Erkrankungen<br />
dramatisch zu. Genaue Angaben<br />
dazu fehlen in der Schweiz. Dennoch<br />
malen internationale Experten<br />
ein düsteres Bild. Laut Statistiken<br />
des Bundesverbands der<br />
deutschen Betriebskrankenkassen<br />
hat sich der Anteil der psychischen<br />
Erkrankungen an den<br />
Krankheitstagen in kurzer Zeit<br />
verdreifacht. Produktionsausfälle<br />
in Milliardenhöhe sind die Folge.<br />
Die Weltgesundheitsorganisation<br />
WHO prognostiziert für die nahe<br />
Zukunft der Industrieländer das<br />
Bild zunehmend psychisch kranker<br />
und depressiver Gesellschaften<br />
– ein Szenario, das angesichts<br />
der anspruchsvollen unternehmerischen<br />
Herausforderungen<br />
alles andere als optimistisch<br />
stimmt.<br />
Der Anstieg arbeitsbedingter psychischer<br />
und psychosomatischer<br />
Erkrankungen rückt als Trend immer<br />
mehr in den Vordergrund des<br />
Interesses. Angesichts der hohen<br />
Bedrohliche<br />
Lage<br />
Kosten krankheitsbedingter Absenzen<br />
und Produktionsausfälle<br />
wird er von der Wirtschaft inzwischen<br />
als ernste Bedrohung wahrgenommen.<br />
Immer deutlicher<br />
wird: Erfolgsfaktoren wie Innovation<br />
und Kreativität brauchen ein<br />
Erschöpfung – ein Alarmsignal<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
13
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Korrelat bei der psychophysischen<br />
Gesundheit der Mitarbeiter,<br />
sonst greifen sie nicht.<br />
Die Zusammenhänge zwischen<br />
Arbeit und Gesundheit sind bekannt.<br />
Doch die Frage nach den<br />
«gesundheitskritischen» Aspekten<br />
im Umgang mit Kreativität als Arbeitsanforderung<br />
bleibt weitgehend<br />
ausgeblendet. Welche Formen<br />
der Arbeitsgestaltung fördern<br />
Kreativität und Gesundheit?<br />
Wo liegen die hemmenden Arbeitsbedingungen?<br />
Antworten darauf<br />
sollen die Entwicklung von<br />
betrieblichen Interventionen vorbereiten<br />
helfen. Mit ihnen hat sich<br />
ein Projekt, initiiert durch die<br />
deutsche Bundesanstalt für Arbeitsschutz<br />
und Arbeitsmedizin<br />
(BAU), befasst. Vor Kurzem wurde<br />
der Abschlussbericht vorlegt (siehe<br />
Kasten).<br />
Neu, originell<br />
und nützlich<br />
Kreativität in der Arbeit<br />
Im Unterschied zur allgemeinen<br />
(neurobiologischen) Kreativitätsforschung<br />
gibt es für die Beschreibung<br />
und Erklärung von Kreativität<br />
in der Arbeit vergleichsweise<br />
wenig Theorien. Dabei ist man<br />
sich darin einig, dass für Unternehmen<br />
kreative Leistungen Produkte,<br />
Ideen oder Prozeduren<br />
umfassen, die zwei Bedingungen<br />
erfüllen: Sie müssen neuartig und<br />
originell sowie für die Organisation<br />
nützlich sein. Bei Kreativität<br />
handelt es sich um Leistungen auf<br />
einer individuellen Ebene, während<br />
die (erfolgreiche) Implementierung<br />
dieser Ideen auf organisationaler<br />
Ebene als Innovation bezeichnet<br />
wird. Innovation wird<br />
dabei als kontinuierlicher Prozess<br />
von der Ideengenerierung und<br />
Weiterentwicklung der Ideen bis<br />
zu ihrer Umsetzung und Stabilisierung<br />
verstanden, ein Prozess,<br />
der wesentlich durch die Kreativität<br />
der Mitarbeiter angestossen<br />
wird. Damit diese ihre kreativen<br />
Potenziale entfalten können, darüber<br />
entscheiden nicht nur, aber<br />
in hohem Masse die Arbeitsbedingungen.<br />
Was zeichnet eine kreative Person<br />
aus? Neben Faktenwissen, technischem<br />
Können und der Fähigkeit,<br />
Probleme dank neuer Perspektiven<br />
lösen zu können, spielt die<br />
intrinsische, von innen her kommende<br />
Motivation oder der Wille,<br />
dies auch zu tun, eine entscheidende<br />
Rolle. Der Grad der Kreativität<br />
ist umso höher, wenn sich<br />
die persönlichen Fähigkeiten und<br />
Talente einer Person mit ihrer intrinsischen<br />
Aufgabenmotivation<br />
überlappen.<br />
Was fördert, was behindert<br />
Kreativität?<br />
Unternehmen können diese Haltung<br />
über die Organisationskultur<br />
und Arbeitsgestaltung am gezieltesten<br />
und am schnellsten fördern.<br />
Kreativitätsförderliche Arbeitsbedingungen<br />
sind dabei: herausfordernde<br />
Arbeitsaufgaben,<br />
Freiheit (im Sinne von Tätigkeitsspielräumen),<br />
ausreichende materielle<br />
und immaterielle Ressourcen,<br />
Unterstützung durch die<br />
Merkmale einer Arbeitsgruppe,<br />
Unterstützung des Vorgesetzten<br />
und durch die Organisation.<br />
Arbeit, (kreative) Leistung, Gesundheit Grafik 1<br />
Psychische Belastung<br />
Lernanforderungen<br />
- Anforderungsvielfalt<br />
- Denk-/Planungserf.<br />
Ressourcen, u.a.<br />
- Autonomie<br />
- Soz. Unterstützung<br />
Stressoren, u.a.<br />
- Überforderung<br />
- Hindernisse<br />
(+)<br />
}<br />
(+)<br />
(–)<br />
(+)}<br />
Kurzfristig:<br />
«Befinden»<br />
Motivation<br />
Zufriedenheit<br />
Erholungsmangel<br />
Irritation<br />
Psychische Beanspruchungsfolgen<br />
Lernen und Leistung<br />
Kreativität<br />
Engagement<br />
(–)<br />
Erschöpfung<br />
Psychosomatik<br />
Gesundheitsbeeinträchtigungen<br />
Chronifiziert:<br />
«Verhalten»<br />
Kompetenz<br />
Leistung<br />
Krankheit<br />
Fehlzeiten<br />
Umgekehrt wird Kreativität behindert<br />
durch organisationale Bedingungen<br />
wie Mikropolitik, also<br />
die vielen alltäglichen «kleinen»<br />
Machtspiele, durch harsche Kritik<br />
an neuen Ideen, Vermeidung von<br />
Risiken etc. sowie durch Arbeitsbelastungen<br />
(zum Beispiel Zeitdruck,<br />
unrealistische Erwartungen<br />
und Ablenkungen von kreativer<br />
Arbeit). Zusammenfassend<br />
bleibt festzuhalten, dass Arbeitsplatzmerkmale<br />
die deutlichsten<br />
Prädiktoren für Kreativität sind,<br />
insbesondere die Arbeitskomplexität,<br />
Autonomie bzw. Tätigkeitsspielräume<br />
und wahrgenommenen<br />
Kreativitätsanforderungen.<br />
Beanspruchungen im Fokus<br />
Beanspruchungen wirken auf den<br />
Menschen einerseits positiv und<br />
gesundheitsfördernd. Der arbeitende<br />
Mensch baut durch sie<br />
Funktionen wie zum Beispiel seine<br />
Muskeln auf und erhält sie, er<br />
Positive und negative<br />
Beanspruchung<br />
schult das Gedächtnis oder übt<br />
Fertigkeiten ein – subjektiv und<br />
leistungsbestimmend. Durch Beanspruchung<br />
mobilisiert er Ressourcen<br />
und aktiviert Funktionen.<br />
Positive Beanspruchungsfolgen<br />
zeigen sich vor allem in Hinblick<br />
auf Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung,<br />
aber auch in<br />
der Arbeitszufriedenheit. Neben<br />
der erwähnten intrinsischen Arbeitsmotivation<br />
konnte die Stärkung<br />
bzw. der Erhalt der individuellen<br />
fachlichen Kompetenz und<br />
der intellektuellen Leistungsfähigkeit<br />
als Folge einer günstigen<br />
Konstellation von Anforderungen<br />
und Ressourcen gezeigt werden.<br />
Auch Selbstvertrauen, soziale<br />
Kompetenz, Engagement und<br />
spezifische Merkmale wie intellektuelle<br />
Flexibilität und Kreativität<br />
werden als positive Beanspruchungsfolgen<br />
bestätigt (Grafik 1).<br />
Andererseits setzt sogenannte<br />
«Fehlbeanspruchung» die Leistungsfähigkeit<br />
herab, schwächt<br />
die aktuell verfügbaren Ressourcen<br />
und mindert das Wohlbefinden.<br />
Es kommt individuell zu<br />
Leistungsschwankungen, Nachlassen<br />
der Konzentration und<br />
Fehlern. Lernprozesse bleiben<br />
14<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
aus. Frustration und Anspannung<br />
gehen mit Ermüdungs-, Monotonie-<br />
oder Sättigungsgefühlen einher.<br />
Psychische Ressourcen wie<br />
Konzentration, Aufmerksamkeit<br />
oder Ausgeglichenheit – als wichtige<br />
Voraussetzungen zur erfolgreichen<br />
Bewältigung von Arbeitsaufgaben<br />
– werden nicht mehr<br />
angemessen regeneriert. Mittelfristig<br />
treten psychosomatische<br />
Beschwerden, Resignation und<br />
Depressionen als negative Beanspruchungsfolgen<br />
in den Vordergrund,<br />
Dabei sind oft negative soziale<br />
Effekte wie Konflikte, Streit,<br />
Aggressionen oder sozialer Rückzug<br />
zu beobachten, die ihrerseits<br />
neue Problemlagen hervorbringen<br />
können.<br />
Die moderne Hirnforschung hat<br />
gezeigt, dass psychischer Schmerz<br />
(etwa das Gefühl, sozial ausgeschlossen<br />
zu sein) dieselben<br />
Hirnareale aktiviert wie körperlicher<br />
Schmerz. Langfristig münden<br />
solche Gesundheitsbeeinträchtigungen<br />
in manifeste psychische<br />
und physische Krankheiten<br />
und führen – neben dem individuellen<br />
Leid – zu erheblichen<br />
Fehlzeiten durch Arbeitsunfähigkeit.<br />
Integriertes<br />
Vorgehen<br />
Empfehlungen für die Praxis<br />
Die Ausführungen zur Kreativität<br />
und zu den positiven wie negativen<br />
Beanspruchungen in der Arbeit<br />
zeigen, wie elementar eine<br />
beide Aspekte umfassende Arbeitsgestaltung<br />
zukünftig wird.<br />
Erfolgreiche Arbeitsgestaltung<br />
sollte Kreativität und Gesundheit<br />
integriert angehen.<br />
Im Projekt der BAU wurde ein Modell<br />
entwickelt, das zwei Folgenketten<br />
von Bedingungskonstellationen<br />
annimmt: Hohe Lernanforderungen<br />
und hohe Ressourcen<br />
führen vermittelt über positive Beanspruchungsfolgen<br />
zu längerfristigen<br />
hohen Leistungen wie Kreativität.<br />
Hohe Stressoren und geringe<br />
Ressourcen führen hingegen vermittelt<br />
über negative Beanspruchungsfolgen<br />
zu Gesundheitsbeeinträchtigungen<br />
(Grafik 1).<br />
Bei der Bestandsaufnahme kreativitäts-<br />
und gesundheitsrelevanter<br />
Arbeitsbedingungen wurden vier<br />
Bereiche identifiziert:<br />
1. Autonomie in der Arbeit<br />
Sie scheint den stärksten positiven<br />
Einfluss auf Kreativität und<br />
Gesundheit zu haben. Um die Autonomie<br />
zu erhöhen, sollten den<br />
Mitarbeitern weitgehende Tätigkeitsspielräume<br />
bei der Arbeit<br />
eingeräumt werden. Dazu gehören<br />
– in Anlehnung an den Zürcher<br />
Arbeitspsychologen Prof.<br />
Eberhard Ulich – ein Handlungsspielraum,<br />
der den Mitarbeitern<br />
erlaubt, Verfahren und Mittel sowie<br />
die zeitliche Organisation einer<br />
Aufgabe eigenständig auszuwählen;<br />
der Gestaltungsspielraum,<br />
der Möglichkeiten zur<br />
selbstständigen Gestaltung von<br />
Vorgehensweisen gibt; und als<br />
wesentlichster Aspekt der Entscheidungsspielraum,<br />
der Mitarbeitern<br />
Entscheidungskompetenzen<br />
in ihrer Tätigkeit einräumt.<br />
Empfohlen wird daher eine (möglichst)<br />
eigenverantwortliche Bestimmung<br />
von Ort, Zeit und Inhalt<br />
bzw. Art der Leistungserbringung<br />
durch den Mitarbeiter.<br />
2. Anforderungsvielfalt<br />
Diese hat laut Interviews und<br />
Fragebogenstudien eindeutig positive<br />
Effekte auf Gesundheit und<br />
Kreativität. Neben der Notwendigkeit,<br />
Mitarbeitern abwechslungsreiche<br />
Aufgaben zu bieten,<br />
etwa durch Job Enrichments,<br />
kann Anforderungsvielfalt auch<br />
indirekt erhöht werden, indem<br />
beispielsweise Bereichs-/Abteilungsgrenzen<br />
«weich» sind, demnach<br />
Kooperation und Unterstützung<br />
zwischen Bereichen gefördert<br />
oder die Auseinandersetzung<br />
der Mitarbeiter mit Problemstellungen<br />
anderer Tätigkeitsbereiche<br />
positiv gewertet werden.<br />
3. Kreative Selbstwirksamkeit<br />
Auch sie trägt massgeblich zu Kreativität<br />
und Gesundheit in der Arbeit<br />
bei. Wie kann das Erleben kreativer<br />
Selbstwirksamkeit gestärkt<br />
werden? Auf der Fortbildungsseite<br />
ist hier natürlich an die unterschiedlichsten<br />
Kreativitätstrainings<br />
zu denken, die es Mitarbeitern<br />
erlauben, ihre eigene Kreativität<br />
zu erleben und die Überzeugung<br />
zu erwerben, dass sie kreativ<br />
sein können. Aber auch im Betrieb<br />
kann kreative Selbstwirksamkeit<br />
unterstützt werden. Allgemein<br />
wird sie dadurch aufgebaut, dass<br />
Menschen Dinge ausprobieren<br />
können (Stichwort: Fehlertoleranz)<br />
und dass sie Feedbacks<br />
durch Führungskräfte über ihre<br />
Handlungen erhalten. Eine Kultur<br />
der Fehlerfreundlichkeit erlaubt<br />
den Mitarbeitern ein angstfreies<br />
Erproben und Spielen mit Ideen,<br />
was oft direkt kreative Lösungen<br />
ermöglicht.<br />
Hochaktuelle Studie<br />
Angesichts der wirtschaftlichen Bedeutung<br />
kreativer Leistungen existiert eine<br />
grosse Lücke, wenn es darum geht,<br />
Kreativität in Organisationen als Arbeitsanforderung<br />
in Abhängigkeit von<br />
Gesundheit zu analysieren. Nicht zuletzt<br />
der alarmierende Anstieg arbeitsbedingter<br />
psychischer Erkrankungen<br />
hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz<br />
und Arbeitsmedizin (BAUA Dortmund/Berlin/Dresden)<br />
bewogen, das<br />
Thema «Kreativität und Gesundheit im<br />
Arbeitsprozess» in einem Projekt systematisch<br />
untersuchen zu lassen. An der<br />
Bestandsaufnahme kreativitäts- und<br />
gesundheitsrelevanter Arbeitsbedingungen<br />
in Form einer Online-Befragung<br />
nahmen 830 Arbeitnehmer teil, darunter<br />
Beschäftigte aus sieben Unternehmen<br />
(KMU). Mit einem «CreateHealth-<br />
Zirkel» in einem KMU wurde ein partizipativer<br />
Ansatz der Arbeitsgestaltung erfolgreich<br />
umgesetzt. Gefördert durch<br />
das Bundesministerium für Arbeit und<br />
Soziales (BMAS) hat die Forschergruppe<br />
von Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitspsychologen<br />
jetzt ihren Abschlussbericht<br />
vorgelegt.<br />
Britta Herbig, Jürgen Glaser<br />
Kreativität und Gesundheit im Arbeitsprozess.<br />
Bestandsaufnahme, Intervention<br />
und Evaluation. Dortmund: Bundesanstalt<br />
für Arbeitsschutz und<br />
Arbeitsmedizin <strong>2013</strong>, 182 Seiten, Projektnummer:<br />
F 2244, Papier, PDF-Datei,<br />
www.baua.de<br />
4. Teamklima, Kooperation und<br />
Kommunikation<br />
Auch dieser vierte Bereich kann so<br />
gestaltet werden, dass Kreativität<br />
wie Gesundheit positiv beeinflusst<br />
werden. Viele Möglichkeiten<br />
zur Stärkung eines positiven<br />
Teamklimas und einer guten Kooperation<br />
sind hier denkbar – von<br />
gemeinsamen Freizeitaktivitäten<br />
der Mitarbeiter über flache Hierarchien<br />
bis hin zu kommunikations-<br />
und kooperationsfreundlicher<br />
Gestaltung der Unternehmensräume.<br />
Zum Beispiel bieten<br />
moderne Bürokonzepte ein Umfeld,<br />
das die Kommunikation fördert<br />
und sowohl Team- wie auch<br />
konzentrierte Einzelarbeit ermöglicht.<br />
Mit gemeinsam genutzten<br />
Räumen (Archiven und Datenbanken)<br />
kann die Möglichkeit zu<br />
formeller und informeller Kommunikation<br />
und Kooperation gefördert<br />
werden. Wenig sinnvoll erscheint<br />
allerdings, solche Angebote<br />
mit verpflichtenden Regeln zu<br />
unterlegen, da im Sinne der Autonomie<br />
in der Arbeitstätigkeit dies<br />
der Selbstbestimmung der Mitarbeiter<br />
zuwiderläuft.<br />
Fazit<br />
Vor dem Hintergrund veränderter<br />
demografischer Rahmenbedingungen,<br />
der Kurzlebigkeit von<br />
Innovationen in einem globalisierten<br />
Markt und der horrenden<br />
einzelbetrieblichen und volkswirtschaftlichen<br />
Kosten, die psychische<br />
Belastungen verursachen,<br />
kann es nur im Sinne aller<br />
beteiligten Akteure sein, Arbeit so<br />
zu gestalten, dass sie auf Dauer<br />
Kre-ativität und Gesundheit fördert<br />
und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit<br />
der Unternehmen<br />
erhält.<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
15
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme SQS<br />
Zertifizierungsmarkt boomt<br />
Von Max W. Twerenbold<br />
Und wo sind Ihre Kunden zu finden?<br />
72 Prozent der SQS-Kunden haben<br />
ihren Sitz in der Schweiz,<br />
8,3 Prozent in Frankreich, 4 Prozent<br />
in Deutschland, 12,3 Prozent<br />
in Italien, 1,4 Prozent im Fürstentum<br />
Liechtenstein und 6,6 Prozent<br />
im übrigen Ausland. Bis Ende<br />
2012 hat die SQS bisher über<br />
16200 Zertifikate ausgestellt, 4400<br />
davon im Ausland.<br />
In der NZZ vom 27. Juni wurde der Zertifizierungsmarkt<br />
thematisiert. Im Zentrum dabei<br />
standen die beiden Marktführer SQS (mit dem<br />
Akzent auf Qualität und Managementsystemen)<br />
und SGS (mit dem Akzent auf Warenprüfung).<br />
Der Sektor hat viel zu tun, vor allem wegen<br />
der zunehmenden Internationalisierung der<br />
Wirtschaft. Wie erfährt der Schweizer Branchen-<br />
Leader SQS diese Entwicklung? Wir haben bei<br />
CEO Roland Glauser nachgefragt.<br />
desto eher machen sie ihre Auftragsvergabe<br />
vom Vorliegen eines<br />
Zertifikats abhängig. Ein passendes<br />
Beispiel für diesen Trend ist<br />
der Umstand, dass Investoren im<br />
Immobilienbereich ihre Objekte<br />
zunehmend über die ganze Nutzungsdauer<br />
betrachten.<br />
Zahlreiche bedeutende Konzerne<br />
sind Bestandteil Ihres Kunden-<br />
Portefeuilles. Wie steht es mit<br />
den Klein- und Mittelunternehmen?<br />
Wir sind stolz, renommierte und<br />
gut positionierte SMI- und SPI-<br />
Firmen mit internationaler Aus-<br />
Herr Glauser, die NZZ hat den<br />
Branchenbericht unter den Titel<br />
«Ticket für den Weltmarkt» gestellt.<br />
Ist das der entscheidende<br />
Treiber im Zertifizierungsmarkt?<br />
Immer mehr, aber bei Weitem<br />
nicht ausschliesslich, wie die Praxis<br />
zeigt. Denn für viele Organisationen<br />
ist der ganze Zertifizierungsprozess<br />
auch das Ticket für<br />
eigene Effizienz und Effektivität,<br />
weil die ständige Verbesserung<br />
wirkungsvoll unterstützt wird.<br />
Die Branche boomt?<br />
Ja, die Nachfrage ist ungebrochen.<br />
In unserer komplexen Welt mit gesteigerten<br />
Sicherheits-, Qualitätsund<br />
Nachhaltigkeitsbedürfnissen<br />
ist es naheliegend, dass Zertifikate<br />
und Konformitätsnachweise in allen<br />
Wirtschaftsbereichen im Aufwind<br />
sind.<br />
Max W. Twerenbold, Prof. em. für<br />
Betriebswirtschaftslehre, CH-9016 St.Gallen,<br />
maxw.twerenbold@bluewin.ch<br />
SQS ist international ausgerichtet.<br />
Wie entwickelt sich die Nachfrage<br />
nach Zertifikaten in anderen<br />
Ländern im Vergleich zur<br />
Schweiz?<br />
Die Dynamik der Nachfrageentwicklung<br />
ist einerseits eine Resultante<br />
der Situation in den entsprechenden<br />
Märkten, aber auch der<br />
besonderen Anforderungen in gewissen<br />
Branchen und Sektoren<br />
(Bau, Umwelt, Energie, Sicherheit,<br />
Logistik, Medtech, Gesundheit<br />
u.a.m.). Märkte, Branchen und<br />
Lebhafter<br />
Markt<br />
Sektoren geben also den SQS-<br />
Kunden bezüglich Zertifizierung<br />
den Takt vor. Auf der andern Seite<br />
entsteht ein zusätzlicher Antrieb<br />
durch die Kunden der SQS-Kunden:<br />
Je ausgeprägter deren Qualitätsbewusstsein<br />
und das Nachhaltigkeitsdenken<br />
verankert sind,<br />
Zertifikate sind «Tickets» zum Markteintritt, Roland Glauser, CEO SQS<br />
16<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
richtung zertifizieren zu dürfen.<br />
Einige davon betreuen wir sogar<br />
weltweit. Der Hauptanteil unserer<br />
Kunden, nämlich rund 96 Prozent,<br />
befindet sich aber in Betriebsgrössen<br />
unter 500 Mitarbeitenden.<br />
Und, was erstaunen mag,<br />
kleine Organisationen mit weniger<br />
als 30 Mitarbeitenden machen<br />
rund 55 Prozent aus. Die grossen<br />
Betriebe haben folglich einen Anteil<br />
von rund 4 Prozent.<br />
Gibt es eine Tendenz, dass sich<br />
immer mehr KMU zertifizieren<br />
lassen wollen, respektive sich<br />
zertifizieren lassen müssen?<br />
Man muss da differenzieren. Von<br />
aussen betrachtet, ist der Bedarf<br />
nach Zertifizierungsleistungen –<br />
abgesehen vom Bedarf nach kontinuierlicher<br />
Verbesserung der eigenen<br />
Managementsysteme und<br />
Leistungen generell nicht eine<br />
Frage der Betriebsgrösse, sondern<br />
des Marktes, in dem sich eine Organisation<br />
bewegt. Betreten KMU<br />
solche Märkte, müssen sie sich<br />
den Zugang mit den verlangten<br />
Zertifikaten ermöglichen. Es sind<br />
sozusagen die erforderlichen «Tickets»<br />
zum Markteintritt. Weil sich<br />
KMU zunehmend der Globalisierung<br />
stellen, resultiert aus dieser<br />
Entwicklung in der Tat vermehrte<br />
Nachfrage.<br />
Sie betonen die Aussensicht, den<br />
Markt als Impulsgeber für eine<br />
Zertifizierung. Sind noch weitere<br />
Motive zu nennen?<br />
Ja, die gibt es in der Tat. Ein zweiter<br />
Nachfrageimpuls stammt<br />
nämlich aus der «Innensicht» der<br />
KMU. Nicht externe Faktoren,<br />
sondern innerbetriebliche Überlegungen<br />
geben hier den Impuls<br />
zur Zertifizierung. Das hat zu tun<br />
mit der steten Verbesserung des<br />
Ausbildungsniveaus der Unternehmerschaft,<br />
was in den letzten<br />
Jahren eine spürbare Professionalisierung<br />
in der Betriebsführung<br />
zur Folge hatte. Das kontinuierliche<br />
Ausloten von Innovationschancen<br />
und von Verbesserungen,<br />
das Austarieren von Effizienz<br />
und Effektivität gehören in dieser<br />
«Liga» somit fast selbstverständlich<br />
ins «Führungs-Cockpit». Zertifizierungen<br />
schaffen hier den<br />
Vollzugsrahmen dazu.<br />
Bestehen erkennbare Unterschiede<br />
in Bezug auf Branchen?<br />
Ja, es sind Sektoren, die ausgesprochen<br />
qualitäts- und sicherheitssensibel<br />
handeln müssen.<br />
Entsprechend hoch ist dort das<br />
qualitative Anspruchsniveau. Zu<br />
erwähnen sind hier beispielsweise<br />
die Bereiche Gesundheit, Medizinaltechnik,<br />
Sicherheit, öffentlicher<br />
Transport, Energie u.a.m.<br />
Im Angebot der SQS stehen über<br />
100 Dienstleistungen. Wie entwickeln<br />
Sie diese Produkte?<br />
Die Weiterentwicklung des Angebots<br />
richtet sich so weit wie möglich<br />
nach den Bedürfnissen der<br />
Kunden. Findet sich im bestehenden<br />
SQS-Angebot keine passende<br />
Dienstleistung, bietet die SQS im<br />
Rahmen ihrer Entwicklungsleitsätze<br />
Hand für Neuentwicklungen.<br />
Häufig entstehen Dienstleistungen<br />
durch ein Zusammenspiel<br />
von neuen Normen oder Standards<br />
und gleichzeitiger Nachfrage<br />
auf Kundenseite. So schloss die<br />
SQS im Berichtsjahr 2012 die Entwicklung<br />
von sieben Dienstleistungen<br />
erfolgreich ab, die nun<br />
sämtlichen Interessierten zur Verfügung<br />
stehen und sich bereits im<br />
praktischen Einsatz befinden. Ein<br />
Beispiel: Die Bewertung von Führungsgremien<br />
gemäss Corporate-<br />
Governance-Grundlagen erfolgt<br />
mit dem «Best Board Practice-Label».<br />
Dieses Label unterstützt die<br />
Sicherstellung der gesetzlichen<br />
Konformität, schafft Transparenz<br />
und stellt Effizienz und Effektivität<br />
der Oberleitung sicher.<br />
Konkret: Was wird am meisten<br />
verlangt?<br />
Die wichtigsten Dienstleistungen<br />
der SQS basieren auf den folgenden<br />
drei Normen: ISO 9001:2008,<br />
ISO 14001:2004 für Umweltmanagementsysteme<br />
sowie OHSAS<br />
18001:2007, dem Standard für Arbeitssicherheit<br />
und Gesundheitsschutz,<br />
wobei zahlreiche Organisationen<br />
im Besitz aller drei Zertifikate<br />
sind.<br />
Ist es für diese Firmen nicht sehr<br />
aufwendig, sich drei Mal dem<br />
gleichen Verfahren stellen zu<br />
müssen, wenn auch mit anderem<br />
Ziel?<br />
Das träfe zu, wenn man so vorgehen<br />
würde. Die Praxis geht aber in<br />
eine andere Richtung. Die drei genannten<br />
«Kernzertifikate» werden<br />
Externe und<br />
interne Impulse<br />
von den Kunden mehr und mehr<br />
als sogenannte «kombinierte Zertifikate»<br />
für Qualität, Umwelt und<br />
Sicherheit verlangt. Das ist ein<br />
Trend, der von SQS gefördert wird.<br />
Kombinierte Zertifikate für die<br />
wichtigsten Managementdisziplinen<br />
bringen die Verpflichtung zu<br />
umfassender Unternehmensqualität<br />
ausgeprägt zum Ausdruck.<br />
Das sind also die eigentlichen<br />
«Renner» auf dem Zertifizierungsmarkt,<br />
die «Klassiker» sozusagen.<br />
Was tut sich in Sachen<br />
Neuentwicklungen?<br />
Stark zugenommen hat in den<br />
vergangenen Jahren die Nachfrage<br />
sowohl nach Zertifizierungen<br />
von Umweltmanagementsystemen<br />
als auch nach Überprüfungen<br />
von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.<br />
Die SQS will daher<br />
ihre Leistungen in diesen Bereichen<br />
weiter ausbauen. Vier internationale<br />
Normen und Standards<br />
stehen neu im Angebot der<br />
SQS (vergleiche Kasten).<br />
Normen, Labels, Regelungen,<br />
Zertifikate: In welche Richtung<br />
wird sich der Zertifizierungsmarkt<br />
Ihrer Einschätzung nach<br />
entwickeln?<br />
In unserem internationalen Netzwerk<br />
sind – zusammengefasst –<br />
zwei Tendenzen klar ersichtlich:<br />
Erstens wird im Zuge der Interna-<br />
Neue Normen im SQS-Angebot<br />
Fair Compensation<br />
Zertifizierung von Lohngerechtigkeit auf freiwilliger Basis anstelle per Verordnung mit<br />
der 1:12 -Initiative. Mit der Überprüfung und Zertifizierung von Lohngerechtigkeit bietet<br />
die SQS den Unternehmen an, ihr Lohngefüge und -system nach anerkannten Kriterien<br />
zu überprüfen und ihnen differenziert über die Einhaltung von Lohngerechtigkeit Rückmeldung<br />
zu geben. Unternehmen können sich auf drei verschiedenen Stufen auszeichnen<br />
lassen und sich so als gute Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positionieren. Die<br />
SQS bietet diese Zertifizierung in Zusammenarbeit mit der Association of Compensation<br />
& Benefits Experts an.<br />
ISO 50001:2011<br />
Die Norm definiert die Anforderungen an ein systematisches Energiemanagement. Sie<br />
bildet die Grund lage, um das Energiemanagement sowie die Energieeffizienz kontinuierlich<br />
zu verbessern und die Umweltauswirkungen der Energienutzung zu reduzieren.<br />
ISO 29990:2010<br />
Die Norm bietet die Grundlage für ein bildungsspezifisches Managementsystem und<br />
die kontinuierliche Verbesserung des Führungssystems, der Prozesse und der Dienstleistungen.<br />
Sie ist eine branchenspezifische Vertiefung der ISO 9001 und eignet sich<br />
für alle Lerndienstleister.<br />
IQNet SR 10<br />
Der Standard spezifiziert die Anforderungen, um ein Sozial managementsystem<br />
einzuführen, aufrechtzuerhalten und kontinuierlich zu verbessern. In Abgrenzung zur<br />
bestehenden Dienstleistung SA8000 ist IQNet SR 10 ganzheitlicher und umfasst<br />
neben sozialen und gesellschaftlichen Themen auch die Bereiche Ökonomie und<br />
Ökologie. Die Dienstleistung wird in Zusammenarbeit mit der IQNet Ltd. angeboten.<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
17
BUSINESS EXCELLENCE<br />
tionalisierung von Handel, Produktionsketten<br />
und Organisationen<br />
die Bedeutung von Qualitäts-<br />
und Konformitätsnachweisen<br />
weiter ansteigen. Nachweissicherheit<br />
und auch Compliance<br />
von Leistungserbringern und Anbietern<br />
bezüglich Qualität, Zuverlässigkeit<br />
und Sicherheit aus wirtschaftlicher,<br />
sozialer und ökologischer<br />
Sicht ist wichtiger denn je.<br />
Diese Tendenz betrifft sowohl gesetzliche<br />
Vorgaben als auch freiwillige<br />
Normen und Verpflichtungen.<br />
Und die zweite Tendenz?<br />
Die Entwicklung neuer Normen<br />
und Anforderungen geht immer<br />
mehr in Richtung sektorspezifische<br />
Normen und risikoorientierte<br />
Themen. Vielfach basieren diese<br />
auf bewährten Grundlagen wie<br />
ISO 9001 und machen die Kombination<br />
mit anderen Normenforderungen<br />
(Managementsystemen)<br />
möglich. Im Vordergrund<br />
Topthema<br />
Nachhaltigkeit<br />
dieses Regulierungstrends steht<br />
die Produktsicherheit. Sektoren<br />
wie Nahrungsmittel, Luft- und<br />
Raumfahrt, Transport, Gesundheit,<br />
Automobilbau, Verpackung<br />
u.a.m. fragen vermehrt solche<br />
spezialisierten Überprüfungsleistungen<br />
nach.<br />
Roland Glauser, CEO SQS<br />
Seit 1. Oktober 2011 leitet Roland<br />
Glauser die SQS. Der dipl. Ingenieur<br />
FH verfügt über langjährige Führungserfahrung<br />
in der Industrie. Aufgrund<br />
dieser Praxis hat er bis heute über<br />
1000 Audits in Schweizer Unternehmen<br />
durchgeführt. Roland Glauser ist<br />
verheiratet und hat drei erwachsene<br />
Kinder. Ende Mai hat die SQS ihr<br />
30. Firmenjubiläum in Bern gefeiert<br />
__Info: www.sqs.ch<br />
Gemäss dem Bericht «ISO-Survey<br />
2011» präsentieren sich die<br />
Perspektiven für das Zertifizierungswesen<br />
vielversprechend.<br />
Wie stellt sich SQS darauf ein?<br />
Das vergangene Geschäftsjahr<br />
brachte der SQS mit einem Umsatz<br />
von über 40 Mio. Franken ein<br />
Rekordresultat. Gleichzeitig arbeiteten<br />
wir auch an unserer künftigen<br />
Ausrichtung. Im Rahmen einer<br />
umfassenden Strategie-Review<br />
hat das Thema Nachhaltigkeit<br />
einen zentralen Stellenwert<br />
erhalten. Dabei identifizierte die<br />
SQS Nachhaltigkeit als einen<br />
wichtigen Treiber für ihre unternehmerische<br />
Entwicklung und<br />
verankerte dieses Prinzip stärker<br />
in der Unternehmensstrategie.<br />
Diese richtet sich an vier Achsen<br />
aus, nämlich qualitativem und<br />
nachhaltigem, eigenfinanziertem<br />
Wachstum; absoluter Orientierung<br />
an Kundenerwartungen bei<br />
der Entwicklung neuer Dienstleistungen<br />
und integrierter Managementsysteme;<br />
Erbringen exzellenter<br />
Dienstleistungen, die einen<br />
echten Mehrwert darstellen; Pflege<br />
der Swissness mit Premium-<br />
Dienstleistungen im Heimmarkt<br />
und im Ausland.<br />
Vielen Dank für das Gespräch,<br />
Herr Glauser!<br />
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großen Aufgaben!<br />
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18<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Budliger Treuhand AG: erfolgreiche Zertifizierung<br />
QM-System nach ISO 9001:2008<br />
Unternehmensnutzen sind unabdingbar,<br />
um eine solche ISO-Zertifizierung<br />
erfolgreich implementieren<br />
zu können.» (Urs Karrer, Qualitätsbeauftragter,<br />
und Zafer Celik,<br />
Qualitätsleiter)<br />
Von Daniel Jordan<br />
Welchen Nutzen bringt ein Qualitätsmanagementsystem<br />
einem Treuhandunternehmen? Wie lassen sich<br />
Prozessabläufe standardisieren? Ist nicht vielmehr jeder<br />
Kunde einzigartig? Diese und andere Fragen hat<br />
sich die Budliger Treuhand AG in Zürich im Rahmen<br />
eines zweijährigen Entwicklungsprozesses gestellt.<br />
Der erhöhte Markt- und Rechtfertigungsdruck<br />
stellt Unternehmen<br />
zunehmend vor die<br />
Aufgabe, den Ressourcenbedarf zu<br />
optimieren und ihre Arbeit zu legitimieren.<br />
Prozessorientiertes Qualitätsmanagement<br />
wird in der heutigen<br />
Entwicklung immer bedeutender,<br />
dahinter steht das Bestreben<br />
nach ständiger Verbesserung<br />
der unternehmensinternen Abläufe<br />
und Prozesse. Effizienz und Effektivität<br />
von Leistungen, sprich<br />
«Qualität», sollen belegt werden.<br />
Qualität bzw. Qualitätsmanagement<br />
ist dabei kein absoluter Begriff.<br />
Das Qualitätsmanagement ist<br />
vielmehr ein Sammelsurium von<br />
koordinierten Tätigkeiten, um einheitliche<br />
und effektive Abläufe und<br />
Strukturen zu gewährleisten.<br />
Einheitliches<br />
Qualitätsverständnis<br />
Um ein passendes Qualitätsmanagementsystem<br />
für die Budliger<br />
Treuhand AG zu gestalten, übersetzten<br />
und adaptierten die Verantwortlichen<br />
die internationalen<br />
«Standards» in eine massgeschneiderte<br />
Sprache und Form. Im Juni<br />
<strong>2013</strong> wurde die Budliger Treuhand<br />
AG erfolgreich nach ISO 9001:2008<br />
zertifiziert.<br />
Durch die intensive Auseinandersetzung<br />
mit den bestehenden Prozessen<br />
und Strukturen wurde ein<br />
einheitliches Qualitätsverständnis<br />
aufgebaut. Die Beschäftigung mit<br />
den eigenen Erwartungen und Vorstellungen<br />
schaffte eine gute Basis<br />
für die Implementierung. Im Laufe<br />
des Aufbaus und der Entwicklung<br />
des massgeschneiderten Systems<br />
galt es, einige Stolpersteine zu<br />
überwinden: Es musste Ordnung<br />
geschaffen werden, bestehende Abläufe<br />
wurden hinterfragt, Dokumente<br />
gesichtet, besprochen, ausgewählt,<br />
verworfen und neu gestaltet.<br />
Zudem mussten Messgrössen<br />
definiert und die Systembeherrschung<br />
über einen längeren Zeitraum<br />
hinweg geschult werden.<br />
«Für uns standen die Vereinheitlichung<br />
aller Prozesse und Dokumente<br />
sowie die Know-how-Sicherung<br />
unserer Mitarbeiterinnen und<br />
Mitarbeiter im Vordergrund. Wir<br />
haben viel Zeit investiert und mussten<br />
darauf achten, dass wir uns<br />
nicht im Detail verlieren. Ein stetiger<br />
pragmatischer Ansatz sowie eine<br />
ständige Fokussierung auf den<br />
Die Einbindung der Kaderstufen in<br />
das QMS führte zu einem vertieften<br />
Verständnis der unternehmensspezifischen<br />
Gegebenheiten. Durch<br />
die aktive Einbindung entstand ein<br />
schlagkräftiges System, hinter dem<br />
die gesamte Leitung sowie die gesamte<br />
Belegschaft standen. Rückblickend<br />
hat das QMS nach ISO<br />
9001:2008 vieles bewirkt: gestiegenes<br />
Vertrauen, höhere Transparenz<br />
innerhalb der Abteilungen, eindeutigen<br />
Orientierungsrahmen und<br />
Ordnung, klares Organisationsverständnis,<br />
vernetzte Zielsetzungen<br />
und Prozessmessgrössen, Nachweis<br />
der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften<br />
und schliesslich auch ein<br />
anerkanntes, allgemeingültiges<br />
und branchenübergreifendes Qualitätsmanagementsystem.<br />
Die Einführung des QMS veränderte<br />
zudem die Parameter für Veränderungen<br />
und Verbesserungen und<br />
setzte einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess<br />
(KVP) in Gang.<br />
Systemverbesserungen kommen<br />
nicht mehr nur in der Summe von<br />
Einzelleistungen zum Ausdruck,<br />
sondern durch ein systematisches<br />
Agieren und Koordinieren.<br />
QM-System Treuhandbüro Grafik 1<br />
Führungsprozesse<br />
Daniel Jordan, BSc FHO in Business Administration, Projektleiter,<br />
Institut für Qualitätsmanagement<br />
und angewandte Betriebswirtschaft<br />
(IQB-FHS, Leiter Prof. Dr. Lukas Scherer)<br />
an der FHS St.Gallen, Hochschule für<br />
angewandte Wissenschaften, Rosenbergstrasse<br />
59, CH-9000 St.Gallen,<br />
T. +41 (0)71 226 17 63, www.fhsg.ch/iqb<br />
Kundenanforderungen<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Steuerberatung<br />
Rechnungswesen<br />
5<br />
Wirtschaftsprüfung<br />
Personalwesen<br />
6<br />
Wirtschaftsberatung<br />
Erbrechtliche Beratung<br />
Unterstützungsprozesse<br />
Kundenzufriedenheit<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
19
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Neues vitales Managementsystem<br />
Weg vom Papiertiger<br />
Von Fabian Gailer<br />
Vor knapp eineinhalb Jahren hat die Bardusch AG<br />
beschlossen, das über viele Jahre gewachsene Managementsystem<br />
zu verschlanken und durch ein<br />
modernes, dynamisches Führungssystem zu ersetzen.<br />
Frau Andrea Ruprecht, Leiterin Qualität bei<br />
Bardusch, erläutert im Interview das erfolgreiche<br />
Projekt.<br />
Frau Ruprecht, was waren die<br />
Gründe für den Umbau des<br />
Managementsystems?<br />
Der Zeitpunkt für die Weiterentwicklung<br />
ergab sich aus dem<br />
Wachstum der Firma über die Jahre,<br />
aus Veränderungen in Organisation<br />
und Prozessen sowie durch<br />
Neubesetzungen von Kaderstellen,<br />
so z.B. auch die Leitung Qualitätsmanagement.<br />
Wie beeinflusste das Wachstum<br />
der Firma die Anforderungen an<br />
das Managementsystem?<br />
Die komplexeren Strukturen mit<br />
mehreren Standorten und neuen<br />
Prozessen führten dazu, dass sich<br />
der Alltag mehr und mehr vom<br />
Immer komplexere<br />
Strukturen<br />
System entfernte und sich kaum<br />
mehr jemand damit identifizierte.<br />
Fabian Gailer, Master of Science in Business<br />
Administration, Freier Journalist,<br />
CH-8708 Männedorf, fabian.gailer@yahoo.com<br />
Ausserdem brachte die Integration<br />
der 2010 neu dazugekommenen<br />
Niederlassungen in Yverdon<br />
und Sierre neue Herausforderungen<br />
mit sich: Sie sollten ebenfalls<br />
Teil des Systems und damit zertifiziert<br />
werden. Ein zweisprachiges<br />
Managementsystem wurde so zur<br />
Bedingung.<br />
Wie reagierte Bardusch auf diese<br />
Erkenntnis?<br />
Wir stellten uns die Grundsatzfrage:<br />
«Benötigen wir als Dienstleistungsunternehmen<br />
überhaupt<br />
ein Managementsystem?» Im<br />
Rahmen einer Kaderklausur bekannten<br />
wir uns einstimmig zu<br />
einem Managementsystem. Die<br />
Rahmenbedingungen für alle<br />
waren aber klar: Es sollte «ein vitales<br />
Managementsystem» sein,<br />
schlank, pragmatisch, leicht verständlich<br />
und anwendbar für alle.<br />
Was waren die konkreten<br />
Vorgaben, die Ihr zeitgemässes,<br />
vitales Managementsystem<br />
erfüllen muss?<br />
Das System bildet den Alltag ab<br />
und ist durchgängig zweisprachig.<br />
Die Pflege der Prozesse und der<br />
Dokumente ist einfach und eine<br />
Suchfunktion hilft beim Finden<br />
von Dokumenten. Weiter trägt die<br />
Prozessdarstellung den Bedürfnissen<br />
der unterschiedlichen<br />
Funktionen im Unternehmen<br />
Rechnung und gibt den PDCA-<br />
Kreislauf wieder. Der kontinuierliche<br />
Verbesserungsprozess ist einfach<br />
zu handhaben und zu dokumentieren.<br />
Beim Umfang des Managementsystems<br />
gilt der zentrale<br />
Grundsatz: so viel wie nötig – so<br />
wenig wie möglich.<br />
Wie sind Sie bei der<br />
Umsetzung dieser Zielsetzungen<br />
vorgegangen?<br />
Zuerst stellte sich die Frage, welche<br />
Software wir für die Abbildung<br />
des Managementsystems<br />
verwenden. Wir evaluierten verschiedene<br />
Softwarelösungen und<br />
entschieden uns schliesslich für<br />
IMS PREMIUM.<br />
Warum fiel die Wahl auf<br />
IMS PREMIUM?<br />
Die meisten Softwarelösungen<br />
beschränken sich auf das Prozessund<br />
Dokumentenmanagement.<br />
IMS PREMIUM bot uns zusätzlich<br />
die Möglichkeit, die Organisation<br />
des Unternehmens darzustellen,<br />
den kontinuierlichen Verbesserungsprozess<br />
zu managen und die<br />
Risiken abzubilden. Der wichtigste<br />
Grund war aber, dass IMS PRE-<br />
MIUM eine pragmatische, leicht<br />
verständliche und einfach zu bedienende<br />
Software ist und damit<br />
das ideale Fundament für die Umsetzung<br />
eines praxisorientierten<br />
Managementsystems bildet.<br />
Verantwortlich für das neue<br />
Managementsystem, Andrea<br />
Ruprecht, Leiterin Qualität bei<br />
Bardusch<br />
Wir gingen klassisch top-down<br />
vor, das heisst wir fingen bei der<br />
Überarbeitung des Leitbildes an<br />
und definierten daraus ableitend<br />
die Prozesslandkarte und -organisation.<br />
Davon ausgehend machte<br />
ich mit den jeweiligen Prozesseignern<br />
eine Prozessanalyse. Gemeinsam<br />
gliederten wir für jeden<br />
An einem<br />
Strang ziehen<br />
Prozess die Struktur neu und definierten<br />
den zukünftigen Prozessinhalt.<br />
Die neuen Prozesse wurden<br />
in Workshops mit den Prozessteams<br />
aufgebaut und unmittelbar<br />
danach in IMS PREMIUM<br />
übernommen. Dabei orientierten<br />
wir uns selbstverständlich an der<br />
Struktur der Software, ihre Einfachheit<br />
kam uns dabei sehr entgegen.<br />
Nach der inhaltlichen<br />
Überarbeitung der Dokumente<br />
wurden diese in ein neues Layout<br />
gesetzt und ebenfalls in IMS PRE-<br />
MIUM übernommen. Nach Erstellung<br />
der Grundlagen und Vorgaben<br />
bauten wir «nebenbei»<br />
20<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
Partner<br />
Swiss Association for Quality<br />
ISO- und EN-Normen<br />
in der Übersetzungsbranche<br />
>> Das Übersetzungsunternehmen Apostroph AG mit Hauptsitz<br />
in Luzern ist bereits seit 1994 ISO-zertifiziert und hat<br />
vor Kurzem auch das EN-Zertifikat erhalten. Welches sind die<br />
Bewertungskriterien und inwiefern profitieren die Apostroph-<br />
Kunden davon?<br />
Mit «Swiss Firm. Swiss Quality.»<br />
wirbt die Sprachdienstleisterin<br />
Apostroph AG für ihre qualitativ<br />
hochstehenden Übersetzungen.<br />
«Qualität ist das beste Rezept»,<br />
erkannte schon Dr. Oetker, die<br />
Webdesign-Agentur 3w-publishing<br />
verspricht «Qualität durch<br />
Kompetenz». Quer durch alle<br />
Branchen rühmen sich die Unternehmen<br />
der hohen Qualität<br />
ihrer Produkte und Dienstleis -<br />
tungen. Wie sollen Kunden da<br />
noch wissen, welche Firmen die<br />
angepriesene Qualität tatsächlich<br />
auch bieten?<br />
Gelebte KVP<br />
Anerkannte Zertifizierungen leis -<br />
ten hier gute Dienste und schaffen<br />
Vertrauen. Die Schweizerische<br />
Vereinigung für Qualitätsund<br />
Managementsysteme (SQS)<br />
ist in der Schweiz die führende<br />
Organisation für Zertifizierungs-<br />
und Bewertungsdienstleistungen,<br />
die international<br />
gültig sind. Sie verfügt über geeignete<br />
Instrumente, um die<br />
Qualitätssicherung in Unternehmen<br />
zu bewerten und zu<br />
fördern. Die bekannte Norm<br />
ISO 9001 beurteilt zum Beispiel<br />
das Führungs- und Prozessmanagementsystem<br />
und rückt das<br />
Streben nach kontinuierlicher<br />
Verbesserung als Aufgabe der<br />
Organisation ins Zentrum.<br />
Ein zentraler Bestandteil der<br />
ISO-Norm ist das Reklamations -<br />
management – ein von vielen<br />
Firmen leider vernachlässigter<br />
Bereich. Nicht so beim zer -<br />
tifizierten Übersetzungsunternehmen<br />
Apostroph AG: Kommt<br />
es trotz höchster Kompetenz der<br />
Sprachenprofis dennoch einmal<br />
zu einer Kundenbeanstandung,<br />
handelt Apostroph rasch und<br />
wirkungsorientiert. Die Reklamation<br />
wird vollständig aufgenommen<br />
und durch ein neutrales<br />
Gutachten analysiert. An -<br />
schliessend werden zusammen<br />
mit dem Kunden die Massnahmen<br />
beschlossen und deren Um -<br />
setzung sorgfältig überwacht.<br />
Das Resultat: ein klarer Pluspunkt<br />
für die Kundenbeziehung<br />
und eine stetige Qualitätssteigerung<br />
der Dienstleistung.<br />
Vier-Augen-Prinzip<br />
Als Ergänzung zur branchen -<br />
übergreifenden ISO-Norm be -<br />
rücksichtigt die Europäische<br />
Norm EN ganz konkrete branchenspezifische<br />
Kriterien. Für<br />
die Übersetzungsbranche zum<br />
Beispiel gilt aktuell die Norm<br />
EN 15038. Darin geregelt sind<br />
als wichtigste Punkte unter anderem<br />
die Präzisierung der<br />
beruf lichen Kompetenzen von<br />
Übersetzern (abgeschlossenes<br />
Sprach wissenschafts-Studium,<br />
Apostroph AG<br />
Die Luzerner Sprachdienstleisterin<br />
Apostroph AG<br />
bietet Übersetzungen in<br />
48 Spra chen, und das seit<br />
bald 20 Jahren.<br />
Sie gehört mit ihren über<br />
350 Fachübersetzerinnen<br />
und Fachübersetzern und<br />
mehr als 950 Firmenkunden<br />
zu den grössten Agenturen<br />
der Schweiz und ist zerti -<br />
fiziert nach ISO 9001 und<br />
EN 15038.<br />
Infos: www.apostroph.ch/<br />
ueber uns<br />
fünf Jahre Übersetzungserfahrung<br />
oder Fachstudium mit<br />
zwei jähriger Erfahrung als<br />
Übersetzer) sowie die Quali täts -<br />
überprüfung einer Übersetzung<br />
nach dem Vier-Augen-Prinzip<br />
(Korrekturlesen durch eine zwei -<br />
te Person mit den notwendigen<br />
sprachlichen und fachlichen<br />
Kompetenzen). Alle Prozesse<br />
und Informationen müssen zudem<br />
lückenlos im internen Datenbanksystem<br />
aufgezeichnet<br />
werden, sodass bei Abwesenheit<br />
des zuständigen Projektmanagers<br />
jederzeit eine Stellvertretung<br />
das Projekt übernehmen<br />
kann – zur vollen Zufriedenheit<br />
des Kunden.<br />
Die Apostroph AG erfüllt die<br />
EN 15038 vollumfänglich und<br />
wurde vor Kurzem erfolgreich<br />
zertifiziert. Apostroph-Kunden<br />
dürfen dem Motto «Swiss Firm.<br />
Swiss Quality.» also absolut vertrauen.<br />
Apostroph AG<br />
Töpferstrasse 5<br />
Postfach<br />
CH-6000 Luzern 6<br />
T +41 (0)41 419 01 01<br />
F +41 (0)41 419 01 02<br />
mail@apostroph.ch<br />
www.apostroph.ch<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
I
Sektion<br />
Ostschweiz<br />
>> 18. September <strong>2013</strong><br />
Wege zur Verbesserung<br />
der Energieeffizienz<br />
>> Nach dem Beschluss des Bundesrates zum schrittweise<br />
Ausstieg aus der Kernenergie sind Lösungen gefragt. Ob<br />
mit Kernenergie oder anderen Energien: Effizienzsteigerung<br />
bedeutet auch Kosteneinsparung.<br />
>> Andreas Schläpfer<br />
Paul Vetsch, Präsident der <strong>SAQ</strong>-<br />
Sektion Ostschweiz, konnte zwei<br />
kompetente Referenten be -<br />
grüssen: Andreas Schläpfer von<br />
schläpfer-associates in Pfäffikon<br />
zeigte Lösungsansätze der Energie-Agentur<br />
der Wirtschaft auf<br />
und Josef Schaller, Focus Quality<br />
in Meggen, stellte das Energie -<br />
managementsystem nach ISO<br />
50001 näher vor.<br />
Energiegesetz (EnG)<br />
Das EnG bezweckt, zu einer ausreichenden,<br />
breit gefächerten,<br />
sicheren, wirtschaftlichen und<br />
umweltverträglichen Energieversorgung<br />
beizutragen und<br />
zwar durch die Sicherstellung<br />
einer wirtschaftlichen und umweltverträglichen<br />
Bereitstellung<br />
und Verteilung der Energie. Erreicht<br />
wird dies durch eine sparsame<br />
und rati onelle Energienutzung<br />
sowie durch die verstärkte<br />
Nutzung von einheimischen<br />
und erneuer baren Energien.<br />
Energie steht neben den<br />
Material- und Personalkosten im<br />
Kostenranking ganz oben. Energiekosten<br />
reduzieren den Gewinn.<br />
Der Klimawandel ist eine<br />
der Hauptursachen von Naturkatastrophen,<br />
wie Hochwasser<br />
und Trockenperioden. Der Vorrat<br />
an fossilen Energieträgern ist<br />
endlich.<br />
barung eingegangen ist, ist die<br />
EVA gleichzeitig das Vollzugs -<br />
instrument für den Kanton.<br />
Als Grossverbraucher gelten<br />
Unternehmen, die einen jähr -<br />
lichen Wärmeverbrauch von<br />
mehr als fünf Gigawattstunden<br />
oder einen jährlichen Elektri -<br />
zitätsverbrauch von mehr als<br />
0,5 Gigawattstunden aufweisen<br />
oder diese Werte durch einen<br />
Zusammenschluss mit anderen<br />
Verbrauchern erreichen.<br />
Energiemanagementsystem<br />
(EnMS) nach ISO 50001<br />
Mit der Einführung des EnMS<br />
nach ISO 50001 sollen Kosten<br />
reduziert, die Umwelt geschützt,<br />
nachhaltiges wirtschaften ge -<br />
fördert und die Glaubwürdigkeit<br />
nach aussen verbessert werden.<br />
Ferner sollen die gesetzlichen<br />
Erleichterungen genutzt werden<br />
können (kostensenkende Ausgleichsregelungen),<br />
ein klimapolitisches<br />
Vorausschauen fördern,<br />
und den Anforderungen<br />
der Schweizer Energiestrategie<br />
2050 gerecht zu werden.<br />
Mit einer Zertifizierung nach<br />
ISO 50001 wird nach aussen<br />
glaubwürdig dargestellt, dass<br />
>> Josef Schaller<br />
Drei Modelle stehen offen<br />
Mit der Universalvereinbarung<br />
ist es möglich, für verschiedene<br />
Standorte in der Schweiz eine<br />
gemeinsame Zielvereinbarung<br />
einzugehen.<br />
Kantonale Zielvereinbarungen<br />
werden in enger Zusammenarbeit<br />
mit der Energie-<br />
Agentur der Wirtschaft (EnAW)<br />
abgewickelt und gewährleisten,<br />
dass keine Unterschiede in der<br />
Bemessung oder Bewertung<br />
entstehen.<br />
Mit einer Energieverbrauchs -<br />
analyse (EVA) wird die Energieeffizienz<br />
aufgrund von eindeutig<br />
festgelegten Massnahmen ge -<br />
steigert. Falls ein Energiegross -<br />
verbraucher keine Zielvereinein<br />
Unternehmen energetisch<br />
sinnvoll wirtschaftet und somit<br />
die Umwelt schützt.<br />
Alle können zu<br />
Einsparungen beitragen<br />
Die Literatur und das Bundesministerium<br />
für Umwelt, Naturschutz<br />
und Klimasicherheit<br />
(BMU) spricht von signifikanten<br />
Einsparpotenzialen in der Wärmeversorgung<br />
(bis zu 30 Prozent),<br />
der Stromnutzung (bis zu<br />
30 Prozent), der Abwärmenutzung<br />
(bis zu 40 Prozent), bei<br />
Druckluftanlagen (bis zu 40 Prozent)<br />
und bei der Beleuchtung.<br />
Unternehmen, die mit dem<br />
EnMS Einsparungen erzielen<br />
wollen, müssen auch in seine<br />
Wirksamkeit investieren und<br />
beispielsweise eine neue, energiesparende<br />
Druckluftanlager in -<br />
vestieren. Bei der Beleuchtung<br />
können gemäss den genannten<br />
Quellen gar bis zu 70 Prozent<br />
eingespart werden. Und dies ist<br />
gemäss Schaller die «einfachs te»<br />
Einsparmöglichkeit, können<br />
doch alle dazu beitragen. Wie<br />
viele kaum genutzte Räume<br />
werden dauernd beleuchtet?<br />
Hier können alle Mitarbeitenden<br />
«abgeholt» werden und sowohl<br />
für das Unternehmen als<br />
auch für ihren Privathaushalt<br />
zum Energiesparen beitragen.<br />
Text und Bilder:<br />
Esther Salzmann<br />
II<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
Sektion<br />
Zentralschweiz<br />
Swiss Association for Quality<br />
>> 11. Oktober <strong>2013</strong><br />
Von der Kunst, die richtigen<br />
Fragen zu stellen<br />
>> «Wie man in den Wald ruft, tönt es zurück», sagt das<br />
Sprichwort. Gilt dies auch bei Audits? Dieser Frage gingen<br />
die Besucher der Sektion Zentralschweiz nach.<br />
>> Katharina Müllener<br />
Durch ein Audit werden die<br />
Wirksamkeit eines Managementsystems<br />
und die Er füllung<br />
von Gesetzen, Richt linien, Normen<br />
und internen Vorgaben beurteilt<br />
und der Stand und Reifegrad<br />
eines Managementsystems<br />
zwecks Optimierung dessen<br />
Nutzen und Wirtschaftlichkeit<br />
evaluiert. Interne Audits werden<br />
durch Betriebsange hörige ausgeführt<br />
und sind ein fester Bestandteil<br />
von Managementsys -<br />
temen für Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit,<br />
Energie usw. Der<br />
Auditbericht als Resultat dient<br />
als Grundlage für die Durch -<br />
führung von Verbesserungen.<br />
Ziel der Veranstaltung mit<br />
Katharina Müllener war, dass<br />
die Anwesenden ihre Audit-Vor -<br />
gehensweise reflektieren und<br />
Inputs für nutzbringende, interne<br />
Audits erhalten können. Im<br />
Zent rum der ersten Stunde<br />
stand eine Auslegeordnung zu<br />
den fachlichen und sozialen<br />
Voraussetzungen für Auditoren<br />
und die strukturelle und inhaltliche<br />
Organisation und Vorbereitung<br />
eines erfolgreichen Audits.<br />
In der Diskussion nach der<br />
Kaffeepause ging es um heikle<br />
Audit situationen, den Umgang<br />
mit Aggression, Verweigerung<br />
und Widerstand.<br />
Neben dem professionellen<br />
Einsatz von Hilfsmitteln wie<br />
Checklisten ist die Kunst des<br />
Stellens der richtigen Fragen<br />
eine Grundvoraussetzung für<br />
ein erfolgreiches Auditgespräch.<br />
«Denn», so Katharina Müllener,<br />
«man bekommt nur zu hören<br />
was man fragt.» Die Wahl der<br />
geeigneten Fragetypen (offene,<br />
hypothetische und Kontrollfragen)<br />
ist dabei gleich wichtig wie<br />
das aktive, teilnehmende Zu -<br />
hören. Wer die «Zwischen töne»<br />
nicht wahrnimmt, unterliegt der<br />
Gefahr der eigenen Interpretation,<br />
und aktives Zu hören ermöglicht<br />
das Stellen von Anschlussfragen.<br />
Als heikle Auditsituationen<br />
charakterisierte Müllener Ein-<br />
wände seitens des Auditierten<br />
über die Unmöglichkeit, Vor -<br />
gaben einzuhalten, oder deren<br />
Vorzug, sich um das «Wichtige» –<br />
der Erledigung des Tagesgeschäfts<br />
– zu kümmern. Zu Konflikten<br />
können auch betrieb -<br />
liche Strukturen führen. Einen<br />
grossen Einfluss auf den Erfolg<br />
von Audits hat der Stellenwert,<br />
den diese in den Führungsetagen<br />
haben.<br />
Die Referentin Katharina<br />
Müllener ist In haberin und Geschäftsführerin<br />
einer Unternehmung<br />
für Quality-Management<br />
und Coaching. Sie ist diplomierte<br />
Hôtelière, lizenzierte Auditorin/Assessorin<br />
und verfügt über<br />
einen Abschluss als Executive<br />
Master of Business Excellence.<br />
Die Folien der Veranstaltung<br />
finden Sie auf www.saq.ch unter<br />
Veranstaltung –> Archiv oder<br />
ww.saq-zentralschweiz.ch.<br />
Text und Bilder:<br />
Hans Peter Flückiger<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
III
Section<br />
Genève<br />
>> 20 septembre <strong>2013</strong><br />
Jubilé de la section <strong>SAQ</strong><br />
Genève: Domaine viticole de<br />
Stéphane Gros à Dardagny<br />
>> Pour marquer le 30 e anniversaire de son existence, le<br />
comité de la section <strong>SAQ</strong> Genève a organisé sa rencontre de<br />
20 septembre <strong>2013</strong> au Domaine viticole de Stéphane Gros à<br />
Dardagny – l’un des vignobles phares de la région de Genève.<br />
L’ouverture de la réunion a été<br />
marquée par le discours de<br />
Mario Zanata, président de la<br />
section <strong>SAQ</strong> Genève, qui a<br />
brièvement exposé le contexte<br />
de la mise en œuvre ainsi que<br />
l’historique de la section.<br />
L’histoire de <strong>SAQ</strong> Genève, fondée<br />
en 1983, se confonde avec<br />
celle de la «promotion de la<br />
capacité concurrentielle de<br />
l’économie, des services tertiaires<br />
et des services publics sur<br />
l’ensemble du territoire suisse».<br />
Avec les années elle devenue un<br />
leader de l’information, de la<br />
formation continue et du conseil<br />
dans les domaines de<br />
l’Excellence et des systèmes de<br />
management intégrés. Son intérêt<br />
se concentre particulièrement<br />
sur les besoins des spécialistes<br />
mais aussi sur ceux de<br />
la communauté, en facilitant<br />
son développement durable.<br />
C’est la raison pour laquelle<br />
aujourd’hui, la section Genève<br />
représente un baromètre fidèle<br />
et incontestable qui donne<br />
l’expression précise de la qualité<br />
et l’excellence en Suisse Romande.<br />
Bien-vivre et esprit<br />
Autour du même concept central<br />
– l’excellence au service de<br />
la qualité – les participants ont<br />
eu l’occasion enrichissante de<br />
découvrir les vins à travers<br />
une balade didactique dans les<br />
vignes et de visiter les caves<br />
du domaine, impeccablement<br />
aménagées.<br />
Situé à l’extrémité occidentale<br />
de la Suisse, Dardagny se<br />
remarque, depuis le Moyen Âge<br />
déjà, comme un village authentique<br />
de viticulteurs. À partir des<br />
années ’50, Dardagny se spécialise<br />
presque exclusivement dans<br />
la viticulture. Aujourd’hui il y a<br />
plus de 180 hectares qui reviennent<br />
à la culture du raisin<br />
et Stéphane Gros en exploite 5.<br />
Sa vigne pousse sur des pentes<br />
accueillantes, très favorisées par<br />
la prédominance de la molasse.<br />
Les caves de Stéphane Gros of-<br />
>> Stéphane Gros<br />
frent une palette de 14 cépages<br />
et autant des parfums et des tonalités<br />
où s’harmonisent richesse<br />
et finesse: dans les blancs<br />
(chasselas, pinot blanc, pinot<br />
gris, chardonnay, sauvignon,<br />
viognier, riesling), les rouges<br />
(gamay, pinot noir, gamaret,<br />
garanoir, merlot, cabernet franc)<br />
et l’Ambroisie ou «le nectar des<br />
dieux» (rouge et blanche).<br />
Stéphane Gros est, avant<br />
tout, un bon vivant volubile, un<br />
épicu rien véritable qui séduit<br />
irré médiablement ses invités:<br />
«Moi, j’aime bien manger donc<br />
je fais des vins qui s’accordent<br />
harmonieusement avec les homards,<br />
la féra et le fromage de<br />
chèvre. Cultiver le vin est un art<br />
qui prend ses racines dans le désir<br />
de bien vivre et dans l’esprit<br />
de partage. Le vin est le synonyme<br />
du plaisir et le plaisir est accessible<br />
à tout le monde, pour<br />
moi il n’y pas des petits et de<br />
gros clients – devant un verre du<br />
vin on est tous égaux». Il déborde<br />
d’une énergie inépuisable,<br />
d’idées et de projets qu’il dé -<br />
voile toujours avec enthousiasme<br />
et effervescence.<br />
Magicien ou alchimiste?<br />
Dans son style insolite, Sté -<br />
phane Gros se voit lui-même,<br />
allé goriquement, comme un<br />
écri vain: «Faire des raisins et ne<br />
pas les vinifier c’est comme<br />
IV<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
Agendag<br />
Swiss Association for Quality<br />
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch<br />
>> Sektion Bern<br />
Thema Qualifizierung und Validierung von Prozessen<br />
Datum 5. <strong>November</strong> <strong>2013</strong><br />
Ort Armeeapotheke, Ittigen<br />
>> Sektion Ostschweiz<br />
Thema Wein und Qualität eine notwendige Verbindung<br />
Datum 6. <strong>November</strong> <strong>2013</strong><br />
Ort Weingut Schmidheiny, Heerbrugg<br />
écrire un livre sans le signer»,<br />
mais tout en gardant les pieds<br />
sur terre: «On n’est pas des magiciens,<br />
on n’est pas des alchimistes<br />
– ici, on fait du vin, avec<br />
de raisins, mûrs si possible». Il<br />
ne se sert jamais des pesticides<br />
en accordant toutefois une attention<br />
particulière à la vigne,<br />
par une culture intégrée qui<br />
utilise le minimum de soufre en<br />
vinification – «pour garder la<br />
pureté des jus». Une mention<br />
exquise et intrigante: «De la<br />
vigne jusqu’aux bouteilles il y a<br />
36 mois qui s’écoulent pourtant<br />
90 pour cent des vins suisses<br />
sont bus dans les premiers six<br />
mois», dit le vigneron.<br />
La clef de voûte de son<br />
succès réside dans le fait qu’il<br />
n’a jamais cessé d’investir dans<br />
des installations modernes et<br />
performantes pour gagner en<br />
raffinement, ergonomie, efficacité<br />
et hygiène, autrement dit<br />
pour progresser dans les standards<br />
de la qualité. À travers<br />
des investissements soutena -<br />
b les stratégiquement, il a réussi<br />
non seulement à rentabiliser la<br />
productivité du domaine mais<br />
aussi à la maintenir constamment,<br />
avec exigence, à un très<br />
haut niveau de qualité.<br />
Texte et photos:<br />
Claudiu Badescu<br />
>> Sektion Zentralschweiz<br />
Thema noch offen<br />
Datum 6. Dezember <strong>2013</strong><br />
Ort noch offen<br />
>> Section Vaud<br />
Sujet La démystification du Six Sigma<br />
Date 14 novembre <strong>2013</strong><br />
Lieu Uvavins – Cave de la Côte, Tolochenaz/Morges<br />
>> Sezione Svizzera italiana<br />
Thema Il Lean Development & Design: Lean Thinking in area<br />
tecnica – Il metodo ed applicazioni pratiche<br />
Datum 19 Novembre <strong>2013</strong><br />
Ort Hotel Coronado, Mendrisio (uscita autostrada A2)<br />
>> Fachgruppe Informatik<br />
Thema 30 Jahre <strong>SAQ</strong> Fachgruppe Informatik<br />
Datum 11. <strong>November</strong> <strong>2013</strong><br />
Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich<br />
Thema Requirements Engineering Forum –<br />
Verstehen Sie Anforderungen?<br />
Datum 12. <strong>November</strong> <strong>2013</strong><br />
Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich<br />
>> Impressum<br />
Peter Bieri, Geschäftsführer<br />
Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch<br />
Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert,<br />
so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.<br />
<strong>SAQ</strong> Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern<br />
T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
V
News<br />
>> Zusammenarbeit Beschaffungs- und Qualitätsmanagement stärken<br />
Management der<br />
Lieferantenqualität<br />
>> Ab 2014 bieten die <strong>SAQ</strong>-QUALICON und procure.ch neu<br />
den gemeinsamen Lehrgang «Supplier Quality Management»<br />
an. Er startet im Januar und richtet sich an Führungsund<br />
Fachkräfte, die eine strategieorientierte Verbesserung<br />
der Zulieferung sowie die Reduktion von Lieferantenrisiken<br />
anvisieren.<br />
Markus Matter, der zuständige<br />
Produktverantwortliche bei der<br />
<strong>SAQ</strong>-QUALICON, spricht über<br />
die neue Partnerschaft zwischen<br />
der <strong>SAQ</strong>-QUALICON und pro -<br />
cure.ch (gesprochen «procure<br />
swiss»), dem grössten Schweizer<br />
Fachverband für Einkauf und<br />
Supply Management, sowie<br />
über die Ziele und Inhalte des<br />
neuen Lehrgangs.<br />
Kooperation mit procure.ch<br />
Hinter dem neuen Aus- und<br />
Weiterbildungsangebot, so Markus<br />
Matter, steht die steigende<br />
Nachfrage im Bereich Quali täts -<br />
management bei der Lieferan -<br />
tenentwicklung. Die <strong>SAQ</strong>-QUA -<br />
LI CON reagiert damit auf ein<br />
konkretes Bedürfnis im Markt<br />
und hat mit procure.ch einen<br />
passenden und sehr kompetenten<br />
Partner gefunden, der hervorragend<br />
mit Einkäufern sowohl<br />
auf nationaler als auch auf<br />
internationaler Ebene vernetzt<br />
ist.<br />
Zwei Kernthemen, mit denen<br />
sich procure.ch grundlegend<br />
auseinandersetzt, sind das «Warengruppenmanagement»<br />
und<br />
das «Lieferantenportfolio». Die<br />
Sicherstellung einer kontinuierlich<br />
hohen Qualität ist für viele<br />
Unternehmen ein elementarer<br />
Baustein ihres Erfolges. Denn<br />
volatile Märkte und rasante<br />
technische Entwicklungen sind<br />
eine spezielle Herausforderung<br />
für die Verantwortlichen im<br />
Rahmen des Qualitäts- und Beschaffungsmanagements.<br />
Der moderne Einkauf leistet<br />
einen wesentlichen Beitrag zur<br />
Qualitätsentwicklung der Lieferanten.<br />
Vertieftes Wissen ist eine<br />
Voraussetzung, um einen fachlich<br />
kompetenten Austausch<br />
mit internen Stellen und Lieferanten<br />
zu führen; denn Einkauf<br />
und Qualität sind eng miteinander<br />
verknüpft. Mit der Auf -<br />
nahme des Lehrgangs «Supplier<br />
Quality Management» in das<br />
Bildungsangebot der <strong>SAQ</strong>-QUA-<br />
LICON und procure.ch wird der<br />
>> KVP im Lieferantenmanagement<br />
zuvor genannte Austausch zwischen<br />
Beschaffungs- und Qua -<br />
li tätsmanagementprofis angestrebt.<br />
Der Lehrgang ist somit<br />
die ideale Ergänzung zum bestehenden<br />
Bildungsportfolio von<br />
<strong>SAQ</strong>-QUALICON und procure.ch.<br />
Ziele des Lehrgangs<br />
Die Ausbildung vermittelt praxis -<br />
nahe Ansätze, wie auch mit<br />
knappen Ressourcen substan -<br />
zielle Verbesserungen in Unternehmen<br />
erzielt werden können.<br />
Auf Basis bewährter Elemente<br />
des Qualitäts- und Prozess -<br />
managements werden die verschiedenen<br />
Themenaspekte bedarfsgerecht<br />
aufbereitet und<br />
vermittelt. Als Beispiel dient die<br />
unterschiedlich interpretierbare<br />
Bedeutung der Termintreue bei<br />
Lagerartikeln und Kundenprojekten.<br />
Im letztgenannten Fall<br />
macht sich der Einfluss auf das<br />
Geschäft auf viel direktere Weise<br />
bemerkbar. Um eine Optimierung<br />
der Supply Chain zu erreichen,<br />
muss der Supplier Quality<br />
Manager spezifische Herausforderungen<br />
erörtern und die nö -<br />
tigen Einstellungen vornehmen<br />
können.<br />
Ein spezielles Lehrgangsmodul<br />
befasst sich mit dem Thema<br />
Reklamationsmanagement in<br />
der Beschaffung. Für einen erfolgreichen<br />
Umgang mit Mängelmeldungen<br />
müssen spezifische<br />
Punkte berücksichtigt werden.<br />
Die Praxis zeigt, dass Quali -<br />
tätsprobleme eine häufige Ursache<br />
von Lieferschwierigkeiten<br />
sind. Das Motto «schnell Liefern<br />
um jeden Preis» ist beliebt, aber<br />
problematisch, weil die kurz -<br />
fristige Lösung, «schnell, schnell»<br />
zu flicken, im Vordergrund<br />
steht. Dabei wird der eigent -<br />
lichen Mängelursache nur wenig<br />
Beachtung geschenkt, weil der<br />
Liefertermin eine höhere Priorität<br />
erhält als die Sicherstellung<br />
einer nachhaltigen Prozessquali -<br />
tät. Der Kern einer jeden Reklamation<br />
beinhaltet jedoch immer<br />
auch einen Verbesserungsanspruch.<br />
Mit einer systematischen<br />
Analyse der Ursachen<br />
wird es möglich, dass Lieferant<br />
und Kunde gemeinsam den<br />
Grund für die Reklamation eliminieren<br />
und das gegenseitige<br />
Verständnis wächst.<br />
Der Praxistransfer<br />
Die fünf Module des Lehrgangs<br />
werden jeweils mit einer Praxisaufgabe<br />
abgeschlossen. Die Praxisaufgaben<br />
aus den einzelnen<br />
Modulen bilden die Basis für die<br />
Abschlussarbeit. Hier wird das<br />
Gelernte aus den einzelnen Modulen<br />
wiederholt und die Abweichungen<br />
zur eigenen betrieblichen<br />
Umgebung dargestellt.<br />
Dabei lernen die Teil -<br />
nehmer, wie sie die Theorie in<br />
die Praxis umsetzen und wie sie<br />
VI <strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
gleichzeitig eine Handlungsgrundlage<br />
für ihre Organisation<br />
erarbeiten.<br />
Somit ist der praktische Nutzen<br />
des Lehrgangs «Supplier<br />
Quality Management» besonders<br />
wertvoll, denn es reflektiert<br />
und vernetzt das Wissen aus dem<br />
Beschaffungs- und Quali täts -<br />
management. Diese Wissensvernetzung<br />
zeigt sich auch<br />
im speziellen Lehrgangsdiplom,<br />
das von procure.ch und der<br />
<strong>SAQ</strong>-QUALICON gemeinsam<br />
ausgestellt wird.<br />
Markus Matter betont abschliessend<br />
nochmals die grosse<br />
Bedeutung der systematischen<br />
und professionellen Qualitätsentwicklung<br />
bei Lieferanten für<br />
ein wirksames und effizientes<br />
Supply Chain Management.<br />
Voraussetzung hierzu ist eine<br />
enge Zusammenarbeit von Beschaffung<br />
und Qualitätsma -<br />
nagement sowie eine gemein -<br />
same Strategie im Lieferanten -<br />
management. Nicht zuletzt auch<br />
deswegen ist die neue Partnerschaft<br />
zwischen der <strong>SAQ</strong>-QUA-<br />
LICON und procure.ch eine logische<br />
Konsequenz aus der Entwicklung<br />
in den letzten Jahren.<br />
Beide Kooperationspartner sind<br />
davon überzeugt, dass mit dem<br />
neuen Lehrgang und dem vermittelten<br />
Know-how die Wettbewerbsfähigkeit<br />
von Schweizer<br />
Unternehmen weiter ausgebaut<br />
wird.<br />
Text: Savitri de Sousa,<br />
<strong>SAQ</strong>-QUALICON<br />
Neu: Lehrgang «Supplier Quality Management»<br />
Die Ausbildung vermittelt praxisnahes Wissen und Fähigkeiten<br />
für eine professionelle und nachhaltige Lieferantenentwicklung<br />
zur Sicherung der Qualität entlang der Wertschöpfungskette.<br />
Der Lehrgang besteht aus folgenden Modulen:<br />
– Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung<br />
– Lieferantenauswahl und Qualitätssicherungsvereinbarung<br />
QSV<br />
– Lieferantenaudits<br />
– Reklamationsmanagement in der Beschaffung<br />
– Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung<br />
Dieser Lehrgang wird in Zusammenarbeit mit unserem Partner<br />
procure.ch durchgeführt.<br />
Abschluss: Diplom <strong>SAQ</strong>-QUALICON/procure.ch:<br />
«Supplier Quality Manager»/«Supplier Auditor»<br />
Start: 20. Januar 2014, Olten<br />
Mehr Info unter www.saq-qualicon.ch.<br />
Berater-/Dozententeam<br />
verstärkt<br />
Markus Matter, Dipl. El. Ing. HTL,<br />
Betriebsingenieur STV, ist seit<br />
dem 1. Mai <strong>2013</strong> Senior Con -<br />
sultant bei der <strong>SAQ</strong>-QUALICON<br />
und als Dozent im Bildungs -<br />
zentrum tätig.<br />
Markus Matter startete seine<br />
berufliche Karriere als Projektleiter<br />
bei der Siemens AG im Bereich<br />
Anlagenautomatisierung.<br />
In der Folge wechselte er zur<br />
Firma Franke AG nach Aarburg.<br />
Als Leiter Managementservices<br />
war er verantwortlich für die Bereiche<br />
Finanzen, Personal, Informatik,<br />
QM und Werbung.<br />
Hinzu kamen Spezialthemen<br />
wie Strategieentwicklung und<br />
Unternehmensplanung sowie<br />
der Aufbau von Management -<br />
systemen.<br />
Das Thema Qualitäts- und<br />
Prozessmanagement rückte<br />
>> Markus Matter, Senior Consultant<br />
noch stärker ins Zentrum seiner<br />
beruflichen Tätigkeit mit dem<br />
Wechsel zur Firma EAO AG in<br />
Olten. In der Funktion als Leiter<br />
Qualitätsmanagement betreute<br />
Markus Matter zwei Produk -<br />
tionsgesellschaften mit Fokus<br />
Rail und Automotive sowie<br />
mehrere Verkaufsgesellschaften<br />
in Europa.<br />
Zu seinen Steckpferden zäh -<br />
len die systematische Prob lem -<br />
lösungstechnik und die FMEA.<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
VII
Weiterbildungsangebote gg<br />
… auf einen Blick<br />
>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch<br />
Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer<br />
Qualitäts- // Prozessmanagement<br />
Qualitäts- und Prozessmanager 13.1. bis 21.5.2014 17 Tage<br />
Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 11.4.2014 15 Monate<br />
MAS Quality Leadership<br />
2 Jahre<br />
> CAS Management & Leadership auf Anfrage 11 Tage<br />
> CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage<br />
> CAS Integrierte Systems & Compliance 7.3. bis 14.6.2014 12 Tage<br />
> CAS Consulting & Communication auf Anfrage 12 Tage<br />
> CAS Continuous Improvement 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage<br />
> NEU CAS Quality Assurance 8.11.<strong>2013</strong> bis 8.2.2014 12 Tage<br />
Audits<br />
Externer Auditor 31.3. bis 15.4.2014 4 Tage<br />
Qualitätssicherung<br />
NEU CAS Quality Assurance 8.11.<strong>2013</strong> bis 8.2.2014 12 Tage<br />
Selbstprüfer 26.8. bis 23.9.2014 3 Tage<br />
Qualitätsprüfer 13.3. bis 30.5.2014 6 Tage<br />
Qualitätstechniker 13.1. bis 30.4.2014 13 Tage<br />
Qualitätsentwicklung bei Lieferanten<br />
NEU Supplier Quality Management 20.1. bis 4.6.2014 9 Tage<br />
Business Excellence<br />
NEU CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage<br />
Journey to Excellence 17. und 18.9.2014 2 Tage<br />
Leaders for Excellence 14. und 15.5.2015 2 Tage<br />
EFQM Excellence Assessor 11.3. bis 13.3.2014 3 Tage<br />
Interner Excellence Assessor 10.4. und 6.5.<strong>2013</strong> 2 Tage<br />
Risikomanagement // Sicherheit<br />
NEU Business Continuity Management 18.11. bis 22.11.<strong>2013</strong> 5 Tage<br />
Risikomanager 29.4. bis 26.5.2014 3 Tage<br />
Betrieblicher Datenschutz- 2. bis 6.12.<strong>2013</strong> 5 Tage<br />
verantwortlicher<br />
Informations- und 17. bis 21.2.2014 5 Tage<br />
IT-Sicherheitsbeauftragter<br />
Umwelt- // Energiemanagement<br />
Umweltmanager 26.8. bis 10.12.2014 11 Tage<br />
NEU Energiemanager 22.10. bis 3.12.2014 5 Tage<br />
Six Sigma // Kaizen<br />
NEU Lean Six Sigma Green Belt 11.3. bis 8.4.2014 6 Tage<br />
NEU Lean Six Sigma Black Belt 27.8. bis 13.11.2014 12 Tage<br />
>> Die kompakten CAS-Module (Certificate of Advanced Studies)<br />
bieten die Möglichkeit zur gezielten individuellen Weiter bildung oder<br />
zum Erwerb eines international anerkannten Abschlusses.<br />
>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als<br />
InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.<br />
Seminare Nächste Termine Dauer<br />
Qualitäts- // Prozessmanagement<br />
Basiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.11.<strong>2013</strong> 2 Tage<br />
Strategie und Prozessmanagement 28. und 29.1.2014 2 Tage<br />
Prozessausrichtung und -gestaltung 21. und 22.11.<strong>2013</strong> 2 Tage<br />
Dokumentation und Einsatz 28.11. und 29.11.<strong>2013</strong> 2 Tage<br />
von Informationstechnologie<br />
Reifegradmodelle und 25.11.<strong>2013</strong> 1 Tag<br />
Prozessbewertungen<br />
Prozessverbesserung – Methoden zur 23. und 24.4.2014 2 Tage<br />
Leistungssteigerung<br />
Messung, Kennzahlen, Steuerung 18.11.<strong>2013</strong> 1 Tag<br />
Qualitätsmanager als Coach 17.9. bis 19.11.2014 4 Tage<br />
Intervision QM Coach 25.6.2014 1 Tag<br />
QM in der Automobilindustrie – 25. und 26.10.2014 2 Tage<br />
Einführung in ISO/TS 16949<br />
Qualitätsmanagement im 22. und 23.5.2014 2 Tage<br />
Gesundheits- und Sozialwesen<br />
Audits<br />
NEU Erfahrungsworkshop – 20.5.2014 1 Tag<br />
Masterklasse<br />
NEU Erfahrungsworkshop 28.5.2014 1 Tag<br />
für interne Auditoren<br />
Interner Auditor 3. bis 5.3.2014 3 Tage<br />
NEU Lieferantenaudit 19.6. bis 3.7.2014 3 Tage<br />
Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage<br />
Interner Auditor 7. bis 9.5.2014 3 Tage<br />
in der Automobilindustrie<br />
Lieferantenaudits 31.3. bis 2.4.2014 3 Tage<br />
bei Medizinprodukteherstellern<br />
Qualitätssicherung<br />
FMEA 10.9.2014 1 Tag<br />
Effizienzorientierte Prüfplanung 24. und 25.3.2014 2 Tage<br />
Grundlagen der Qualitätsprüfung 14.1.2014 1 Tag<br />
Methoden zur Qualitätsverbesserung 15. und 16.9.2014 2 Tage<br />
Optimieren der Prüfstrategien 25.9.2014 1 Tag<br />
Prüfmittelqualifikation 26. und 27.2.2014 2 Tage<br />
Statistik Grundlagen 14. und 15.11.<strong>2013</strong> 2 Tage<br />
Statistische Prozesslenkung 10. und 11.2.2014 2 Tage<br />
Statistische Prüfmethoden 8. und 9.4.2014 2 Tage<br />
Stichprobenprüfung nach AQL 11. und 12.3.2014 2 Tage<br />
Qualitätsentwicklung bei Lieferanten<br />
NEU Lieferantenaudit 19.6. bis 3.7.2014 3 Tage<br />
NEU Lieferantenauswahl und QSV 31.3. und 1.4.2014 2 Tage<br />
NEU Bedarfsanalyse 20.1.2014 1 Tag<br />
zur Lieferantenentwicklung<br />
NEU Partnerschaftliche 31.3. bis 1.4.2014 2 Tage<br />
Lieferantenentwicklung<br />
NEU Reklamationsmanagement 18.3.2014 1 Tag<br />
in der Beschaffung<br />
Risikomanagement // Sicherheit<br />
OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit 20. und 21.5.2014 2 Tage<br />
mit System<br />
Umwelt- // Energiemanagement<br />
NEU Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014<br />
1 Tag<br />
NEU Energietechnik 6. und 7.11.2014 2 Tage<br />
NEU Energiemanagement: in der Praxis 14. und 15.11.2014 2 Tage<br />
NEU Aktuelle Trends 3.9.2014 0,5 Tage<br />
im Umweltmanagement<br />
Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 4 Tage<br />
Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 2 Tage<br />
Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 3 Tage<br />
Umweltauswirkungen des Unternehmens<br />
Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage<br />
Six Sigma // Kaizen<br />
NEU Einführung in Lean Six Sigma 24. und 25.2.2014 2 Tage<br />
Kaizen Basics 2. und 3.4.2014 2 Tage<br />
VIII<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
auch das Organisations- und das<br />
KVP-Modul auf. Schliesslich haben<br />
wir die neuen Inhalte der Prozesse<br />
und Schweizer Dokumente<br />
auf Französisch übersetzt und<br />
ebenfalls integriert.<br />
... und dies alles in gut einem Jahr<br />
Ja, der Zeitrahmen für die Entwicklung<br />
und Umsetzung des<br />
neuen Managementsystems war<br />
ambitioniert, aber wir waren erfolgreich.<br />
Im Mai schafften wir die<br />
Rezertifizierung des Managementsystems<br />
in der Deutschschweiz,<br />
im September wurde<br />
Yverdon rezertifiziert sowie Yverdon<br />
BCS und Sierre neu zertifiziert.<br />
Die erfolgreiche Umsetzung<br />
gelang dank des Engagements aller<br />
involvierten Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter. Mitverantwortlich<br />
war aber sicher auch der breite<br />
Rückhalt des Projektes im Unternehmen.<br />
Das oberste Management<br />
stand von Anfang an geschlossen<br />
hinter dem Projekt und<br />
unterstützte mich wo immer nötig.<br />
Sowohl das neue System als<br />
Effizienz wird bei Bardusch grossgeschrieben (Fotos Bardusch)<br />
auch IMS PREMIUM wurden von<br />
allen Beteiligten sehr wohlwollend<br />
aufgenommen.<br />
Worin besteht die aktuelle<br />
Herausforderung nach der<br />
Implementierung des<br />
Managementsystems?<br />
Mit dem auf IMS PREMIUM basierenden<br />
neuen Managementsystem<br />
haben wir die gesetzten<br />
Ziele erreicht. Die Bardusch-<br />
Bardusch AG<br />
Die Bardusch AG ist ein hochspezialisiertes<br />
Hygiene- und Wäschelogistikunternehmen<br />
mit Sitz in Basel und Niederlassungen<br />
in Brugg, Rheinfelden,<br />
Yverdon und Sierre. Täglich waschen<br />
620 Mitarbeitende rund 100 Tonnen<br />
Wäsche. Die Bardusch AG betreut die<br />
gesamte Wäscheaufbereitung und<br />
-logistik für das Gesundheitswesen, die<br />
Hotellerie sowie für Gewerbe und<br />
Industrie und öffentliche Dienste. Mit<br />
Investitionen in innovative Technik und<br />
effiziente Prozesse bekennt sich Bardusch<br />
klar zum Standort Schweiz. Bardusch<br />
nimmt im schonungsvollen Umgang<br />
mit den natürlichen Ressourcen<br />
eine führende Rolle ein. Die Bardusch-<br />
Unternehmen sind nach verschiedenen<br />
Normen und Richtlinien zertifiziert,<br />
so zum Beispiel nach ISO 9001,<br />
ISO 14001oder ISO 13485.<br />
www.bardusch.ch<br />
Gruppe hat ein modernes, pragmatisches<br />
und schlankes Managementsystem<br />
erstellt. Aber<br />
natürlich wäre es falsch, sich auf<br />
den Lorbeeren auszuruhen, vielmehr<br />
gilt es nun den Transfer in<br />
den Alltag sicherzustellen. Die definierten<br />
Prozesse müssen nun<br />
gelebt und angewendet werden.<br />
Mit dem KVP-Modul verwalten<br />
wir nun zentral unseren Verbesserungsprozess,<br />
hier gilt es diszipliniert<br />
am Ball zu bleiben und zu<br />
dokumentieren. Für die erfolgreiche<br />
Umsetzung bis an die Basis<br />
befinden wir uns momentan noch<br />
in einer Schulungsphase. Erste Erfahrungen<br />
zeigen jedoch, dass das<br />
neue System rege genutzt wird.<br />
Produktenews<br />
ViFlow 5: Neu QMS-Template bzw. -Musterdatenbank als ISO-Zertifizierungsgrundlage<br />
In über 5 500 Unternehmen wird ViFlow eingesetzt um ein Prozess- und Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und auch eine ISO-Zertifizierung<br />
erfolgreich zu bestehen. Eine ISO-Zertifizierung verlangt u.a. den Nachweis, dass bestimmte Prozesse, zu nutzenden Vorgabenund<br />
Nachweisdokumente, Zuständigkeiten und Verfahren eindeutig geregelt, dokumentiert und im Unternehmen gelebt werden.<br />
Einige Tausend Auditoren und Kunden haben in den letzten Jahren mit ViFlow erzeugte Prozess- und Qualitätsmanagementsysteme aufgebaut<br />
und eine Zertifizierung erfolgreich bestanden. Diese Erfahrungen und auch die Normanforderungen werden neu in einem eintägigen<br />
QMS-Workshop vorgestellt. Die Kursteilnehmer erhalten dabei auch eine vollständige ViFlow-Musterdatenbank welche auch die meisten<br />
ISO-relevanten Prozesse beinhaltet. Damit sind Sie in der Lage, in kurzer Zeit Ihr spezifisches QMS-System aufzubauen und sich auf Ihre<br />
Leistungsprozesse zu konzentrieren. Der eintägige QMS-Workshop findet in kleinen Gruppen im Technopark Zürich statt.<br />
ViFlow 5 gehört mit seinen über 45‘000 tagtäglich genutzten Lizenzen zu den führenden BPM-Tools. Dies auch weil das Preis-/Leistungsverhältnis<br />
seinesgleichen sucht (ViFlow 5 ist bereits ab weniger als CHF 900.– erhältlich). Lassen sie sich die aktuellen QMS-Schulungstermine<br />
geben und verlangen Sie das Schulungsprogramm.<br />
ViFlow-Competence-Center Schweiz<br />
Rolf Held & Partner GmbH<br />
Rhiweg 36<br />
8260 Stein am Rhein<br />
www.rolfheld.ch, email info@rolfheld.ch<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
21
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Persönliches Entwicklungsinstrument<br />
Supervision<br />
Von Ulrich Dessel<br />
Junge Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten<br />
reflektieren, damit aus ihnen Führungspersönlichkeiten<br />
werden. Doch auch ältere sollten<br />
sich regelmässig fragen: Was mache ich gut und<br />
was könnte ich noch besser machen? In Supervisionssitzungen<br />
tauschen sie sich mit Kollegen unter<br />
professioneller Leitung über ihre Erfahrungen aus.<br />
Seit einigen Jahren halten in<br />
den Non-Profit-Organisationen<br />
zunehmend Managementmethoden<br />
Einzug, die sich<br />
in der Wirtschaft bewährt haben.<br />
Ähnliches geschieht in umgekehrter<br />
Richtung. Unternehmen<br />
nutzen aufgrund der veränderten<br />
Arbeitsbeziehungen zunehmend<br />
Verfahren, die ursprünglich<br />
im Non-Profit-Bereich zu Hause<br />
waren. Eine hiervon ist die Supervision.<br />
Sie hat sich in den letzten<br />
30 bis 40 Jahren im sozialpädagogischen<br />
und -therapeutischen Bereich<br />
zu der Methode entwickelt,<br />
mit der die dort Arbeitenden ihr<br />
berufliches Handeln reflektieren<br />
und versuchen, die Qualität ihrer<br />
Arbeit zu sichern.<br />
Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäftsführer<br />
der Unternehmensberatung Nollens,<br />
Dessel & Kollegen. Die 1995 gegründete<br />
Mittelstandsberatung unterstützt mittelständische<br />
Betriebe beim Steigern ihrer Leistungskraft<br />
und Erhöhen ihres Outputs. Nollens,<br />
Dessel & Kollegen GmbH, Kitzbergstr. 28,<br />
D-83564 Soyen, T. +49 (0)8071 904585,<br />
info@die-mittelstandsberatung.de,<br />
www.die-mittelstandsberatung.de<br />
Supervision als Angebot<br />
Die Möglichkeit zur Supervision<br />
wird attraktiv – aus folgendem<br />
Grund: Lange Zeit wurden im<br />
Wirtschaftsbereich Unternehmen<br />
weitgehend mit ihren Organigrammen<br />
gleichgesetzt beziehungsweise<br />
den hierarchischen<br />
Strukturen, die diese widerspiegeln.<br />
Übersehen wurde, dass die<br />
Schule der<br />
Selbstreflektion<br />
Energie eines Unternehmens weder<br />
in dessen Strukturen noch in<br />
dessen einzelnen Mitarbeitern<br />
ruht. Sie liegt vielmehr in den<br />
Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen,<br />
die die Mitarbeiter<br />
miteinander und das System<br />
Unternehmen mit seiner Aussenwelt<br />
verbinden.<br />
Im zurückliegenden Jahrzehnt<br />
haben dies die meisten Unternehmen<br />
erkannt. Deshalb förderten<br />
sie unter anderem die Bereichsgrenzen<br />
und Hierarchieebenen<br />
übergreifende Team- und<br />
Projektarbeit. Auch die Funktion<br />
der Führungskräfte wurde neu definiert.<br />
Als ihre Kernaufgabe wird<br />
heute weitgehend verstanden, die<br />
Beziehungen<br />
• zu ihren Mitarbeitern,<br />
• zwischen ihren Mitarbeitern<br />
und<br />
• zu den anderen Unternehmensbereichen<br />
so zu gestalten, dass eine möglichst<br />
effektive Zusammenarbeit<br />
entsteht. Ausserdem sollen sie dafür<br />
sorgen, dass sich die Kompetenz<br />
ihrer Mitarbeiter so entwickelt,<br />
dass diese auch dann noch<br />
ihren Beitrag zum Erreichen der<br />
Bereichs- und Unternehmensziele<br />
leisten (können), wenn sich<br />
die Anforderungen massiv wandeln.<br />
Menschen «ticken» anders<br />
als Maschinen<br />
Das fällt vielen Führungskräften<br />
in Wirtschaftsunternehmen<br />
schwer. Unter anderem, weil sie<br />
oft ein anderes Menschenbild haben<br />
als die Personen, die im Sozialbereich<br />
arbeiten. Pädagogen<br />
und Therapeuten erachten es als<br />
selbstverständlich, dass sich im<br />
Denken und Handeln jedes<br />
Menschen dessen Geschichte und<br />
Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb<br />
ist es für sie «normal», dass<br />
Menschen auf dieselben Herausforderungen<br />
und Impulse unterschiedlich<br />
reagieren. Vielen Führungskräften<br />
fehlt ein solches<br />
Menschenbild. Deshalb verstehen<br />
sie oft nicht, warum Mitarbeiter<br />
auf dasselbe Verhalten von ihnen<br />
unterschiedlich reagieren.<br />
Hinzu kommt: Auch ihr eigenes<br />
Denken und Handeln begreifen<br />
viele Führungskräfte nicht als das<br />
Resultat ihrer Geschichte und des<br />
sozialen Kontextes, in den sie eingebettet<br />
sind. Deshalb ist ihnen<br />
vielfach nicht bewusst, dass sie im<br />
Umgang mit Menschen stets dieselben<br />
Verhaltensmuster zeigen.<br />
Und noch weniger verstehen sie,<br />
warum dies so ist. Also sehen sie<br />
auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse<br />
Verhaltensmuster von sich<br />
zu ändern – zum Beispiel, um die<br />
Kommunikation mit ihren Mitarbeitern<br />
zu verbessern.<br />
Auch Führungskräfte<br />
entwickeln sich<br />
Eng damit zusammen hängt, dass<br />
viele Führungskräfte ihr von der<br />
Technik oder Betriebswirtschaft<br />
geprägtes Entwicklungsverständnis<br />
auf Menschen übertragen. Dabei<br />
signalisiert bereits die deutsche<br />
Sprache, dass hier ein Unterschied<br />
besteht: Maschinen werden<br />
entwickelt; Menschen hingegen<br />
entwickeln sich.<br />
Weil ihnen dieser Unterschied<br />
nicht bewusst ist, wirken manche<br />
Führungskräfte auf Aussenstehende<br />
zuweilen wie Gärtner, die<br />
an Grashalmen ziehen, damit das<br />
Gras schneller wächst. Das heisst,<br />
sie konzipieren Fördermassnahmen<br />
für ihre Mitarbeiter und<br />
übersehen dabei, dass ihr Bemühen<br />
vergebens ist, wenn<br />
• die Betroffenen nicht bereit<br />
sind, sich zu entwickeln, und<br />
• sie ihnen nicht ausreichend Zeit<br />
zum «Wachsen» lassen.<br />
Oder sie beschliessen Umstrukturierungen<br />
und übersehen dabei,<br />
dass sie hierdurch zwar etwas verändern,<br />
aber nichts entwickeln –<br />
weder Menschen noch Beziehungen.<br />
Vielen Führungskräften fehlen<br />
ausser dem Know-how auch die<br />
erforderlichen Fähigkeiten zum<br />
Entwickeln von Menschen und<br />
den Beziehungen zwischen ihnen.<br />
22<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
BUSINESS EXCELLENCE<br />
Deshalb sind sie überfordert,<br />
wenn Unternehmen von ihnen<br />
fordern, sie sollten Coachs ihrer<br />
Mitarbeiter sein. Diese Anforderung<br />
an Führungskräfte wird heute<br />
zwar oft formuliert, im Betriebs-<br />
und Führungsalltag aber<br />
nur selten umgesetzt – aus vielerlei<br />
Gründen.<br />
Und nur ganz selten wird den<br />
Führungskräften die Möglichkeit<br />
geboten, ihr Führungsverhalten<br />
zum Beispiel im Rahmen einer<br />
Supervision berufsbegleitend zu<br />
reflektieren, um Handlungsalternativen<br />
zu entwickeln.<br />
Führungsprobleme sind<br />
meist tabu<br />
Dabei wäre dies sinnvoll. Auch<br />
weil in vielen Unternehmen noch<br />
eine Kultur existiert, in der es für<br />
eine Führungskraft zwar möglich<br />
ist, im Kollegenkreis daran zu<br />
zweifeln, ob eine technische oder<br />
betriebswirtschaftliche Entscheidung<br />
von ihr richtig war. Nahezu<br />
tabu ist es aber, dass eine Führungskraft<br />
darüber nachdenkt, ob<br />
zum Beispiel ein Konflikt in der<br />
Zusammenarbeit darin begründet<br />
sein könnte, dass sie aufgrund ihrer<br />
Biografie ihre Führungsrolle<br />
falsch interpretiert. Für die meisten<br />
Unternehmen gilt: Ein solches<br />
Sich-in-Frage-Stellen ist in ihnen<br />
ohne Gesichtsverlust nicht möglich.<br />
Dabei wäre dies nötig. Denn wie<br />
sollen die Führungskräfte ihr<br />
Selbstverständnis sowie ihr Führungsverhalten<br />
verändern, wenn<br />
dieses im Betriebsalltag nicht thematisierbar<br />
ist? Und wie sollen sie<br />
ihre Mitarbeiter zu einem Hinterfragen<br />
und Verändern ihrer Denkoder<br />
Verhaltensgewohnheiten<br />
motivieren (können), wenn sie<br />
selbst hierzu nicht bereit und fähig<br />
sind? Entsprechend wichtig<br />
wäre es, in den Unternehmen Foren<br />
zu schaffen, wo die Führungskräfte<br />
gemeinsam ihr Führungsverhalten<br />
reflektieren, und zwar<br />
anhand von konkreten Herausforderungen,<br />
vor denen sie im Betriebsalltag<br />
stehen.<br />
Genau dies geschieht bei einer Supervision.<br />
Hierbei treffen sich die<br />
Führungskräfte eines Unternehmens<br />
in regelmässigen Zeitabständen,<br />
zum Beispiel alle sechs<br />
bis acht Wochen, zu einem Supervisionstag.<br />
Gemeinsam analysieren<br />
sie dann im Kollegenkreis ihr<br />
Vorgehen und Verhalten bei konkreten<br />
Aufgaben und Herausforderungen,<br />
vor denen sie in den<br />
zurückliegenden Wochen im Führungsalltag<br />
standen. Erarbeitet<br />
wird unter anderem «Was lief gut,<br />
was weniger gut?», «Was waren die<br />
Ursachen hierfür?» und «Was lernen<br />
wir daraus?», bevor schliesslich<br />
vereinbart wird: Was machen<br />
wir künftig anders? Dies alles geschieht<br />
unter Anleitung eines externen<br />
Beraters – also einer Person,<br />
die nicht in das System Unternehmen<br />
eingebunden ist.<br />
Dies ist wichtig, weil nicht nur jede<br />
Person, sondern auch jedes<br />
System blinde Flecken hat. Das<br />
heisst: Seine (Mit-)Glieder haben<br />
gemeinsame Denk- und Verhaltensmuster,<br />
die sie nicht wahrnehmen.<br />
Deshalb muss ab und zu<br />
Jeder hat blinde<br />
Flecken<br />
ein Externer dem System Unternehmen<br />
den Spiegel vorhalten,<br />
damit es seine blinden Flecken<br />
erkennt. Erst dann können sie bearbeitet<br />
werden.<br />
Foren für<br />
Erfahrungsaustausch<br />
schaffen<br />
Der Vorteil solcher regelmässiger<br />
Supervisionssitzungen für ein Unternehmen<br />
ist: Seine Führungskräfte<br />
haben ein Forum, wo sie<br />
sich zeitnah über aktuelle Probleme<br />
im Führungsalltag austauschen<br />
können und von und mit<br />
Kollegen lernen. Und in dem Unternehmen<br />
entwickelt sich allmählich<br />
eine Kultur, in der auch<br />
(individuelle) Führungsprobleme<br />
besprechbar sind und nicht tabuisiert<br />
werden, sodass die Führungskompetenz<br />
der Führungsmannschaft<br />
immer weiter steigt.<br />
Besonders fruchtbar und sinnvoll<br />
sind regelmässige Supervisionstreffen,<br />
wenn die Mitglieder einer<br />
Organisation vor der Herausforderung<br />
stehen, künftig andere<br />
Denk- und Verhaltensmuster zu<br />
zeigen – zum Beispiel, weil sich<br />
der Markt gewandelt hat. Oder<br />
weil das Unternehmen umstrukturiert<br />
und eine neue Strategie<br />
formuliert hat. Oder weil sich<br />
durch das Einführen neuer Technologien<br />
die Arbeitsbeziehungen<br />
und -inhalte verändert haben. In<br />
all diesen Fällen ist ein partielles<br />
Um- oder Neulernen nicht nur der<br />
Mitarbeiter, sondern auch der<br />
Führungskräfte nötig. Das heisst,<br />
sie müssen gewohnte Denk- und<br />
Verhaltensmuster aufgeben und<br />
stattdessen neue Denk- und Verhaltensroutinen<br />
entwickeln. Das<br />
fällt fast allen Menschen schwer –<br />
nicht nur, weil sie sich ihrer Denkund<br />
Verhaltensroutinen oft nicht<br />
bewusst sind, sondern auch, weil<br />
diese ihnen Sicherheit vermitteln.<br />
Also benötigen sie eine prozessbegleitende<br />
Unterstützung.<br />
Hilfe für junge<br />
Führungskräfte<br />
Entsprechendes gilt, wenn junge<br />
Mitarbeiter eines Unternehmens<br />
erstmals eine Führungsfunktion<br />
übernehmen. Auch dann empfiehlt<br />
es sich, ein Forum zu schaffen,<br />
wo sie sich zeitnah mit Kollegen,<br />
die sich in einer ähnlichen<br />
Situation befinden, über aktuelle<br />
Probleme im Führungsalltag austauschen<br />
können – nicht nur aufgrund<br />
ihrer noch bestehenden<br />
Verhaltensunsicherheit. Hinzu<br />
kommt: Aufgrund ihrer Unerfahrenheit<br />
können die jungen Führungskräfte<br />
vielfach, wenn Probleme<br />
beispielsweise bei der Mitarbeiterführung,<br />
auftreten, noch<br />
nicht einschätzen: Was sind die<br />
Ursachen hierfür? Liegt es an meinem<br />
Verhalten, dass die Mitarbeiter<br />
«rebellieren»? Oder sind die<br />
Probleme situationsbedingt? Das<br />
heisst: Opponieren die Mitarbeiter<br />
zum Beispiel, weil sie im Rahmen<br />
einer Umstrukturierung gewisse<br />
Privilegien verlieren? Die<br />
Folge: Die jungen Führungskräfte<br />
interpretieren die Situation falsch<br />
und ziehen hieraus die falschen<br />
Schlüsse.<br />
Zunehmend setzen gerade Hochleistungsorganisationen<br />
Supervision<br />
jedoch nicht nur als temporäres<br />
Entwicklungsinstrument<br />
ein. Sie bieten ihren Führungs-<br />
Im Kollegenkreis<br />
offen reden<br />
kräften vielmehr dauerhaft die<br />
Chance, in regelmässig stattfindenden<br />
Supervisionssitzungen<br />
ihr Führungsverhalten zu reflektieren<br />
– unter anderem, weil sie<br />
erkannt haben: Unser Unternehmensumfeld<br />
wandelt sich so<br />
schnell, dass unsere Führungskräfte<br />
eigentlich permanent vor<br />
der Herausforderung stehen, ihr<br />
Führungsverhalten zu überdenken.<br />
Sie haben zudem erkannt:<br />
Wenn unsere Führungskräfte regelmässig<br />
im Kollegenkreis über<br />
ihr Führungsverhalten sprechen<br />
und dieses reflektieren, trägt dies<br />
auch zum Entwickeln einer gemeinsamen<br />
Führungskultur in<br />
unserer Organisation bei.<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
23
Risiken managen<br />
Risikomanagement in der Praxis<br />
Langfristig verankert<br />
Von Eric Montagne, Marta Thomik und Erik Norell<br />
Bei der Einführung eines Risikomanagementprozesses<br />
finden es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
oft spannend, mitzuwirken und bei der Erarbeitung<br />
der Risikoexposition der Firma ihre Meinung<br />
einzubringen. Trotzdem verliert Risikomanagement<br />
über die Jahre an Bedeutung. Der Elan geht<br />
verloren. Was ist zu tun, um den Prozess langfristig<br />
weiterzuentwickeln?<br />
Die Beratungsfirma i-Risk hat in<br />
den letzten Jahren über<br />
100 Firmen bei der Ein- und<br />
Weiterführung von Risikomanagement<br />
begleitet. Mit diesen Erfahrungen<br />
kann man die entscheidenden<br />
Einflüsse zur erfolgreichen Verankerung<br />
von Risikomanagement<br />
in drei Kategorien einteilen, die<br />
zeitlich in drei Phasen ablaufen:<br />
• Risikomanagement bei der Einführung<br />
• Risikomanagement im ersten<br />
Jahr<br />
• Risikomanagement in den Folgejahren<br />
Dr. Eric Montagne, Marta Thomik, Erik Norell<br />
beraten Unternehmen und die öffentliche<br />
Hand im Risikomanagement. Ihre Firma i-Risk<br />
GmbH ist ein Spin-off der ETH Zürich.<br />
Im Beirat fungiert Prof. Dr. Roman Boutellier,<br />
Vizepräsident der ETH Zürich. i-Risk GmbH,<br />
Technoparkstrasse 1, CH-8005 Zürich,<br />
T. +41 (0)44 514 90 00, mail@i-risk.ch, www.irisk.ch<br />
Einführung – Risikoregister<br />
anlegen<br />
Zu Beginn des Risikomanagementprozesses<br />
sollte die Führung des<br />
Unternehmens die Rahmenbedingungen<br />
klar definieren. Diese sollten<br />
auf die Firmengrösse und<br />
-struktur angepasst sein, um mit<br />
den bestehenden Ressourcen Risikomanagement<br />
langfristig<br />
weiterführen zu können. Dabei<br />
spielt auch die Branche und die Natur<br />
von potenziellen Gefahren eine<br />
Rolle. Drei Faktoren stehen beim<br />
Aufsetzen der Anfangsparameter<br />
in enger Verbindung zueinander:<br />
• Die Skala des Schadensausmasses<br />
zur Bewertung von Risiken<br />
• Die Flughöhe der Risikobetrachtung<br />
• Die Anzahl der bewerteten Risiken<br />
Die Untergrenze der Skala des<br />
Schadensausmasses zur Bewertung<br />
von Risiken definiert die Anzahl<br />
Risiken, die im System erfasst<br />
werden. Liegt der Schwellenwert<br />
beispielsweise bei CHF 300’000,<br />
werden mehr Risiken aufgenommen<br />
als bei CHF 500’000. Die Flughöhe<br />
der Risikobetrachtung bestimmt<br />
die Granularität der Risiken:<br />
Beispielsweise kann ein Ausfall<br />
der gesamten Produktion oder, tiefer<br />
angesiedelt, jede Produktionsanlage<br />
einzeln, als Risiko aufgeführt<br />
werden. Eine einheitliche Granularität<br />
der gesamten Risikoliste vereinfacht<br />
den Vergleich der Risiken<br />
untereinander. Demnach wird die<br />
Anzahl Risiken im Risikoregister<br />
zum einen davon beeinflusst, wie<br />
die Bewertungsskala definiert ist,<br />
und zum anderen durch die gewählte<br />
Flughöhe. Beide Faktoren<br />
sollten über die Jahre möglichst<br />
konstant gehalten werden, damit<br />
man den langfristigen Verlauf der<br />
Risiken erfassen kann.<br />
Weniger,<br />
aber dafür vertieft<br />
In der Praxis hat sich gezeigt, dass<br />
es am effzientesten ist, wenige Risiken<br />
in das Risikoregister aufzunehmen,<br />
diese jedoch vertieft zu betrachten.<br />
Bei den meisten Schweizer<br />
KMU bewegt sich die Anzahl<br />
Risiken um die 20. Durch den Fokus<br />
auf die grössten Bedrohungen<br />
kann die Qualität der Risikobetrachtung<br />
im Einzelnen sichergestellt<br />
werden. Wählt man bewusst<br />
eine tiefere Flughöhe zur Risikoidentifikation,<br />
werden automatisch<br />
mehr Risiken betrachtet. Dabei<br />
passiert es häufig, dass diese bereits<br />
in anderen Managementsystemen<br />
erfasst sind und daher doppelt geführt<br />
werden, was Ineffizienzen mit<br />
sich bringt.<br />
Ein weiterer Schlüsselpunkt eines<br />
effizienten Risikomanagements ist,<br />
jedes Risiko als Szenario zu<br />
formulieren und jeweils einen<br />
Verantwortlichen aus der Belegschaft<br />
zu benennen. Diese Risikoeigner<br />
unterrichten den Risiko-manager<br />
über Veränderungen und<br />
sind stets über den Status der risikoreduzierenden<br />
Massnahmen informiert.<br />
Bei einer Auswahl von<br />
ungefähr 20 Risiken ist die Flughöhe<br />
auf einer Ebene, auf der je-des<br />
Geschäftsleitungsmitglied zu sämtlichen<br />
Themen Stellung nehmen<br />
kann und alle Risiken in einem einzigen<br />
halbtägigen Workshop bewertet<br />
werden können. Damit wird<br />
eine objektive Einordnung der Risiken<br />
erreicht.<br />
Im ersten Jahr – Wirkung<br />
sichern<br />
Zum Abschluss der Einführung eines<br />
Risikomanagementprozesses<br />
wird die Risikopolitik definiert und<br />
verabschiedet, die das gesetzesmässig<br />
vorgeschriebene System längerfristig<br />
festlegt. Es empfiehlt sich,<br />
ein Dokument von ungefähr zehn<br />
Seiten aufzusetzen, in welchem<br />
hauptsächlich drei Punkte beschrieben<br />
werden:<br />
• Die Periodizität der Risikobewertung<br />
• Die Periodizität der Massnahmenüberwachung<br />
• Der Risikomanagementprozess<br />
inklusive Verantwortlichkeiten<br />
In den meisten Schweizer KMU<br />
wird die Risikoanalyse einmal jährlich<br />
durchgeführt und die Überwachung<br />
der Massnahmen findet<br />
quartalsweise statt. Viele Unternehmen<br />
tendieren dazu, die Frequenz<br />
zu erhöhen, um die Aktualität<br />
der enthaltenen Informationen<br />
zu steigern. Wichtig ist jedoch, die<br />
Frequenz der Massnahmenüberwachung<br />
höher als diejenige der<br />
Risikobewertung zu halten, denn<br />
nur so kann Risikomanagement<br />
seine ganze Wirkung erzielen.<br />
Durch die Umsetzung der definierten<br />
Massnahmen können Geld gespart<br />
und Konkurrenzvorteile ausgebaut<br />
werden. Unternehmen verwenden<br />
oft ein Ampelsystem zur<br />
Massnahmenüberwachung. In den<br />
24<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
Risiken managen<br />
Quartalssitzungen, in welchen die<br />
Massnahmen besprochen werden,<br />
liegt der Fokus dann auf den gelben<br />
und roten Massnahmen, die im<br />
Verzug sind.<br />
Direkte<br />
Kommunikation<br />
Während des gesamten Risikomanagementprozesses<br />
sollte stets ein<br />
direkter Informationsfluss erfolgen:<br />
Es muss sichergestellt werden,<br />
dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />
Risiken direkt an den Risikomanager<br />
kommunizieren, damit<br />
dieser nötige Massnahmen einleiten<br />
kann. Insbesondere bei KMU<br />
ist deshalb die Einführung von<br />
zahlreichen Verantwortlichkeitsstufen<br />
im Prozess zu vermeiden.<br />
Bei einigen Firmen trifft man auf<br />
Mitarbeiter, welche die Risiken ihrer<br />
Division zusammentragen, filtern<br />
und an den Risikomanager<br />
weiterleiten. Dies verunmöglicht<br />
jedoch die schnelle und direkte<br />
Kommunikation aller mit dem Risikomanager.<br />
Eine pragmatische Lösung,<br />
um die direkte Verbindung<br />
zum Risikomanager zu gewährleisten,<br />
ist das Einrichten eines Briefkastens<br />
zur Kommunikation von<br />
Risiken und Gefahren.<br />
Risikomanagement in den<br />
Folgejahren<br />
Im Mittelpunkt des Risikomanagementprozesses<br />
steht der Mensch.<br />
Insbesondere bei der Risikoanalyse<br />
ist dabei Kreativität gefragt. Er<br />
schlägt neu erkannte Risiken vor<br />
und bewertet diese. Um eine Repetition<br />
zu vermeiden, sollte das Management<br />
immer wieder andere<br />
Personen in den Prozess einbeziehen.<br />
Die Risikoexposition eines<br />
Unternehmens wird damit jedes<br />
Jahr von einer neuen Seite beleuchtet.<br />
Bei einer jährlichen Risikoanalyse<br />
hat sich in der Praxis ein Dreijahreszyklus<br />
zur Anpassung der Risiken<br />
bewährt:<br />
1. Jahr: Risikoidentifikation anhand<br />
von Interviews und Checklisten<br />
sowie Bewertung der Risiken in<br />
einem gemeinsamen Workshop.<br />
2. Jahr: Hinzufügen, Löschen und<br />
Anpassen von Risiken sowie Bewertung<br />
der Risiken in einem gemeinsamen<br />
Workshop. Dabei werden<br />
vor allem die grössten Verschiebungen<br />
der Risiken analysiert.<br />
3. Jahr: Betrachtung von Trends in<br />
der Branche und Ableitung neuer<br />
Risiken sowie Analyse von Verschiebungen<br />
der Risikobewertung<br />
(Grafik 1).<br />
Risiken<br />
verändern sich<br />
Im ersten Jahr wird auf der «grünen<br />
Wiese» begonnen, indem man die<br />
Risiken anhand von strukturierten<br />
Interviews neu aufnimmt und anschliessend<br />
bewertet. Die im System<br />
bereits vorhandenen Risiken<br />
oder auch die Branchenerfahrungen<br />
externer Berater bei der erstmaligen<br />
Durchführung werden dabei<br />
als Checklisten hinzugezogen.<br />
Im Bewertungsworkshop bewertet<br />
das Management die Risiken und<br />
definiert Prioritäten für die Massnahmenumsetzung.<br />
Im zweiten Jahr liegt der Fokus auf<br />
den Verschiebungen der Risiken im<br />
Vergleich zum Vorjahr. Der Zeitaufwand<br />
für die Risikoidentifikation ist<br />
relativ gering, da sich die Situation<br />
in den meisten Branchen über ein<br />
Jahr wenig verändert. Anschliessend<br />
werden die Risiken vom Management<br />
neu bewertet und mit<br />
Jährliche Risikoanalyse Grafik 1<br />
1. Jahr: Risikoidentifikation<br />
und -bewertung<br />
• Risikoidentifikation anhand<br />
von Interviews und Checklisten<br />
• Risikobewertung in einem<br />
gemeinsamen Workshop<br />
Risikoliste<br />
Risiko 1 Szenario Verantwortung<br />
Risiko 2 Szenario Verantwortung<br />
Risiko 3 Szenario Verantwortung<br />
Risiko 4 Szenario Verantwortung<br />
3. Jahr: Trendanalyse und Risikoverschiebung<br />
• Betrachtung von Trends in der Branche<br />
und Ableitung neuer Risiken<br />
• Analyse von Verschiebungen der<br />
Risikobewertung<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
2010 2020 2030 2040<br />
2. Jahr: Risikoanpassung<br />
und -verschiebung<br />
• Hinzufügen, Löschen und<br />
Anpassen von Risiken<br />
• Risikobewertung und Analyse der<br />
zentralen Risikoverschiebungen<br />
S<br />
Risikoliste<br />
S<br />
2<br />
3<br />
c<br />
h<br />
Risiko 1 Szenario Verantwortung<br />
c<br />
h<br />
5<br />
a<br />
d<br />
Risiko 2 Szenario Verantwortung<br />
a<br />
d<br />
4 6<br />
3<br />
3<br />
e<br />
e<br />
n<br />
…<br />
n<br />
1<br />
1<br />
1<br />
Wahrscheinlichkeit<br />
Neues Risiko Szenario Verantwortung<br />
Wahrscheinlichkeit<br />
1. Jahr<br />
3. Jahr<br />
3. Jahr<br />
S<br />
c<br />
h<br />
a<br />
d<br />
e<br />
n<br />
5<br />
5<br />
3<br />
3<br />
6<br />
1<br />
1<br />
6<br />
Wahrscheinlichkeit<br />
der Bewertung vom Vorjahr verglichen.<br />
Der Fokus liegt dabei auf den<br />
wesentlichen Verschiebungen, zu<br />
denen jeweils eine Begründung dokumentiert<br />
wird. Die Bewertung<br />
der Risiken ändert sich in der Regel<br />
dann wesentlich, wenn Massnahmen<br />
eingeführt wurden oder signifikante<br />
Markt- oder Organisationsveränderungen<br />
stattgefunden haben.<br />
Aufgrund der Betrachtung der<br />
Risikoveränderungen kann die Effizienz<br />
der eingeführten Massnahmen<br />
aufgezeigt und gemessen werden.<br />
Im dritten Jahr integriert man<br />
Trends in die Analyse. In den ersten<br />
Jahren macht eine Sicht nach<br />
innen Sinn, um sich nicht stark<br />
auf externe Risiken zu konzentrieren<br />
und vor allem bei denjenigen<br />
Problemen anzusetzen, welche die<br />
Firma selber reduzieren kann. In<br />
den Folgejahren kann das Management<br />
den Blick mehr in die Zukunft<br />
und nach aussen richten. Der Einfluss<br />
von Makrotrends auf die Firma<br />
wird dabei analysiert. So kann<br />
man im dritten Jahr die Trends in<br />
der Branche analysieren und daraus<br />
für die Firma relevante Risiken<br />
identifizieren. Bei der Risikobewertung<br />
liegt der Fokus noch stärker<br />
als im Vorjahr auf den Veränderungen.<br />
Fazit<br />
Um Risikomanagement langfristig<br />
zu verankern und für die involvierten<br />
Personen möglichst bereichernd<br />
zu gestalten, sollten reine<br />
Wiederholungen vermieden werden.<br />
Sobald sich Repetition einschleicht,<br />
besteht die Gefahr, dass<br />
Risikomanagement zur Alibiübung<br />
verkommt. Nur erkannte<br />
Risiken können auch bearbeitet<br />
werden. Daher sollte der kreative<br />
Denkprozess durch neue Blickwinkel<br />
aufrechterhalten werden.<br />
Auch ist es von Vorteil, von Zeit zu<br />
Zeit verschiedene Akteure in den<br />
Prozess zu involvieren, um neue<br />
Meinungen aufzunehmen. Dabei<br />
sind Querdenker mehr als willkommen.<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
25
Risiken managen<br />
«Gutes» Prozessmanagement<br />
Basis der Optimierung<br />
Von Oliver Kopp und Markus Dörflinger<br />
Den Aufbau eines Prozessmanagements betrachten<br />
viele Unternehmen als Pflichtübung. Sollen operative<br />
Leistungsfähigkeit und Erfolg jedoch signifikant<br />
gesteigert werden, stellt ein funktionierendes<br />
Prozessmanagement eine wesentliche Voraussetzung<br />
dar. Gefragt ist dabei nicht mehr und nicht<br />
weniger als solides Handwerk.<br />
Prozessmanagement umfasst<br />
die Gestaltung, Lenkung und<br />
Überwachung von Abläufen<br />
in einer Organisation, damit diese<br />
ihre Ziele erreichen kann. Somit<br />
ist Prozessmanagement ein wichtiges<br />
Führungsinstrument.<br />
«Gutes»<br />
Prozessmanagement<br />
Das Prozessmanagement verdient<br />
diesen Titel erst dann, wenn nachfolgende<br />
Anforderungen erfüllt<br />
sind:<br />
Wiederholbarkeit<br />
Es werden nur Prozesse geregelt<br />
bzw. beschrieben, welche regelmässig<br />
ablaufen und standardisierte<br />
Resultate liefern müssen. Beim<br />
Prozess «Medikament X herstellen»<br />
ist der Grund für die Beschreibungswürdigkeit<br />
leicht nachvollziehbar,<br />
jedoch gilt die Anforderung<br />
zum Beispiel auch für den Prozess<br />
Oliver Kopp, Markus Dörflinger; Partner im<br />
Kompetenzfeld Lean Management bei<br />
Abegglen Management Consultants, Zürich,<br />
Binzmühlestrasse 80, CH-8050 Zürich,<br />
T +41 (0)44 908 48 48, www.abegglen.com,<br />
Oliver.Kopp@abegglen.com,<br />
Markus.Doerflinger@abegglen.com<br />
«Innovationen entwickeln». Auf<br />
Steuerungsebene muss definiert<br />
sein, wie Ideen generiert werden,<br />
wer für Innovationsaufträge verantwortlich<br />
ist und wie die Entscheidungsabläufe<br />
organisiert sind.<br />
Resultatorientierung<br />
Für alle beschriebenen Prozesse<br />
ist klar, welches Resultat bzw. welcher<br />
Output damit erzielt werden<br />
soll. So soll dank dem gelebten<br />
Prozess «Neukunden akquirieren»<br />
eine definierte Rate an Neukunden<br />
gewonnen werden.<br />
Kundenorientierung<br />
Die Resultate aller Prozesse sind<br />
konsequent auf den jeweiligen externen/internen<br />
Kunden und seine<br />
konkreten Bedürfnisse ausgerichtet.<br />
So muss der Prozess «Störung<br />
beheben» derart ausgestaltet<br />
sein, dass die Störung in der durch<br />
einen kundengerechten Service-<br />
Level zugesicherten Zeit behoben<br />
wird und der Kunde sein Kerngeschäft<br />
weiterführen kann.<br />
End-to-End-Gestaltung<br />
Jeder Kernleistungsprozess ist immer<br />
Teil einer Wertkette und muss<br />
mit Blick aufs Ganze definiert werden.<br />
So umfasst der End-to-End-<br />
Prozess «Herstellung von Türsystemen»<br />
bei einem Türsystem-Fertiger<br />
u.a. Teilprozesse wie Komponentenfertigung,<br />
Drittbeschaffung,<br />
Qualitätsprüfung, Spedition<br />
und Montage. Erst wenn die Teilprozesse<br />
der gesamten Supply<br />
Chain perfekt aufeinander abgestimmt<br />
sind, kann dem Kunden<br />
das bestellte Türsystem zur vereinbarten<br />
Zeit und Qualität geliefert<br />
werden.<br />
Kontrollierbarkeit/Messbarkeit<br />
Der Ablauf eines gut definierten<br />
Prozesses ist kontrollierbar und<br />
seine Leistungsfähigkeit ist messbar.<br />
Für den Prozess «Fakturierung<br />
und Mahnungen durchführen»<br />
wird eine Häufigkeit von «mindestens<br />
monatlich» festgelegt. Die Debitorenzahlungsfrist<br />
macht eine<br />
Aussage über die Leistungsfähigkeit<br />
dieses Prozesses.<br />
Verantwortlichkeit<br />
Für jeden Prozess und dessen<br />
Resultate ist eine verantwortliche<br />
Stelle bzw. Person definiert.<br />
Der Prozess «Personentransporte<br />
durchführen» besteht aus verschiedensten<br />
Teilprozessen und<br />
diese wiederum aus einer grossen<br />
Zahl von Prozessschritten. Obwohl<br />
für jeden Teilprozess und<br />
jeden Prozessschritt Verantwortliche<br />
definiert sind, verbleibt die<br />
Gesamtverantwortung beim Leiter<br />
Personentransporte.<br />
(Aus-)Führung<br />
Alle Prozesse werden konsequent<br />
wie beschrieben umgesetzt. Die<br />
vorgängig genannten Anforderungen<br />
sind zwar wichtige Bausteine,<br />
von echtem Prozessmanagement<br />
kann jedoch nur bei der konsequenten<br />
Umsetzung der Prozesse<br />
gesprochen werden. Neben operativer<br />
Abwicklungserfahrung bei<br />
der Umsetzung von Prozessen<br />
wird hier vor allem eine führungserfahrene<br />
und entschlossene Linie<br />
benötigt.<br />
Optimierung auf stabiler<br />
Basis<br />
Praktisch jedes Unternehmen unterliegt<br />
heute einem permanenten<br />
Veränderungsdruck. Deshalb werden<br />
regelmässig Prozessoptimierungen<br />
durchgeführt, mit denen<br />
Verbesserungen bezüglich Zeit,<br />
Prozessreife Grafik 1<br />
Prozessreife<br />
Sicherstellen der<br />
stabilen Basis<br />
Optimierungen<br />
durch<br />
Mitarbeitende<br />
Kontinuierliche<br />
Verbesserung<br />
Zeit<br />
26<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
Risiken managen<br />
Beschreibungswürdigkeit Grafik 2<br />
Kriterien* für Beschreibungswürdigkeit<br />
eines Prozesses<br />
Prozess<br />
• generiert hohe Erträge<br />
• verursacht hohe Aufwände<br />
• kommt regelmässig bis häufig vor<br />
• hat mehrere Beteiligte oder Betroffene<br />
• hat viele Nahtstellen zu anderen Prozessen<br />
• ist hoch sensitiv (d.h. Null-Fehler-Toleranz)<br />
• ist sicherheitsrelevant<br />
• hat in der Vergangenheit zu Konflikten geführt<br />
• etc.<br />
* mind. 1 Kriterium muss erfüllt sein<br />
Kosten und/oder Qualität angestrebt<br />
werden. Diese Verbesserungen<br />
lassen sich jedoch nur dann<br />
effizient realisieren, wenn sie ausgehend<br />
von einer stabilen Basis<br />
vorgenommen werden können. Ist<br />
ein Prozess noch nicht definiert,<br />
kann eine Optimierung kaum<br />
zielgerichtet durchgeführt werden<br />
und endet häufig als Misserfolg.<br />
In der Praxis kann die Prozessreife<br />
in einer Organisation in der Regel<br />
einem von drei Reifegraden<br />
zugeordnet werden (vgl. Grafik 1).<br />
Das Erreichen der ersten Entwicklungsphase<br />
«stabile Basis» kann<br />
an folgenden Merkmalen erkannt<br />
werden<br />
• Wohlüberlegte Prozessarchitektur<br />
inklusive Prozesslandkarte ist<br />
vorhanden.<br />
• Beschriebene Teilprozesse sind<br />
konsequent aus der Prozesslandkarte<br />
abgeleitet.<br />
• Beschriebene Prozesse sind einfach<br />
ausgestaltet und klar standardisiert.<br />
• Beschriebene Prozesse werden<br />
durchgängig gelebt.<br />
• Messgrössen für alle beschriebenen<br />
Prozesse sind festgelegt.<br />
Somit liegt der Fokus in dieser<br />
Phase auf der Effektivität («die<br />
richtigen Dinge tun»).<br />
Wie eine stabile Basis<br />
erreicht werden kann<br />
Aus einer Vielzahl von Prozessprojekten<br />
in Organisationen unterschiedlichster<br />
Grösse und Ausrichtung<br />
fassen wir wichtige Anregungen<br />
zur Sicherstellung der stabilen<br />
Basis wie folgt zusammen:<br />
Klare Kriterien für Beschreibung<br />
Häufig werden zu viele Prozesse<br />
beschrieben. Prozesse müssen geschult,<br />
eingehalten, überwacht<br />
und weiterentwickelt werden. Will<br />
man dies wirkungsvoll tun, ist ein<br />
beträchtlicher Ressourceneinsatz<br />
erforderlich. Eine zu breite Auswahl<br />
von Prozessen verzettelt Ressourcen<br />
und schränkt den Handlungsspielraum<br />
häufig unnötigerweise<br />
ein. Erst nachdem die Kriterien<br />
zur Beschreibungswürdigkeit<br />
festgelegt und selektierend angewendet<br />
wurden, sollte mit der Beschreibung<br />
von Prozessen gestartet<br />
werden (vgl. Grafik 2).<br />
Prozesslandkarte als Wertkette<br />
definieren und Teilprozesse<br />
verknüpfen<br />
Prozessmanagement dient der<br />
Wertschöpfungssteuerung in einem<br />
Unternehmen. Dabei gibt es<br />
Kernprozesse (primäre Aktivitäten),<br />
die in einer logischen Folge<br />
der Leistungserstellung hin zum<br />
Kunden verlaufen. Zusätzlich werden<br />
sekundäre Aktivitäten benötigt,<br />
welche die Kernprozesse unterstützen;<br />
dazu gehören sämtliche<br />
Führungs- und Supportprozesse.<br />
Die Darstellung einer übersichtlichen<br />
Wertschöpfungs- oder<br />
Prozesslandkarte vermittelt allen<br />
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern<br />
einen Blick auf das, worum es<br />
im Kern geht: End-to-End-Wertschöpfung.<br />
Einheitliche Notation und<br />
‹Flughöhe› zur Dokumentation<br />
der Prozesse festlegen<br />
Gerade in grösseren Unternehmen<br />
mit verschiedenen Organisationseinheiten<br />
und Standorten<br />
werden die Prozesse nach unterschiedlichen<br />
Notationen (Beispiel:<br />
Business Process Model and Notation,<br />
Ereignisgesteuerte Prozess-<br />
Kette, HPO-Diagramme) und/<br />
oder auf unterschiedlichen «Flughöhen»<br />
(Beispiel: nur auf Stufe<br />
«Prozessmodell» oder nur auf Stufe<br />
«Detailprozess») beschrieben.<br />
Dies kann eine Um- und Durchsetzung<br />
der Prozesse unnötig erschweren.<br />
Von oberster Leitung<br />
sind deshalb Notation und «Flughöhe»<br />
unternehmensweit einheitlich<br />
festzulegen.<br />
Visualisierung/Dokumentation<br />
der Prozesse von Experten<br />
begleiten lassen<br />
Prozesse einheitlich sowie auf einfache<br />
und verständliche Weise zu<br />
visualisieren, erfordert eine beträchtliche<br />
Erfahrung. Prozessverantwortliche<br />
aus der Linie sind<br />
häufig zeitlich oder inhaltlich<br />
überfordert, da diese Tätigkeit<br />
nicht zu ihren Kernaufgaben gehört<br />
und auch nicht regelmässig<br />
ausgeführt wird. Interne oder externe<br />
Fachleute müssen hier unterstützend<br />
zur Verfügung stehen.<br />
Prozessstandards festlegen und<br />
Soll-Prozesse gestalten<br />
Gutes Prozessmanagement soll eine<br />
stabile organisatorische Basis<br />
sicherstellen und damit die Voraussetzung<br />
für trittsicheres Vorgehen<br />
bei Optimierungen schaffen.<br />
Es ist deshalb ratsam, von Beginn<br />
weg einen Soll-Zustand der<br />
Prozesse als Standard zu beschreiben.<br />
Hierbei kann man sich auf<br />
eine interne «Gute Praxis» abstützen,<br />
die von allen Mitarbeitenden<br />
eingehalten werden soll. Auf dieser<br />
Grundlage lassen sich notwendige<br />
Veränderungen in Richtung<br />
Optimierung besser in Gang set-<br />
zen.<br />
Elemente der Beurteilung Grafik 3<br />
Qualität/Sicherheit<br />
• Erfüllung Qualitätsanforderungen<br />
• Erfüllung Sicherheitsanforderungen<br />
• Abweichungen/Abweichungshäufigkeit<br />
• Kundenzufriedenheit<br />
• etc.<br />
Prozessleistung<br />
Zeit<br />
• Bearbeitungszeit im Prozess<br />
• Durchlaufzeit im Prozess<br />
• Antwortzeit im Prozess<br />
• Reaktionszeit im Prozess<br />
• Warte-/Liegezeit im Prozess<br />
• Termintreue im Prozess<br />
• etc.<br />
Kosten/Effizienz<br />
• Anzahl/Ausgestaltung von Nahtstellen<br />
im Prozess<br />
• Standardisierungsgrad der im Prozess<br />
eingesetzten Ressourcen<br />
• Flexibilität der im Prozess<br />
eingesetzten Ressourcen<br />
• etc.<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
27
Risiken managen<br />
Prozessaufträge erteilen<br />
und einfordern<br />
Für Schlüsselprozesse empfiehlt<br />
es sich, einen schriftlichen Auftrag<br />
in Form eines Prozess-Steckbriefes<br />
zu formulieren und die-sen<br />
gemeinsam mit dem jeweiligen<br />
Prozessverantwortlichen zu unterzeichnen.<br />
Die wichtigsten Themen<br />
(unter anderem Ergebnisse/<br />
Nutzen, Messgrössen/Beurteilungskriterien,<br />
Kosten-/Komplexitätstreiber,<br />
erfolgskritische Nahtstellen,<br />
künftige Schlüsselthemen)<br />
Meetingpoint<br />
Bild: swiss-image.ch | Christian Perret<br />
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Prozessleistung definieren<br />
und messen<br />
Bei Einführung neuer oder Änderung<br />
bestehender Prozesse<br />
werden häufig nur zu Beginn deren<br />
Effektivität und Effizienz gemessen.<br />
Gerade bei eingeschliffenen<br />
Prozessen ist jedoch die Gefahr<br />
gross, dass die Leistungsfähigkeit<br />
abnimmt, da Standards<br />
aufgeweicht werden oder sich<br />
die Anforderungen zwischenzeitlich<br />
verändert haben. Ohne klar<br />
festgelegte Prozessziele und daraus<br />
abgeleitete Messgrössen kann<br />
nicht erwartet werden, dass dokumentierte<br />
Prozesse gelebt und<br />
kontinuierlich optimiert werden.<br />
Deshalb ist für jeden Prozess festzulegen,<br />
in welcher Häufigkeit<br />
und von wem seine Leistung gemessen<br />
wird. Bei Unter-/Überschreitung<br />
von Grenzwerten ist<br />
die Führung darüber in Kenntnis<br />
zu setzen und notwendige Korrekturmassnahmen<br />
sind festzulegen<br />
(vgl. Grafik 3).<br />
Attraktives Prozess-Tool<br />
bereitstellen<br />
Prozesse werden dann gelebt,<br />
wenn die Prozessbeteiligten jederzeit<br />
und einfach auf die für<br />
ihre alltägliche Arbeit relevante<br />
Prozessdokumentation zugreifen<br />
können. Je anwenderfreundlicher<br />
Anschlussdokumente wie Checklisten,<br />
Arbeitsvorlagen, Formulare,<br />
Arbeitsanweisungen etc. miteinander<br />
verknüpft sind, desto eher<br />
wird regelmässig auf diese zugegriffen.<br />
Ebenso sollten Prozessdokumentationen<br />
von Prozessverantwortlichen<br />
auf intuitive Weise<br />
aktualisiert werden können, auch<br />
wenn sie diese Arbeiten nicht tagtäglich<br />
ausführen.<br />
Prozessbeteiligte regelmässig<br />
schulen<br />
Insbesondere von neuen Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeitern darf<br />
nicht erwartet werden, dass sich<br />
diese selbstständig die notwendigen<br />
Prozesskenntnisse aneignen.<br />
Auch beim Stammpersonal sollte<br />
dies nicht als gegeben vorausgesetzt<br />
werden. Es ist eine wesentliche<br />
Aufgabe der Prozessverantwortlichen,<br />
die Prozessbeteiligten<br />
regelmässig aktiv zu schulen.<br />
Schwerpunkte sind dabei Verantwortlichkeiten,<br />
zu verwendende<br />
Hilfsmittel sowie angestrebte Prozessresultate.<br />
Attraktive<br />
Seminar- und<br />
Tagungslokalitäten<br />
Ausblick<br />
Wenn ein Unternehmen die stabile<br />
Basis seiner Organisation mit<br />
professionellem Prozessmanagement<br />
sichergestellt hat, sind wichtige<br />
Voraussetzungen für eine Optimierung<br />
durch die Mitarbeiterinnen<br />
und Mitarbeiter erfüllt.<br />
Dann können Sie vom Fokus «Effektivität»<br />
zum Fokus «Effizienz»<br />
(«die Dinge richtig tun») wechseln<br />
und wichtige Punkte für Ihre<br />
Wettbewerbsfähigkeit sammeln.<br />
28<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
Risiken managen<br />
Chancen durch Produktmanagement<br />
Der Produktmanager<br />
Von Ulrike Laubner<br />
Das Produktmanagement ist direkt für den Unternehmensgewinn<br />
verantwortlich. Ein Mangel im<br />
Produktmanagement hat schwerwiegende Konsequenzen,<br />
indem er zu Verzögerung bei Produkteinführungen,<br />
niedrigeren Margen und Umsatzeinbrüchen<br />
führt und andere Entwicklungen behindert.<br />
Was sind typische Schwachstellen? Was sind<br />
die Erfolgsfaktoren im Produktmanagement?<br />
Die Zunahme von mehr Wettbewerbern<br />
und Absatzmärkten<br />
erforderte in den letzten<br />
30 Jahren eine kundenorientierte<br />
Entwicklung und kontinuierliche<br />
Produkteinführungen. Der Druck<br />
auf mehr Innovationen, auf günstigere<br />
Preise, Variantenvielfalt,<br />
Ökologie und ein besseres Design<br />
führt auch bei einfachen Produkten<br />
zu einer immer höheren Komplexität.<br />
Diese Komplexität erfordert<br />
einen zuständigen Manager<br />
– den Produktmanager (PM). Vermehrte<br />
Stellenausschreibungen,<br />
Aus- und Weiterbildungen, Umfragen<br />
und Kongresse für Produktmanagement<br />
belegen die<br />
steigende Bedeutung.<br />
Schwachstellen im<br />
Produktmanagement<br />
Vom 16. bis 19. September <strong>2013</strong><br />
Ulrike Laubner, Dipl. Ing. (FH), Wirtschaftsing.<br />
(FH), Geschäftsführerin von Laubner product &<br />
management Beratung, Interimsmanagement,<br />
Coaching, Schulung im Produktmanagement,<br />
Hündlerstrasse 20c, CH-8406 Winterthur,<br />
T +41 (0)52 558 32 88,<br />
u.laubner@product-management.ch,<br />
www.product-management.ch<br />
fand in Zürich das erste Produktmanagementfestival<br />
der Schweiz<br />
statt. Ein Konsens der internationalen<br />
Referenten und Teilnehmer<br />
war, dass die Rolle des PM nicht<br />
klar definiert ist und die Kommunikation<br />
an den Schnittstellen eine<br />
oftmals sehr hohe Herausforderung<br />
darstellt. So viel wurde<br />
klar: Der PM ist kein Sachbearbeiter<br />
– er ist der Manager seines Produktes.<br />
Der PM analysiert Markt und<br />
Wettbewerb und sucht nach neuen<br />
Trends. Er erstellt Business<br />
Cases und Lastenhefte für das<br />
Kern- und erweiterte Produkt. Erfahrungen<br />
bei Kunden zeigen,<br />
dass Entscheidungsgrundlagen<br />
Neue Produkte aus<br />
dem Bauchgefühl?<br />
für ein neues Produkt immer noch<br />
schwammig und vom Bauchgefühl,<br />
politischen oder gewachsenen<br />
Strukturen abhängig sind. In<br />
technisch orientierten Unternehmen<br />
werden zu oft funktionsüberladende<br />
Produkte oder Produkte,<br />
die sich nicht am wahren Kundenbedürfnis<br />
orientieren, lanciert.<br />
Das verschwendet wichtige Entwicklungsressourcen<br />
und führt zu<br />
hohen Kosten bei allen Beteiligten.<br />
Eine besondere Rolle spielt die<br />
Kommunikation in den Schnittstellen.<br />
Der PM präsentiert seine<br />
Ideen der Geschäftsleitung,<br />
nimmt an Entwicklungsmeetings<br />
und Anwendertests teil, unterstützt<br />
Markteinführungen, ist<br />
beim Kunden vor Ort und vieles<br />
andere mehr. Umfragen zeigen,<br />
dass aufgrund von zu vielen Tätigkeiten<br />
und Projekten, unklaren<br />
Strukturen in der wichtigen Anfangsphase<br />
einer Produktplanung<br />
die Produktanforderungen nicht<br />
ganzheitlich definiert oder auch<br />
nicht alle Schnittstellen hinzugezogen<br />
werden. Eine frühzeitige<br />
Kommunikation mit internen und<br />
externen Beteiligten, wie zum Beispiel<br />
R&D, Design, QM, Testing,<br />
Einkauf, Produktion, Verkauf, After<br />
Sales Services, Marketing, ermöglicht<br />
eine breite Spezifikationsabdeckung.<br />
Diese verhindert<br />
in späteren Projektphasen zusätzliche<br />
Aufwände für neue Prototypen,<br />
teuren, Einkauf, Express-<br />
Transporte, Nacharbeiten bei<br />
Qualitätsmängeln etc.<br />
Als Manager des Produktlebenszyklus<br />
(PLC) pflegt der PM das bereits<br />
im Markt eingeführte Produkt.<br />
Die Aktualisierung der Produktdaten,<br />
Lancierung von Sondermodellen<br />
oder Relaunches,<br />
Produkterweiterungen gehören in<br />
diese Aufgabe. Dafür benötigt er<br />
jederzeit aktuelle und verlässliche<br />
Produkt- und Finanzkennzahlen,<br />
sowie Ressourcen, um die Marketingmassnahmen<br />
umzusetzen. In<br />
der Realität ist die Datenbeschaffung<br />
mühsam und die Ressourcen<br />
im PLC werden in vielen Abteilungen<br />
oft nicht eingeplant. Zusätzlich<br />
gehört auch die Auslaufplanung<br />
eines unrentablen Produktes<br />
dazu. Studien zeigen, dass<br />
die Produkteliminierung nur bei<br />
40 Prozent der Unternehmen aktiv<br />
durchgeführt wird. Die unattraktive<br />
Auslaufplanung benötigt<br />
zu viel Zeit und Ressourcen. Dennoch<br />
binden die Lagerkosten viel<br />
finanzielles Kapital, das für wichtigere<br />
Investitionen fehlen kann.<br />
Verzettelung<br />
als Gefahr<br />
Was ein Produktmanager<br />
braucht<br />
Ein PM ist die eierlegende Wollmilchsau<br />
– aber nicht das Mädchen<br />
für alles! Welcher Beruf bietet<br />
so viele verschiedene Tätigkeitsfelder,<br />
Zusammenarbeit mit<br />
Schnittstellen, kreatives Potenzial<br />
und Erfolgsmöglichkeiten? Die<br />
damit einhergehenden Aufgaben<br />
und Kompetenzen sind hoch.<br />
Diese sind je nach Grösse und<br />
Art eines Unternehmens unterschiedlich.<br />
Wichtig ist jedoch,<br />
dass der PM seine verschiedenen<br />
Rollen wahrnimmt und intern die<br />
Funktion verstanden wird. So<br />
können Ängste, Kompetenzkonflikte<br />
oder Doppelspurigkeiten<br />
vermieden werden.<br />
Damit der PM erfolgreich agieren<br />
kann, benötigt er Handlungsfreiräume<br />
sowie eindeutige Kompetenzregelungen.<br />
Das Mindestmass<br />
an Kompetenz sind die<br />
Produkthoheit, die Kenntnis aller<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
29
Risiken managen<br />
Grafik 1<br />
technischen und finanziellen Daten<br />
seines Produktes sowie die<br />
Delegation von Aufgaben an andere<br />
Abteilungen, die zur Produktverbesserung<br />
oder Ideenausarbeitung<br />
dienen. Veränderungen<br />
im Pflichtenheft, Design oder Lieferumfang<br />
dürfen nur in Absprache<br />
mit dem PM geschehen. Daher<br />
ist der PM für die qualitative<br />
Produktabnahme verantwortlich.<br />
Grafik 2<br />
Planung<br />
Konzepte<br />
Ideen<br />
Umsetzung<br />
Produktmanagement<br />
Produktmanagement<br />
Einführung<br />
Produktpflege<br />
Kundeninteraktion<br />
Erfolgsfaktoren im<br />
Produktmanagement<br />
Immer wieder werden als Erfolgsfaktoren<br />
im Produktmanagement<br />
Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit<br />
und abteilungsübergreifende<br />
Zusammenarbeit genannt.<br />
Die Trends zu mehr Nachhaltigkeit,<br />
kürzeren Produktlebenszyklen<br />
, vermehrter Interakti-<br />
Aktionsfelder des PM<br />
Organisation Mitarbeiter Prozesse<br />
Produktmanagementprozess<br />
Unternehmensziel<br />
Trends<br />
Bedürfnisse Gesetze<br />
Produktstrategie Funktionen<br />
Design<br />
PM Einkauf GL<br />
R&D Marketing<br />
Verkauf Vertrieb<br />
Produktion<br />
After Sales Partner<br />
Finanzen<br />
PM<br />
Produkt<br />
Produktlebenszyklusprozess<br />
on mit den Kunden und Produktdifferenzierung<br />
bleiben weiterhin<br />
aktuell. Die folgenden drei Bereiche<br />
beeinflussen die genannten<br />
Erfolgsfaktoren im Produktmanagement:<br />
1. Integration im Unternehmen<br />
Die Organisation des Produktmanagements<br />
(Grafik 1) ist ein entscheidender<br />
Erfolgsfaktor: Ist PM<br />
eine eigene Abteilung oder Marketing<br />
und Technik unterstellt<br />
und hat aus dieser Position heraus<br />
eine gewisse Abhängigkeit? Als gewinnerzeugende<br />
Funktion ist ein<br />
eigenständiger Bereich für das<br />
Produktmanagement am besten<br />
geeignet. Firmen mit einer guten<br />
Kundenorientierung und Verbesserungswillen<br />
erzielen im dynamischen<br />
Wettbewerb dauerhaft<br />
eine bessere Positionierung.<br />
Kommunikation<br />
ist fast alles<br />
Eine verlässliche und jederzeit<br />
verfügbare Informationssammlung<br />
ist essenziell für einen PM,<br />
der neue Visionen erstellt oder der<br />
GF rapportiert. Dazu sind die Bereitstellung<br />
der optimalen Software,<br />
Daten und Informationen<br />
sowie die Kooperation mit anderen<br />
Abteilungen nötig. Es gibt es<br />
heute viele Möglichkeiten einer<br />
gemeinsamen Datennutzung sowie<br />
Business Intelligence (BI)<br />
Software, welche die Kumulierung<br />
von Daten erheblich erleichtern.<br />
Jede Verschwendung von Zeit<br />
durch doppeltes Arbeiten, Suchen<br />
von Informationen, unklare Datenversionen<br />
muss zugunsten von<br />
mehr Marktforschung und strategischen<br />
Aufgaben eliminiert werden<br />
(Lean Productmanagement).<br />
Zudem sind auch finanzielle Mittel<br />
für Kunden- und Messebesuche<br />
sowie Marktrecherchen etc.<br />
wichtig. Kurze Genehmigungsverfahren<br />
oder PM-Budgets unterstützen<br />
die Innovationsfähigkeit<br />
und kürzere Produktrealisierungen.<br />
Zeit<br />
gewinnen!<br />
2. Mitarbeiter-Know-how und<br />
Persönlichkeit<br />
Manche PM stammen aus anderen<br />
Abteilungen und wechseln in<br />
das spannende Feld des PMs –<br />
doch kennen sie nicht zwingend<br />
die wahren Erwartungen, die an<br />
sie gestellt werden. Die Personalabteilung<br />
muss daher die richtigen<br />
Personen für das Produktmanagement<br />
auswählen und für<br />
deren optimale Entwicklung sorgen.<br />
In den letzten fünf Jahren<br />
gibt es vielfältige Schulungsmöglichkeiten<br />
im Produktmanagement<br />
– als mehrwöchige Seminare,<br />
Studiengänge oder NDS. Auch<br />
zusätzliches Know-how in den<br />
Be-reichen Marketing, Requirements<br />
Engineering, Projektmanagement,<br />
Kommunikation etc.<br />
erleichtert das professionelle Arbeiten<br />
als PM.<br />
3. Standardisierte Abläufe<br />
Eine Untersuchung von Planview<br />
2012 bei 320 Firmen hat gezeigt,<br />
dass bei 53 Prozent die Innovationen<br />
nicht schnell genug auf den<br />
Markt kommen und die Verzögerungen<br />
einer Produkteinführung<br />
nicht quantifiziert werden können.<br />
Bei diesen Zahlen müsste jede<br />
wirtschaftlich denkende Führung<br />
sofort die Prozesse optimieren,<br />
um die immense Verschwendung<br />
von Material, Mitarbeiterzeit<br />
und Kosten zu eliminieren.<br />
Was sind die zwei wesentlichen<br />
Prozesse für die Abläufe im Produktmanagement<br />
(Grafik 2)?<br />
a) Prozesse definieren und<br />
bestimmen<br />
Die Erstellung eines Produktmanagementprozesses<br />
(PMP) mit<br />
30<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
Risiken managen<br />
spezifischen Tätigkeiten unterstützt<br />
eine reproduzierbare, qualitative<br />
und kontrollierbare Produkteinführung.<br />
Die Methoden<br />
und Tools zur Analyse, Entscheidungsfindung,<br />
zum Controlling<br />
und zur Dokumentation sollen<br />
für alle PM im Unternehmen<br />
identisch sein. Dies ermöglicht<br />
Ver-tretungen, anderen Abteilungen<br />
und externen Partnern, sich<br />
schnell zurechtzufinden und eine<br />
Orientierung über die nächsten<br />
Schritte zu geben. Vorlagen und<br />
Checklisten reduzieren unproduktive<br />
Tätigkeiten im PM und<br />
ergeben ein hohes Potenzial für<br />
mehr kreative Zeit und innovative<br />
Lösungen. Das Rad muss nicht für<br />
jede Entwicklung neu erfunden<br />
werden.<br />
Umfassende Phasen im Produktmanagement<br />
von der Ideenfindung<br />
über die Planung und Realisierung<br />
des Produkts bis zur<br />
Markteinführung können in so einem<br />
Prozess abgebildet werden.<br />
90 Prozent der Firmen verlassen<br />
sich heute immer noch auf manuelle<br />
und informelle Methoden zur<br />
Gewinnung von Kundenfeedbacks<br />
und wundern sich dennoch,<br />
dass sie «am Kunden vorbei» entwickeln;<br />
Prioritäten und Anforderungen<br />
verändern sich zu häufig<br />
(und katapultieren die Entwicklungskosten<br />
in die Höhe!). Die<br />
Integration der Kunden ist in allen<br />
Phasen für den Produkterfolg<br />
wichtig. Die Kundenintegration<br />
kann genauso wie andere Tätigkeiten<br />
wie zum Beispiel Marktanalyse,<br />
Business Case, Produktspezifikation,<br />
Designbriefing,<br />
technische Dokumentation,<br />
Launchplanung etc. mit der Prozessgestaltung<br />
abgedeckt werden.<br />
b) Produktlebenszyklus<br />
Die Pflege im PLC ist Aufgabe des<br />
Produktmanagements. Was ist zu<br />
tun, wenn das Produkt lanciert ist,<br />
und wann ist es zu tun? Welche<br />
Kennzahlen werden erwartet?<br />
Welche Informationen müssen<br />
kommuniziert werden und an<br />
wen? Die Prozessgestaltung im<br />
PLC sichert die Routineaufgaben<br />
in allen Abteilungen, ermöglicht<br />
eine bessere Ressourcenplanung.<br />
Benchmarking und Kundenfeedbacks<br />
werden regelmässig durchgeführt,<br />
KPIs sind definiert und<br />
werden kontrolliert. So können<br />
die nötigen Produkt- oder Marketingmassnahmen<br />
zeitnah initiiert<br />
werden und führen letztendlich<br />
zu mehr Kundenzufriedenheit. In<br />
den Prozess des PLC gehören zum<br />
Beispiel das Controlling, die Aktualisierung<br />
von Produktdaten,<br />
Kommunikationsmassnahmen,<br />
Relaunch- und Auslaufplanung,<br />
Verkaufsaktionen, Reklamationsmanagement,<br />
Kundenzufriedenheitsanalysen.<br />
Fazit<br />
Ein funktionierendes Produktmanagement<br />
ist massgeblich für den<br />
Produkterfolg und die Beeinflussung<br />
der Entwicklungskosten verantwortlich.<br />
Falsche oder zu späte<br />
Produkte wirken sich direkt auf<br />
die Marge und den Umsatz aus.<br />
Der Produktmanager ist ein Unternehmer<br />
seines Produktes. Daher<br />
sind die Anforderungen an einen<br />
PM in fachlicher und persönlicher<br />
Sicht aufgrund seiner<br />
Schnittstellenfunktion und seiner<br />
vielfältigen Rollen und Kompetenzen<br />
sehr hoch. Eine optimale<br />
Organisation und definierte Prozesse<br />
und Verantwortlichkeiten<br />
unterstützen die Schnittstellenfunktion<br />
des PM. Mit der wachsenden<br />
Bedeutung des Produktmanagements<br />
gibt es clevere<br />
Softwarelösungen (PLM und BI),<br />
welche die Informationsaufbereitung<br />
vereinfachen. Mit der Etablierung<br />
eines professionellen PM<br />
und einer Vielzahl von parallelen<br />
Projekten gibt es immer mehr externe<br />
Projekt- und Produktmanager,<br />
die bei Engpässen in der Prozessoptimierung<br />
oder im Produktmanagement<br />
unterstützend<br />
zur Seite stehen. Dies erhöht zusätzlich<br />
die Chancen für sichere<br />
Produkteinführungen.<br />
Ihr Partner für<br />
Managementsysteme<br />
• ISO 14001<br />
Umweltmanagement<br />
• OHSAS 18001<br />
Arbeitsschutzmanagement<br />
• ISO 26000<br />
Richtlinie für<br />
gesellschaftliche<br />
Verantwortung<br />
• ISO 31000<br />
Risikomanagement<br />
• ISO 50001<br />
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Neosys AG<br />
Privatstrasse 10<br />
CH-4563 Gerlafi ngen<br />
T: + 41 (0)32 674 45 11<br />
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www.neosys.ch<br />
persönlich – kompetent – nachhaltig<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
31
Risiken managen<br />
Eine Kristallkugel für den CFO<br />
Die Lieferkette<br />
Von Stephan Göppert<br />
Im Kampf um eine gute Wettbewerbsposition auf<br />
dem schnelllebigen, globalen Marktplatz mit seiner<br />
Komplexität und seinen Risiken gibt es für die CFOs<br />
der Unternehmen womöglich eine Geheimwaffe.<br />
Diese Geheimwaffe war schon<br />
immer da: Sie ist ein wesentlicher<br />
Bestandteil der täglichen<br />
Abläufe in Unternehmen<br />
und gleichzeitig der Schlüssel zur<br />
Verbesserung des Betriebskapitals<br />
und des Cashflows. Sie liefert<br />
wichtige Daten für das bessere<br />
Verständnis von Risiken und kann<br />
sogar Umsatz sowie Profitabilität<br />
so sicher voraussagen, wie es<br />
kaum jemand erwarten würde.<br />
Das Geheimnis liegt in der Untersuchung<br />
der Lieferkette, die sehr<br />
viel mehr Potenzial bietet, als<br />
weithin angenommen.<br />
Für den CFO ist die Lieferkette ein<br />
Instrument, welches nahezu in<br />
Echtzeit ein Bild verschiedenster<br />
Faktoren zeichnet, die ein Unternehmen<br />
beeinflussen. Denn beobachtet<br />
man Produkte entlang ihrer<br />
Lieferkette, so gibt es zahlreiche<br />
Bedingungen, die Einfluss auf diese<br />
Güter, ihren Preis und letztlich<br />
die Kundenzufriedenheit nehmen.<br />
Auch nur eine einzige kritische<br />
Komponente im Bereich der Supply<br />
Chain oder ein bestimmtes<br />
Rohmaterial kann das gesamte<br />
Stephan Göppert, Vice President Germany und<br />
Global Relationship Manager bei Genpact Ltd,<br />
Postfach 1125, D-64665 Alsbach,<br />
T. +49 (0)6257 4069952<br />
http://germany.genpact.com<br />
Sourcing und die Profitabilität eines<br />
Unternehmens signifikant beeinflussen.<br />
Preise für Verbrauchsgüter<br />
voraussagen<br />
In den letzten Jahren ist die Marktvolatilität<br />
rasant angestiegen, insbesondere<br />
wenn man Öl und Verbrauchsgüter<br />
betrachtet. In diesem<br />
Zusammenhang stellt das<br />
Ausbalancieren von Bestandsinvestitionen<br />
und Beschaffungskosten<br />
für CFOs eine ständige Herausforderung<br />
dar. Die Lösung dieses<br />
Problems liegt in der Entwicklung<br />
eines Analysemodells, welches die<br />
makroökonomischen Faktoren<br />
überprüft, die Verbrauchsgüter wie<br />
Metalle beeinflussen, und Preistreiber<br />
identifiziert. Ein solches<br />
Analysemodell untersucht ausserdem<br />
die Lücke zwischen Angebot<br />
und Nachfrage von kritischen Verbrauchsgütern<br />
und liefert eine<br />
technische Analyse von historischen<br />
sowie aktuellen Preis- und<br />
Volumenentwicklungen.<br />
Einer der wichtigsten Rohstoffe für<br />
produzierende Unternehmen ist<br />
zum Beispiel Aluminium. Aktuelle<br />
Marktanalysen, Bewertungen und<br />
Prognosen des Aluminium-Preises<br />
sind für Unternehmen entscheidend,<br />
um im Einkauf zeitnahe und<br />
vorteilhafte Entscheidungen zu<br />
treffen. Mit dem Einsatz eines Analysemodells<br />
können Unternehmen<br />
punktgenauere Vorhersagen von<br />
Verbrauchsgüterpreisen generieren,<br />
intelligentere Einkaufsentscheidungen<br />
treffen und letztlich<br />
ihre Einkaufspreise signifikant<br />
senken. Je besser es dem CFO gelingt,<br />
komplexe Datensätze zu<br />
sichten und ein klares Gesamtbild<br />
zu generieren, desto besser können<br />
die Supply-Chain-Teams Prognosen<br />
erstellen und geeignete<br />
Ziele setzen.<br />
Lagerumschläge verbessern<br />
Aufgrund der steigenden Risiken<br />
einer erneuten Rezession und der<br />
hohen Unsicherheiten des Bankensystems<br />
ist es derzeit wichtiger<br />
denn je, das Betriebskapital möglichst<br />
umsichtig zu verwalten. Die<br />
Verbesserung der Lagerumschläge<br />
ist eines der Hauptziele im Supply<br />
Chain Management und steht für<br />
den CFO im Fokus seiner Bemühungen,<br />
das Betriebskapital zu optimieren.<br />
Der CFO benötigt hierzu<br />
ein fundiertes Verständnis der Zusammensetzung<br />
von Lagerinvestitionen<br />
und die Fähigkeit, den<br />
Lagerbestand möglichst produktiv<br />
sowie profitabel zu verwalten.<br />
Dies gelingt mithilfe von Lagerklassifizierungen<br />
anhand mehrerer<br />
Kriterien sowie durch die Optimierung<br />
von Sicherheitsbeständen<br />
und Service-Level-Anforderungen.<br />
End-to-End-Risiken<br />
minimieren<br />
Volatilität beeinflusst die gesamte<br />
Lieferkette. Bei der heutigen globalen<br />
Versorgungsbasis kann das<br />
weitreichende Konsequenzen für<br />
Unternehmen haben. Die Lieferkette<br />
ist wegen ihrer multiplen<br />
physischen und transaktionalen<br />
Übergabepunkte anfällig für Kontrollrisiken.<br />
Ein CFO, der den gesamten<br />
Einkaufs- und Erfüllungsprozess<br />
im Blick behält, ist sehr viel<br />
besser gegen mögliche Kettenreaktionen<br />
durch aufkommende Risiken<br />
gerüstet. Kenntnisse über die<br />
Treiber von Angebot und Nachfrage,<br />
die Kosten und sämtliche Endto-End-Prozesse<br />
befähigen den<br />
CFO zu einer Unternehmenspolitik,<br />
die Risiken minimiert und allgemein<br />
bessere Resultate erzielt.<br />
Ausgangspunkte dieser Bemühungen<br />
sind eine detaillierte finanzielle<br />
Evaluation und ein Benchmarking<br />
der Lieferanten.<br />
Integration des CFO in die<br />
Supply Chain<br />
Um den CFO in die Organisation<br />
der Supply Chain zu integrieren,<br />
nutzen fortschrittliche Unternehmen<br />
Technologien wie ERP-Systeme<br />
und Reporting, die es dem CFO<br />
erlauben, Daten zu extrahieren<br />
und schnell Entscheidungen zu<br />
treffen. Diese Integration bringt<br />
beiden Seiten Vorteile. Der CFO ist<br />
besser in der Lage, Umsätze und<br />
Profitabilität vorherzusagen, dabei<br />
Risiken zu minimieren und den<br />
Cashflow zu steigern. Auf der anderen<br />
Seite kann das Supply-<br />
Chain-Team Pläne entwickeln und<br />
umsetzen, die die tatsächlichen<br />
Einsatzfähigkeiten und Ziele des<br />
Unternehmens widerspiegeln. Im<br />
Zuge dieser Integration haben einige<br />
Unternehmen ihren CFOs bereits<br />
die direkte Verantwortung für<br />
die Funktionen der Supply Chain<br />
übertragen.<br />
Unternehmen, die einen Weg suchen,<br />
um ihr Betriebskapital langfristig<br />
zu kontrollieren, sollten ihre<br />
Lieferkette eingehend überprüfen.<br />
Es könnte gut sein, dass sie genau<br />
die Geheimwaffe birgt, die für einen<br />
Vorsprung im Markt und gegenüber<br />
dem Wettbewerb sorgt.<br />
32<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
qualität sichern<br />
Qualitätssicherung nach Mass<br />
Passgenaue Lösung<br />
Von Carolin C. Franke<br />
Eine ausgefeilte Unternehmensstrategie, ein<br />
cleverer Kapitaleinsatz und nicht zuletzt die<br />
Konsequenz der Geschäftsleitung stehen für den<br />
guten Ruf und den kontinuierlichen Erfolg eines<br />
Unternehmens. Doch das alles nützt nichts, wenn<br />
Produkte nicht höchsten Qualitätsansprüchen<br />
genügen.<br />
Jedoch verfügt nicht jedes Unternehmen<br />
über genügend Kapital,<br />
um in individuell angepasste<br />
Qualitätssicherungssysteme zu<br />
investieren. Dennoch wollen Firmen<br />
QM-Lösungen, die ebenso<br />
intelligent wie genial sind, und<br />
QS-Systeme, die sich immer wieder<br />
an die erweiterten Anforderungen<br />
der Produktion anpassen<br />
lassen und die gleichzeitig mit Lösungen<br />
aufwarten, die mit dem<br />
Firmenbudget kompatibel sind –<br />
ohne qualitative Abstriche.<br />
Qualitätsstandards<br />
optimieren<br />
Hier verschaffen moderne High-<br />
Level-Informations- und -Qualitätsmanagementsysteme<br />
grosse<br />
Vorteile. Denn mit einem individuell<br />
abgestimmten QM lassen<br />
sich Gewinn, Effizienz, Wirtschaftlichkeit<br />
und letztlich auch<br />
Weiterentwicklungen sowie Produktneuheiten<br />
effektiv optimieren.<br />
Doch was sind die Anforderungen<br />
an ein auf das Unternehmen<br />
angepasstes QM-System<br />
nach Mass?<br />
Basis ist die fundierte Datensammlung.<br />
Denn nur wenn sämt-<br />
Individuell<br />
und anpassbar<br />
Gerade für Hersteller aus den<br />
Bereichen der Luftfahrt-, Automobil-,<br />
Chemie- und Pharmaindustrie<br />
sowie dem Ernährungsgewerbe<br />
ist ein auf deren<br />
Ansprüche angepasstes Qualitätsmanagement<br />
(QM) unerlässlich.<br />
Denn es geht um nichts weniger<br />
als um die Sicherheit von Verbrauchern<br />
und Konsumenten und<br />
schlussendlich auch um langfristige<br />
und internationale Wettbewerbsfähigkeit<br />
des Unternehmens.<br />
Gerade in Zeiten der Globalisierung<br />
und einer immer stärker<br />
werdenden Konkurrenz setzen<br />
Firmen deshalb auf eine optimal<br />
abgestimmte und zugleich kontinuierlich<br />
erweiterbare Qualitätssicherung<br />
(QS).<br />
Carolin C. Franke arbeitet für WORDFINDER<br />
LTD. & CO. KG, Lornsenstrasse 128 –130,<br />
D-22869 Schenefeld,<br />
T. +49 (0)40 840 55 92-24,<br />
www.wordfinderpr.com<br />
Messergebnisse weltweit und zeitgleich zur Verfügung stellen (Foto wenzel-group)<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
33
qualität sichern<br />
liche Qualitäts- und Prüfmerkmale<br />
verifiziert und festgelegt sind,<br />
können Toleranzwerte identifiziert<br />
werden. Dies erleichtert zudem<br />
die Fehlerkontrolle, da anhand<br />
der festgelegten Parameter<br />
fehlerhafte Teile direkt aussortiert<br />
und der Ablauf sofort fein justiert<br />
werden können. Ferner sollen<br />
sich alle Abläufe und Prozesse der<br />
zugrunde liegenden Parameter<br />
mit den Unternehmens-IT-Strukturen<br />
jederzeit neu aufeinander<br />
einstellen lassen, um auf selbst<br />
noch so geringe Veränderungen<br />
reagieren zu können.<br />
Dies wird beispielsweise auch<br />
dann relevant, wenn Unternehmen<br />
wachsen oder neue Produkte<br />
entwickeln. Auch die einzelnen<br />
Schritte von Messungen und der<br />
Zeitabstände, in welchen die Messungen<br />
erfolgen sollen, müssen<br />
Veränderte<br />
Messparameter<br />
festgelegt werden können. Wenn<br />
QS-Merkmale durch veränderte<br />
Messparameter erweitert werden,<br />
sollen sich die erforderlichen<br />
Hard- und Softwarekomponente<br />
schnell und ohne grossen finanziellen<br />
Aufwand herstellerunabhängig<br />
in das Tool einfügen lassen.<br />
Parallel zur Herausforderung<br />
der veränderten Produktionsfelder<br />
muss sich ein intelligentes<br />
QM-System deshalb stetig individuell<br />
anpassen lassen. Denn nur<br />
durch eine lückenlose Produktions-Fertigungskette,<br />
an deren<br />
Ende Produkte stehen, die höchsten<br />
Anforderungen genügen,<br />
bleibt ein Unternehmen nachhaltig<br />
wettbewerbsfähig.<br />
Massgeschneidertes<br />
Qualitätsmanagement<br />
Doch wie arbeitet solch ein intelligentes,<br />
individuell anpassbares<br />
QS-System genau? Über einen<br />
Touchscreen meldet sich der Mitarbeiter<br />
im System an und bestimmt<br />
dann den zu messenden<br />
Artikel. Die Software dokumentiert<br />
die Messpunkte jedes einzelnen<br />
Teils und führt den Mitarbeiter<br />
durch die Prüfschritte. Weichen<br />
nach zweimaliger Prüfung<br />
die Messwerte von den Vorgaben<br />
ab, stoppt das System, sodass sofort<br />
in die Produktion eingegriffen<br />
werden kann.<br />
Alle Daten und Messergebnisse<br />
werden dabei kontinuierlich verschlüsselt<br />
an den Datenserver gesendet<br />
und dort dokumentiert.<br />
Diese Informationen können allen<br />
Mitarbeitern weltweit zeitgleich<br />
und webbasiert zur Verfügung<br />
gestellt werden. Ob in Hamburg,<br />
Zürich oder Schanghai: Aufgrund<br />
offener Systemstrukturen<br />
stellt das Tool nach der Implementierung<br />
der Lösung durch die<br />
Erfassung und Dokumentation<br />
sämtlicher Qualitätssicherheitsdaten<br />
eine kontinuierlich wachsende<br />
Informationsplattform zur<br />
Verfügung.<br />
Bei der Auswahl eines IT-Dienstleisters<br />
wollen Unternehmen mit<br />
den genannten Ansprüchen an<br />
die QM-Software deshalb einen<br />
Anbieter, der individuelle Lösungen<br />
bereithält, die mit seinen offenen<br />
Schnittstellen und Systemen<br />
in der Lage sind, sich den unterschiedlichsten<br />
Anforderungen ei-<br />
marketplace<br />
Qualitätsberatung<br />
Qualitätsmanagement<br />
Beratungsunternehmen<br />
Aus-/Weiterbildung<br />
Beratung ISO-Zertifizierungen<br />
Organisationsoptimierungen<br />
Management-Systeme<br />
EKAS-Richtlinien<br />
leading to excellence<br />
IQS AG<br />
Untere Brühlstrasse 21<br />
CH-4800 Zofingen<br />
Tel. 062 745 10 45 www.iqs.ch<br />
Fax 062 745 10 55 info@iqs.ch<br />
fl consulting<br />
Fredy Lüchinger<br />
Unterlettenstrasse 14<br />
CH-9443 Widnau<br />
T 071 755 32 71<br />
F 071 755 32 73<br />
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Schulung – Beratung – Coaching<br />
Riggenbachstrasse 8 4600 Olten<br />
Tel. 034 448 33 33 Fax 034 448 33 31<br />
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Zertifizierungen<br />
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INSERAT<br />
Corporate<br />
Quality<br />
Akademie<br />
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Fernlehr-Ausbildung<br />
zugelassen<br />
Gesundheitswesen<br />
QB,QM<br />
Coaching<br />
Ausbildung<br />
Projekte<br />
Hans-Joachim Mathar<br />
Geschäftsführer<br />
TRIOLOGUE ®<br />
Kompetenzzentrum für<br />
Qualitätsmanagement<br />
Luzernerstrasse 50 • CH-6330 Cham<br />
Tel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47<br />
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34<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>
qualität sichern<br />
nes Unternehmens jederzeit anzupassen,<br />
und dessen Software<br />
zudem mit bereits vorhandenen<br />
Standardanwendungen kompatibel<br />
ist. Deshalb schätzen Firmen<br />
Softwarespezialisten, die alles aus<br />
einer Hand bieten – von der individuell<br />
entwickelten Software<br />
über die Anpassung an die Hardware<br />
bis zur persönlichen Betreuung<br />
mit Hotline und Mitarbeiterschulung,<br />
deren zielgerichtete<br />
Lösungen und Entwicklungen<br />
aber nicht das Firmenbudget<br />
sprengen.<br />
Passgenaue Systeme für<br />
individuelle Ansprüche<br />
Um solch ausgeklügelte, sowohl<br />
bedarfsorientierte als auch kostenoptimierte<br />
Lösungen zu erhalten,<br />
entscheiden sich Firmen oftmals<br />
für flexible Anbieter jenseits<br />
starrer Standardlösungen, für IT-<br />
Entwickler, deren Lösungen und<br />
Systeme sich problemlos in die<br />
bestehende Infrastruktur einfügen<br />
lassen und deren Leistungen<br />
transparent und nachvollziehbar<br />
sind. Wie beispielsweise bei dem<br />
unabhängigen, inhabergeführten<br />
Familienunternehmen BINSERV,<br />
das seit 1991 für eine optimale Mischung<br />
aus Innovation und Bewährtem<br />
steht (www.binserv.de).<br />
Dort bekommen Unternehmen<br />
massgeschneiderte, strategisch<br />
ausgefeilte QS-Lösungen unter<br />
Berücksichtigung einer für jedes<br />
Unternehmen individuellen Kostenkontrolle.<br />
Der Beratungs-, Service-<br />
und Technologiedienstleister<br />
entwickelt IT-unterstützte Geschäftsprozesse<br />
aus einer Hand.<br />
Die Anschaffung von hochwertigen<br />
QS-Systemen ist oft mit hohen<br />
Anschaffungs-, Programmierungs-<br />
und Lizenzgebühren verbunden,<br />
doch BINSERV hält auch<br />
für kleinere und mittlere Firmen<br />
mit geringerem Budget einen interessanten<br />
Service bereit.<br />
Software aus<br />
einer Hand<br />
Hier bietet der IT-Spezialist aus<br />
Bonn eine nicht weniger hochwertige<br />
und dennoch günstige<br />
cloudbasierte Lösung als Software<br />
as a Service (SaaS). Einem Leasingvertrag<br />
gleich, zahlen Firmen<br />
eine monatliche Nutzungspauschale<br />
und sind damit umfänglich<br />
abgesichert. Mehr noch: Anders<br />
als beim Kauf sind in der SaaS<br />
wichtige Updates und Upgrades<br />
für diese Lösung bereits enthalten.<br />
Ein unschlagbares Argument<br />
für alle Firmeninhaber, die sicher<br />
sein wollen, dass das QM in ihrem<br />
Unternehmen, trotz enger Investitionsspielräume,<br />
dennoch stets<br />
auf dem allerneuesten Stand ist.<br />
Und so ihre Produkte, auch und<br />
gerade bei erweiterten Anforderungen<br />
in Bezug auf Neu- und<br />
Weiterentwicklungen, jederzeit<br />
mit der Konkurrenz Schritt halten<br />
können. Ein nicht unwesentliches<br />
Kriterium für das Management<br />
bei der Entscheidung, neue Märkte<br />
zu erschliessen.<br />
Fazit: Ob Web- oder Client-Server-<br />
Lösungen sowie SaaS-, Unternehmen<br />
wollen sichere, individuell<br />
angepasste, rechnergestützte QS-<br />
Systeme, die für optimale Standards<br />
in der Produktion sorgen<br />
und somit langfristige Wettbewerbsfähigkeit<br />
garantieren.<br />
Anzeige<br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
35
publireportage<br />
PUBLiRePORtAGe<br />
SUCCeSS StORY<br />
SCHULVeRWALtUnG RiCHteRSWiL<br />
Jeden Sommer, wenn das nächste Schuljahr organisiert wird, fällt auch in der Schulverwaltung<br />
Richterswil viel Papier an. Doch mit dem neuen Schuljahr ist alles anders. Die manuellen<br />
Prozesse sind nun automatisiert.<br />
Wie eine Schule ihre Prozesse automatisiert<br />
Papierflut überrollt Richterswil<br />
Mitte Jahr herrscht Hochbetrieb<br />
in den Schulverwaltungen. Zu dieser<br />
Zeit treffen aus den Schulhäusern<br />
die Laufbahnentscheide<br />
für die Kinder ein, Einsprachen<br />
gegen Schulhauszuweisungen oder<br />
die Organisation von Klassenwiederholungen.<br />
Daneben läuft der<br />
übliche Briefwechsel mit den einzelnen<br />
Schulen weiter. In jedem<br />
Fall ist es eine Flut an Papieren,<br />
die der Administration einzuverleiben<br />
ist und den bereits vorhandenen,<br />
riesigen Bestand an Ordnern<br />
im Archiv weiter füllt. Bisher wurde<br />
in Richterswil, wie in anderen<br />
Schulen, dieser Prozess noch von<br />
Hand abgewickelt. Konkret mussten<br />
die nur in Papierform vorliegenden<br />
Informationen in die Datenbestände<br />
aufgenommen und<br />
die bestehenden Schülerprofile<br />
auf den neusten Stand gebracht<br />
werden. Eine mühselige Papierschlacht!<br />
Die Information – nicht das Papier –<br />
im Fokus<br />
Tempi passati. In der Schulverwaltung<br />
Richterswil trauert niemand<br />
den früheren manuellen Abläufen<br />
hinterher. «Heute nehmen wir jeden<br />
Brief nur noch in die Hand,<br />
wenn wir ihn scannen, alle sich<br />
anschliessenden Prozesse werden<br />
dann elektronisch abgewickelt»,<br />
erklärt Keller, Leiter Schulverwaltung.<br />
Konkret wird dazu die eingehende<br />
Post über einen Multifunktionsdrucker<br />
(MFP) direkt in die<br />
Schulverwaltungssoftware eingelesen<br />
und steht damit für alle weiteren<br />
administrativen Prozesse elektronisch<br />
zur Verfügung. Wobei jeder<br />
Brief schon beim Scannen am MFP<br />
dem jeweiligen Dossier zugewiesen<br />
wird. Die Informationen fliessen<br />
also direkt in die Dokumentenablage<br />
und stehen somit automatisch<br />
in den individuellen Datenbeständen<br />
zur weiteren Bearbeitung<br />
zur Verfügung. Und natürlich lassen<br />
sich alle Dokumente dort auch<br />
prüfen, bearbeiten, weiterverteilen,<br />
archivieren und auch jederzeit<br />
wiederfinden. Keller und seinen<br />
Mitarbeitern bleiben künftig viele<br />
Archivarbeiten erspart.<br />
Einfache und schnelle Umsetzung<br />
Angefangen hat alles im September<br />
2011 bei einem Erstgespräch mit<br />
der Graphax. Bei der Schulverwaltung<br />
war schlicht das Potenzial der<br />
modernen MFP-Geräte noch nicht<br />
bekannt, bisher hatte man die Geräte<br />
weitgehend als Drucker, Kopierer<br />
und Scanner genutzt. Auf<br />
Wunsch der Schulverwaltung wurde<br />
die Realisierung des Projekts auf<br />
den Winter 2012 terminiert. In der<br />
ohnehin hektischen Sommerzeit<br />
wollte man unbedingt eventuelle<br />
Systemausfälle vermeiden. Der<br />
Zeitplan ging dann auch auf, weiss<br />
Keller: «Im letzten Herbst hat man<br />
uns bereits die Lösung vorgestellt<br />
und eine Offerte zur Umsetzung<br />
abgegeben.» Bereits Anfang <strong>November</strong><br />
2012 wurde dann die erste<br />
auf die Bedürfnisse einer Schulverwaltung<br />
zugeschnittene Schnittstelle<br />
von Graphax bei uns installiert,<br />
schiebt er nach. Zwei Wochen<br />
später, nach der Feinabstimmung<br />
der MFP, lief die bis heute verwendete<br />
Software bereits reibungslos,<br />
erklärt Keller die Umsetzung.<br />
Die papierlose Schulverwaltung<br />
rückt näher<br />
Die Schulung der Mitarbeiter habe<br />
lediglich zwei Stunden beansprucht.<br />
So habe sich in der Praxis das<br />
Scannen und die sich anschliessende<br />
elektronische Abwicklung<br />
des Prozesses schnell etablieren<br />
können und gehörten heute bereits<br />
zum Alltag. Das Fazit: «Mit den<br />
technischen Details hatten wir<br />
nichts zu tun, sondern haben von<br />
Anfang an mit einer funktionstüchtigen<br />
Anwendung gearbeitet.» Bei<br />
der Umsetzung sei organisatorisch<br />
lediglich zu entscheiden gewesen,<br />
ob auch die Altbestände an Papier<br />
eingescannt werden sollen. Darauf<br />
habe man verzichtet, weil mit der<br />
neuen Lösung die Datenbestände<br />
ohnehin sukzessive wachsen, sodass<br />
bereits zum Schuljahr<br />
2016/2017 alle Informationen elektronisch<br />
vorliegen werden und<br />
dann der nun eingeführte elektronische<br />
Prozess komplett umgestellt<br />
ist. So könnte man, theoretisch, ab<br />
dem Sommer 2016 komplett auf<br />
das Papierarchiv verzichten, auch<br />
wenn das derzeit aus rechtlichen<br />
Gründen noch nicht erlaubt ist.<br />
Keller hat seine automatisierten<br />
Prozesse an einer Bezirkskonferenz<br />
der Schulverwalter seinen Kollegen<br />
vorgestellt. Er ist auf viele offene<br />
Ohren gestossen.<br />
36 <strong>MQ</strong> Management und Qualität 3/<strong>2013</strong><br />
<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong>1
newsletter<br />
Weiterbildung gezielt nutzen<br />
Sorgfältig planen<br />
Weiterbildung wird oft nach dem Giesskannenprinzip<br />
eingesetzt. Jeder darf mal – egal ob es dem<br />
Mitarbeiter und dem Unternehmen etwas bringt.<br />
Damit sich diese Investition lohnt, sollte eine<br />
Massnahme gut vorbereitet werden.<br />
Mitarbeiter lernen auch nach<br />
Abschluss ihrer Ausbildung<br />
oder nach mehrjähriger Berufstätigkeit<br />
nicht aus. Lebenslanges<br />
Lernen ist in vielen Unternehmen<br />
Programm und gehört für die<br />
meisten Mitarbeiter zur Normalität.<br />
Unternehmen investieren im<br />
Rahmen der Personalentwicklung<br />
in die Fortbildung. Aber auch ohne<br />
Teilnahme an einer Massnahme<br />
der betrieblichen Weiterbildung<br />
qualifizieren sich Mitarbeiter<br />
(teilweise) auf eigene Kosten<br />
weiter, weil sie damit ihre Karrierechancen<br />
erhöhen oder sich<br />
umorientieren wollen. Die Qualifizierung<br />
ist notwendig, weil:<br />
• das Leistungs- und Lernpotenzial<br />
gesteigert werden kann;<br />
• Unternehmenskompetenzen<br />
und damit Wettbewerbsvorteile<br />
gesichert werden;<br />
• Mitarbeiterpotenzial optimal<br />
genutzt und Fachkräfteengpässen<br />
entgegengewirkt wird;<br />
• die Motivation und Mitarbeiterbindung<br />
erhöht, Fluktuation vermieden<br />
und die Arbeitgeber-Attraktivität<br />
gesteigert werden.<br />
Die grösste Herausforderung besteht<br />
vor allem darin, dem entsprechenden<br />
Mitarbeiter die zu seinen<br />
Anforderungen und zu denen des<br />
Unternehmens passende Fortbildung<br />
zu ermöglichen – und zwar<br />
so, dass er den grössten Nutzen für<br />
sich persönlich wie beruflich und<br />
im Sinne des Unternehmens daraus<br />
ziehen kann.<br />
Den Weiterbildungsbedarf<br />
einschätzen<br />
Im Vorfeld einer Weiterbildung<br />
sollte zwischen Mitarbeiter und<br />
Führungskraft besprochen werden:<br />
• Was ist der Anlass für die Weiterbildung?<br />
Gibt es Probleme?<br />
• Welche Kompetenzen sollen erlernt<br />
oder weiterentwickelt werden?<br />
Welche Ziele bezogen auf den<br />
Lerninhalt und die momentane<br />
Arbeitssituation sollen erreicht<br />
werden? Was soll sich konkret ändern<br />
oder verbessern?<br />
• Welche Hilfsmittel können helfen,<br />
um den Lerninhalt zu festigen<br />
und zu üben?<br />
• Wie kann das, was erlernt werden<br />
soll, im Arbeitsalltag eingesetzt<br />
werden?<br />
Grundsätzlich sollten Führungskräfte<br />
oder Personalentwickler eine<br />
Bedarfsanalyse durchführen,<br />
bevor sie einem Mitarbeiter eine<br />
Weiterbildungsmassnahme empfehlen<br />
oder genehmigen. Dazu<br />
gehören: eine Tätigkeits- und Aufgabenanalyse<br />
(Anforderungsprofil<br />
für eine Stelle) und eine Personen-<br />
oder Adressatenanalyse (Eignungsprofil).<br />
Die Abweichung zwischen<br />
Qualifikation und Anforderung<br />
deckt den Bedarf an Lernfeldern,<br />
-inhalten und -formen auf.<br />
Das passende<br />
Bildungsformat wählen<br />
Vorgesetzte oder Mitarbeiter sind<br />
bei der Wahl der passenden Bildungsmassnahme<br />
oft ratlos.<br />
Schliesslich müssen sie eine Wahl<br />
zwischen unterschiedlichen Lernformen<br />
und zahlreichen Lernformaten<br />
mit ihren jeweiligen Vorund<br />
Nachteilen treffen. Folgende<br />
Lernformen können unterschieden<br />
werden:<br />
• Präsenzkurs: Der Unterricht findet<br />
vor Ort beim Bildungsanbieter<br />
statt. Gelernt wird in einer Gruppe<br />
und unter Anleitung eines Dozenten.<br />
• Fernunterricht: Bei der Vermittlung<br />
von Kenntnissen und Fähigkeiten<br />
sind der Lehrende und der<br />
Lernende ausschliesslich oder<br />
überwiegend räumlich getrennt.<br />
Der Lehrende oder sein Beauftragter<br />
überwachen den Lernerfolg.<br />
• Blended Learning (integriertes<br />
Lernen): Dieses Modell verbindet<br />
die Vorteile von Präsenz- und Fernunterricht.<br />
• Training on the Job: Arbeitsplatzbezogenes<br />
Lernen, bei dem<br />
ein Vorgesetzter oder Experte den<br />
Mitarbeiter entsprechend am Arbeitsplatz<br />
bei betrieblichen Aufgaben<br />
anleitet.<br />
• Coaching: Beim klassischen<br />
Coaching steht ein externer Berater<br />
einem Mitarbeiter unterstützend<br />
zur Seite.<br />
• Selbstgesteuertes Lernen: Das<br />
Lernen erfolgt eigenverantwortlich<br />
und über Selbstlernprogramme<br />
(meist computergestützt) während<br />
der Arbeitszeit oder in der Freizeit.<br />
Die Auswahl des passenden Formats<br />
orientiert sich an Kriterien<br />
wie Budget, Zeit, Anzahl der betroffenen<br />
Mitarbeiter, Lernziele,<br />
Präferenzen der Teilnehmenden<br />
und Qualität des Angebots. Um die<br />
Qualität der «Lerndienstleistungen<br />
für die Aus- und Weiterbildung» zu<br />
prüfen, kann das Zertifikat nach<br />
DIN ISO 29990 hilfreich sein. Für<br />
Qualitätsstandards im Bereich E-<br />
Learning wird die Norm ISO/IEC<br />
19796-1:2005 vergeben. Bildungsanbieter<br />
können es bekommen<br />
und damit werben, wenn gewisse<br />
Anforderungen erfüllt wurden.<br />
Das Zertifikat ersetzt jedoch nicht<br />
die Sorgfalt bei der Auswahl, denn<br />
die Zertifizierung bestätigt nur,<br />
dass die selbst gesetzten Standards<br />
normkonform sind und in der Praxis<br />
angewendet werden. Erst ein<br />
Vergleich lässt eine Einschätzung<br />
zu, ob ein Anbieter die Anforderungen<br />
eines Kunden erfüllen<br />
kann. Es gibt auch Weiterbildungsunternehmen,<br />
die zwar kein Zertifikat<br />
haben, aber trotzdem qualitativ<br />
gut sind.<br />
Erfolg überprüfen<br />
Führungskräfte sollten nach jedem<br />
Seminar, an dem ein Mitarbeiter<br />
teilgenommen hat, von diesem<br />
konkrete Veränderungen einfordern.<br />
Die zentrale Frage sollte immer<br />
lauten: Welche drei Dinge sollen<br />
im Arbeitsalltag des Mitarbeiters<br />
oder im Team verändert und<br />
verbessert werden? Die Führungskraft<br />
sollte den Mitarbeiter auch<br />
bei der Umsetzung unterstützen<br />
und ihm dabei die notwendige Zeit<br />
geben. Findet keine Nachbereitung<br />
statt, besteht die Gefahr, dass<br />
die Weiterbildung weder dem Mitarbeiter<br />
noch dem Unternehmen<br />
einen Vorteil gebracht hat.<br />
Management-Werkzeuge<br />
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Newsletter abonnieren:<br />
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Information Service<br />
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<strong>MQ</strong> Management und Qualität 11/<strong>2013</strong><br />
37
AGENDA/VOrschau<br />
IMPRESSUM<br />
Vorträge / Tagungen / Seminare<br />
Controlling<br />
Öffentliche Verwaltung und NPO<br />
__5. <strong>November</strong>, Zürich<br />
Auskunft: www.praxisseminare.ch<br />
Interner Auditor<br />
Aufgaben und Anforderungen<br />
__5./6. <strong>November</strong>, Zürich<br />
Auskunft: www.quality-service.ch<br />
EFQM<br />
Internal Assessor Training (IAT)<br />
__5./6. Nov./3. Dezember, Stansstad<br />
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch<br />
EFQM-Assessor<br />
Der offizielle Refresher<br />
__7. <strong>November</strong>, Luzern<br />
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch<br />
Revision der ISO 9001<br />
Umsetzung der Normanforderungen<br />
__7. <strong>November</strong>, Bern<br />
Auskunft: www.quality-service.ch<br />
Risikomanagement<br />
in der Lieferkette – 2-tägiger Kurs<br />
__ 7./8. <strong>November</strong>, Olten<br />
Auskunft: www.sanu.ch<br />
Europa Forum Luzern<br />
Die Schweiz im Spiegel ihres Wirkens<br />
__11. <strong>November</strong>, Luzern<br />
Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch<br />
IT-Sicherheitsmanager<br />
Management und Grundlagen<br />
__11. bis 14. <strong>November</strong>, Sursee<br />
Auskunft: www.infosec.ch<br />
Operative Excellence<br />
Für das mittlere Management<br />
__ab 12. <strong>November</strong>, Luzern<br />
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch<br />
Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />
Zertifiziertes Training der GRI (BSD Consulting)<br />
__12./13. <strong>November</strong>, Zürich<br />
Auskunft: www.sanu.ch<br />
9. GS1 Business Day<br />
Verantwortung, Nachhaltigkeit<br />
__13. <strong>November</strong>, Zürich<br />
Auskunft: www.gs1.ch<br />
Umweltmanagement<br />
Praxiskurs Mehrwert für Unternehmen<br />
__14. <strong>November</strong>, Zollikofen<br />
Auskunft: www.sanu.ch<br />
Lebensmitteltagung<br />
Nachhaltigkeit und Energie in der Lebensmittelkette<br />
__14. <strong>November</strong>, ZHAW Wädenswil<br />
Auskunft: www.ilgi.zhaw.ch<br />
Erneuerbare Energien<br />
2. Nationaler Kongress Energiewende<br />
__14. <strong>November</strong>, Solothurn<br />
Auskunft: www.aee-kongress.ch<br />
Krisenmanager<br />
Business Continuity Management<br />
__18. bis 22. <strong>November</strong>, Olten<br />
Auskunft: www.infosec.ch<br />
SOHK Praxis-Akademie<br />
Erfolgreich Sitzungen führen<br />
__20. <strong>November</strong>, Migroszentrum Neuendorf<br />
Auskunft: www.praxis-akademie.ch<br />
Führen mit Kennzahlen<br />
Seminar: Entwickeln und überwachen<br />
__ab 20. <strong>November</strong>, Luzern<br />
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch<br />
Unternehmerische Nachhaltigkeit<br />
Seminar: Berichterstattung<br />
__25./26. <strong>November</strong>, Zollikofen<br />
Auskunft: www.sqs.ch<br />
Das Mitarbeitergespräch<br />
Weka Praxisseminar Kommunikation<br />
__26. <strong>November</strong>, Zürich<br />
Auskunft: www.praxisseminare.ch<br />
Business Development<br />
Neue Geschäftsfelder aufbauen<br />
__25. bis 27. <strong>November</strong>, Thalwil<br />
Auskunft: www.zfu.ch<br />
SAP PM-Network<br />
Arbeiten in virtuellen Teams<br />
__27. <strong>November</strong>, Zürich<br />
Auskunft: www.spm.ch<br />
Swatch<br />
Ein Beispiel radikaler Innovation<br />
__29. <strong>November</strong>, Hochschule Luzern<br />
Auskunft: www.hslu.ch<br />
Pflegenotstand Schweiz?<br />
Luzerner Kongress Gesellschaftspolitik<br />
__3. Dezember, Verkehrshaus Luzern<br />
Auskunft: www.luzerner-forum.ch<br />
Finanzmarktregulierung<br />
St.Galler Tagung – Rechtsprobleme<br />
__6. Dezember, Zürich<br />
Auskunft: www.lam.unisg.ch<br />
Ethics and Finance<br />
Ethik-Zentrum der Universität Zürich<br />
__6./7. Dezember, Zürich<br />
Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch<br />
12. Internat. Alpensymposium<br />
Grenzenlose Fantasie<br />
__14./15. Januar 2014, Interlaken<br />
Auskunft: www.alpensymposium.ch<br />
CAS Coaching<br />
Weiterbildung Führungskompetenz<br />
__Januar 2014 (Beginn), Luzern<br />
Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch<br />
MAS Controlling<br />
Finanzielle Unternehmensführung<br />
__14. Februar 2014 (Start), Luzern<br />
Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch<br />
TÜV-Seminare<br />
Nord<br />
Prozessoptimierung und Kostensenkung in der<br />
Produktion<br />
21. und 22. Januar, Dresden<br />
10. und 11. Februar, Bielefeld<br />
3. und 4. März, Hamburg<br />
Mitarbeiterführung zeitgemäß gestalten<br />
27. und 28. Januar, Bielefeld<br />
3. und 4. März, Frankfurt<br />
17. und 18. März, Magdeburg<br />
27. und 28. März, Stuttgart<br />
Rhein<br />
QM-Normen aktuell und kompakt<br />
27. Januar, Hamburg<br />
QM-Dokumentation – knapp, verständlich, normenkonform<br />
30. und 31. Januar, Köln<br />
Saar<br />
Upgrade zum Energieauditor für die<br />
DIN EN ISO 50001 (TÜV)<br />
20. und 21. Januar, Stuttgart<br />
Six Sigma Yellow Belt<br />
28. und 29. Januar, Sulzbach<br />
Thüringen<br />
QM-Beauftragter (TÜV®) Modul 1<br />
13. bis 16. Januar, Berlin<br />
IRIS – International Railway Industry Standard –<br />
QM für Hersteller und Lieferanten europäischer<br />
Schienenfahrzeuge (Bahnindustrie)<br />
29. und 30. Januar, Stuttgart<br />
Süd<br />
Die DIN EN 9100 – in Theorie und Praxis<br />
22. und 23. Januar, Berlin<br />
Praxiswissen für interne Audits in der Lebensmittelindustrie<br />
28. und 29. Januar, München<br />
WZL-Forum<br />
Strategische Technologieplanung – Praktikertag<br />
5. Dezember, Aachen<br />
Management-Circle<br />
Kennzahlen und Controlling im Beschwerde-<br />
Management<br />
27. und 28. <strong>November</strong>, München<br />
Verschwendung in administrativen Prozessen<br />
reduzieren<br />
25. <strong>November</strong>, München<br />
<strong>MQ</strong><br />
Management und Qualität<br />
Das Magazin für integrierte<br />
Managementsysteme<br />
43. Jahrgang<br />
erscheint 10x jährlich<br />
Schweiz: ISSN 1422-6634<br />
Deutschland: ISSN 1862-2623<br />
Ausgezeichnet mit dem<br />
Gütesiegel «Q-Publikation»<br />
der Fach- und Spezialpresse.<br />
Druckauflage 7641 Ex.<br />
Verkaufte Auflage 2783 Ex.<br />
Gratisauflage<br />
188 Ex.<br />
(wemf-beglaubigt)<br />
Herausgeber<br />
<strong>SAQ</strong>/galledia verlag ag<br />
Produktion<br />
galledia ag, CH-9424 Berneck<br />
Redaktion<br />
Dr. Hans-Henning Herzog<br />
Kasernenstrasse 35<br />
CH-3013 Bern<br />
T +41 (0)31 348 50-19, F -23<br />
henninghz@bluewin.ch<br />
Schweiz<br />
Verlag<br />
galledia verlag ag<br />
Hafnerwisenstrasse 1<br />
CH-9442 Berneck<br />
T +41 (0)58 344 92-92, F -20<br />
www.galledia.ch<br />
Product Manager: Simone Brändle<br />
Anzeigen<br />
Wincons AG<br />
Paul Bärlocher<br />
Fischingerstrasse 66<br />
CH-8370 Sirnach<br />
T +41 (0)71 969 60-30, F -31<br />
info@wincons.ch, www.wincons.ch<br />
Abonnenten-Service<br />
galledia verlag ag<br />
Hafnerwisenstrasse 1<br />
CH-9442 Berneck<br />
T +41 (0)58 344 92 95, F -54<br />
abo@galledia.ch, www.galledia.ch<br />
Einzelnummer CHF 14.30<br />
Jahresabonnement CHF 128.–<br />
Ausland CHF 169.–<br />
Offizielles Publikationsorgan der<br />
<strong>SAQ</strong> Swiss Association for Quality,<br />
www.saq.ch<br />
Deutschland, Österreich<br />
Verlag<br />
TÜV Media GmbH<br />
Am Grauen Stein<br />
D-51105 Köln<br />
Geschäftsführung: Gabriele Landes<br />
Anzeigen<br />
Gudrun Karafiol<br />
T 0211 806-3536, F -3510<br />
gudrun.karafiol@de.tuv.com<br />
Abonnenten-Service<br />
Iris Weinmeister<br />
T 0221 806-3520, F -3510<br />
iris.weinmeister@de.tuv.com<br />
Einzelnummer EUR 113,50<br />
Jahresabonnement EUR 115,–<br />
Die Kündigung des Abonnements<br />
ist mit einer Frist von 6 Wochen zum<br />
31. Dezember möglich und schriftlich<br />
an den Verlag TÜV Media GmbH zu<br />
richten.<br />
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck,<br />
auch auszugsweise, nur mit schrift -<br />
licher Genehmigung des Verlages.<br />
Weitere Titel der galledia:<br />
Marketing & Kommunikation,<br />
ORGANISATOR, Immobilien Business,<br />
TIR transNews, BUS transNews,<br />
KMT kommunalTechnik, TruckerTIR,<br />
LOG logistikNews, Moto Sport<br />
Schweiz, Moto Sport Suisse, Umwelt-<br />
Perspektiven<br />
Klimaneutral gedruckt<br />
Nr.: OAK-ER-11936-01300<br />
www.oak-schwyz.ch/nummer<br />
38
Simone Brändle<br />
Product Managerin Verlag<br />
Corinne Sager<br />
Webprojekte<br />
Pascal Strässle<br />
Printproduktion<br />
Unsere 240 Mitarbeitenden überzeugen mit<br />
Spitzenleis tungen. Sie garantieren einen<br />
exzellenten Service bei der Realisierung von<br />
Fachzeitschriften und Printprodukten sowie<br />
in der Umsetzung von Web- und Videoprojekten.<br />
www.galledia.ch<br />
leister.com<br />
Die Produkte und Dienstleistungen der Firma Leister AG stehen als Synonym für Qualität, Innovation und Technologie. Die<br />
unterschiedlichen Produktelinien werden in zahlreichen Bereichen der produzierenden Industrie sowie in der Bauhauptbranche<br />
eingesetzt und in über 125 Ländern vertrieben. Entwicklungs- und Produktionsstandort ist die Schweiz.<br />
In der Tochtergesellschaft, Leister Technologies AG, sind die Disziplinen Plastic Welding, Process Heat und Lasersystems<br />
integriert. Wir sind beauftragt, Sie für diese Gesellschaft als<br />
verbindet Talente mit Unternehmen<br />
Qualitäts- und Sicherheitsverantwortlichen (w/m)<br />
anzusprechen. Ihre Aufgabe ist es, in Zusammenarbeit mit den Prozessverantwortlichen die hohen Qualitäts- und Sicherheitsstandards<br />
weiterzuentwickeln und den Markt anforderungen anzupassen. Weiter sind Sie verantwortlich für die<br />
Planung und Durchführung von Audits wie zum Beispiel interne Audits von Produktions-, Montage-, Administrations- sowie<br />
Sicherheitsprozessen. Darüber hinaus unterstützen Sie den Einkauf bei externen Lieferantenaudits. Sie bereiten die<br />
relevanten Daten für Ihren Bereich zuhanden der Geschäftsleitung auf und leiten daraus die nötigen Massnahmen ab. Die<br />
Gruppe Wareneingangskontrolle mit zwei Mitarbeitern ist Ihnen direkt unterstellt.<br />
Ihr Studium haben Sie beispielsweise im Maschinenbau, in der Materialwissenschaft oder in einem ähnlichen Bereich<br />
absolviert, und Sie können bereits Berufserfahrung als Qualitätsmanager, Auditor und Sicherheitsverantwortlicher in der<br />
produzierenden Industrie vorweisen. Passende Weiterbildungen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit<br />
und Gesundheitsschutz erweitern Ihr Erfahrungsprofil. In Englisch und Deutsch drücken Sie sich schriftlich wie mündlich<br />
gewandt aus. Zu Ihren persönlichen Eigenschaften zählen Umsetzungsstärke, Verlässlichkeit und Selbständigkeit. Ihre<br />
hilfsbereite und pragmatische Arbeitsweise macht Sie bei allen involvierten Kollegen zu einem gern gesehenen und<br />
kompetenten Ansprechpartner.<br />
Ein Qualitäts- und Sicherheitsverantwortlicher als rentabler Dienstleister? Wenn dies Ihrer fachlichen Wertehaltung<br />
entspricht, sollten wir uns kennen lernen. Ihre elektronischen Bewerbungsunterlagen senden Sie bitte an:<br />
bewerben@matthias-doell.ch<br />
Kontakt: Matthias Döll<br />
Matthias Döll GmbH | Zugerstrasse 76b | 6340 Baar / Zug<br />
Tel: 041 729 00 60* | www.matthias-doell.ch
Ihre Mitarbeiter haben viel<br />
zu sagen. Profitieren Sie davon.<br />
Cédric Ochsner, Head of Operations Chocolat Frey AG, Buchs<br />
«Die Profis der IQS nahmen uns an die Hand und wiesen uns den optimalen Weg<br />
Richtung Ziel.»<br />
Ideenmanagement via Briefkasten gehört der Vergangenheit an. Wer Ideen kompetent<br />
managen und davon profitieren möchte, setzt deshalb heute auf ein PC- und Softwaregesteuertes<br />
System. Das schafft Effizienz in internen Abläufen. Und unterm Strich profitieren<br />
Sie dank gutem Ideenmanagement von beträchtlichen Kostensenkungen.<br />
IQS AG<br />
Untere Brühlstrasse 21<br />
Postfach<br />
CH-4800 Zofingen<br />
Phone +41 62 745 10 45<br />
Fax +41 62 745 10 55<br />
info@iqs.ch<br />
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