MQ November 2013 - SAQ

MQ 

Ausgabe 11/2013 

Management 

43. Jahrgang CHF 14.30 / ¤ 13,50 ISSN 1862-2623 

und Qualität 

Das Magazin für integrierte Managementsysteme 

Seite 4 

Systemisch 

führen 

Lösungen für KMU 

Arbeitssicherheit 

Kreativität 

und Gesundheit 

Die grosse 

Herausforderung Seite 13 

Weg vom 

Papiertiger 

Vitales 

Managementsystem Seite 20 

Langfristig 

verankert 

Risikomanagement 

in der Praxis Seite 24 

Der Produktmanager 

Chancen durch 

Produktmanagement Seite 29 


SQS – Der Zertifizierungsmarkt boomt

Das Magazin für KMU 

Aktuelle betriebswirtschaftliche Themen aus 

dem Bereich Klein- und Mittelunternehmen für 

Entscheidungsträger. 

organisator 

OrganisatOr 12. Oktober 2012 | 10/12 

Das magazin für kmu | www.organisator.ch 

organisator 


Ausgabe 

09/12 

OrganisatOr 7. september 2012 | 09/12 

Ausgabe 

10/12 

Dossier – Die Finanzen im Griff: nicht 

nur eine Frage der Budgetier ung 

Nachgefragt – KMU-tag zum Zehnten: 

Weshalb er immer noch eine Attraktion ist 

schwerpuNkt – Wirksame Anreize 

für Kunden und Mitarbeitende 

ict – KMU und Cloud Computing: So geht’s 

fit im Job – Psychische Krankheiten: 

Wo Vorgesetzte gefordert sind 

meNscheN – 

tanja Frieden am KMU-tag: 

«Erfolg beginnt im Kopf» 

Bild: sämy Blaser 

Beilage Studie KMU-Monitor 2012 

OrganisatOr 4. Juni 2012 | 06/12 

organisator 


Ausgabe 

06/12 

Dossier – KMU-Office: Bürowelten, 

mal ökologisch, mal wohnlich 

schwerpunkt – Wenn Veränderungen 

an Machtspielen scheitern 

nachgefragt – Zu viel Bürokratie für KMU? 

Marketing – Umgang mit Kunden 

nach dem Zwiebelmodell 

fit iM Job – Wie man als 

«Schreibtisch-Täter» nicht einrostet 

Menschen – 

Martin und Daniel Spring: In ihrem 

Unternehmen geht es hart auf hart 

Dossier – Versicherungen und Risikomanagement 

als Chefsache 

schwerpunkt – Nachfolgeregelung und ihre 

psychologischen und strategischen Komponenten 

LeaDership – Mit schlanker Organisation 

die Wettbewerbsfähigkeit verbessern 

internationaL – Der Weg nach China 

Fit im Job – Wie Sie auch Protokollen 

den sprachlichen Feinschliff geben 

menschen – 

Johannes M. Trümpy 

mit Tochter Sarah: 

Führen den Glarner 

Schabziger in eine 

neue Generation 

Bild: Linda Pollari 

Bild: stefan rohner 

Jetzt Probeabo für CHF 25.– bestellen 

(drei Ausgaben) 

T 058 344 92 95, abo@galledia.ch 

galledia verlag ag, Hafnerwisenstr. 1, 9442 Berneck

APROPOSINHALt 

Ständig präsent sein? 

Wie ist es bei Ihnen, liebe Leserinnen und Leser? Gehen 

Sie auch krank zur Arbeit? Kopfschmerzen, Husten, 

Schnupfen – und doch ab ins Büro. Jeder zweite Erwerbstätige 

in Deutschland 

tut es, im Schnitt an 11,5 

Tagen im Jahr. Dabei wären 

sie besser zu Hause geblieben. 

Zu diesem alarmierenden 

Befund kam jetzt eine aktuelle 

Umfrage unter 20›000 

Deutschen. Dabei zahlt sich 

derartiger «Präsentismus» 

weder für die Arbeitnehmer 

noch für das Unternehmen 

aus. Langzeitfolgen wie Herz- 

Kreislauf-Erkrankungen können 

individuell zur Arbeitsunfähigkeit 

führen. Und im Betrieb lässt die Leistungsfähigkeit 

nach, krankheitsbedingt nehmen die Fehler 

zu. Viele handeln so aus Pflichtbewusstsein oder weil sie 

Angst vor Sanktionen haben. Wer krank zur Arbeit geht 

– so die Umfrage – leidet häufig unter Leistungs-, Termin- 

und Zeitdruck. Auch das Gefühl, «unersetzlich» zu 

sein, spielt eine Rolle. Dabei müssten ja wohl die Führungskräfte 

für eine Vertretung sorgen. – Die Umfrage 

passt zum Thema dieser MQ-Ausgabe: Psychomentale 

Belastungen sind die Gesundheitsgefährdung der Zukunft. 

Die neue Arbeitswelt birgt ganz neue Fallstricke. 

Wie kann ich in einem Hochleistungsumfeld langfristig 

gesund und leistungsfähig bleiben, sollte sich jeder fragen. 

Nur wer seine Bedürfnisse und Ressourcen genau 

kennt und sie bei allem, was er tut, berücksichtigt, wird 

dazu fähig sein. Dazu muss ich wissen, was genau mich 

stresst und wo und wie ich meine Energien wieder gezielt 

auftanke. «Zeit für mich» ganz bewusst zu blocken, 

gehört dazu, also auch mit einer Grippe einfach im Bett 

zu bleiben. 

Ihr 

Dr. Hans-Henning Herzog 

Chefredaktor 

Titelbild: Messe Düsseldorf – Constanze Tillmann 

Flash 

Systemisch führen 4 

Bedeutung eines aktuellen Begriffs 

Von Hartmut Volk 

Business Excellence 

Prävention im Büro 8 

Praktische Tipps der EKAS 

Von Sarah Schmid 

Arbeitssicherheit für KMU 10 

Branchenlösungen 

Von Tanja Vitale 

Kreativität und Gesundheit 13 

Die grosse Herausforderung 

Von Hans-Henning Herzog 

Zertifizierungsmarkt boomt 16 

Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- & Managementsysteme SQS 

Von Max W. Twerenbold 

QM-System nach ISO 9001:2008 19 

Budliger Treuhand AG: erfolgreiche Zertifizierung 

Von Daniel Jordan 

Weg vom Papiertiger 20 

Bardusch: vitales Managementsystem 

Von Fabian Gailer 

SAQ/SAQ-QUALICON AG 

Verbandsnachrichten 

Supervision22 

Persönliches Entwicklungsinstrument 

Von Ulrich Dessel 

Risiken managen 

Langfristig verankert 24 

Risikomanagement in der Praxis 

Von Eric Montagne, Marta Thomik und Erik Norell 

Basis der Optimierung 26 

«Gutes» Prozessmanagement 

Von Oliver Kopp und Markus Dörflinger 

Der Produktmanager 29 

Chancen durch Produktmanagement 

Von Ulrike Laubner 

Die Lieferkette 32 

Eine Kristallkugel für den CFO 

Von Stephan Göppert 

Qualität sichern 

Passgenaue Lösung 33 

Qualitätssicherung nach Mass 

Von Carolin C. Franke 

Rubriken 

markt-infos 

Szene 6 Meetingpoint 28 

Newsletter 37 Marketplace 34 

Agenda/Impressum 38 

MQ Management und Qualität 11/2013 

3

flash 

Bedeutung eines aktuellen Begriffs 

Systemisch führen 

Von Hartmut Volk 

Ein Wort taucht zunehmend in der Managementdiskussion 

auf: systemisch. Systemisch soll 

gedacht, gehandelt und geführt werden. Im 

MQ-Interview erläutert der Buchautor Dr. Frank 

Michael Orthey, Trainer und Berater mit 

Lehrauftrag an der Hochschule für Philosophie 

in München, den Begriff und stellt den Bezug 

zur Praxis der Führung her. 

Dr. Orthey, «systemisch» bedeutet 

was und steht für? 

Systemisches Denken und Handeln 

steht für ein ganzheitliches 

Verstehen und Handeln in Bezug 

auf verschiedene Systemarten: 

Personen, Gruppen, Teams beziehungsweise 

soziale Beziehungen 

und Organisationen. Systemisch 

zu denken und zu handeln, bedeutet, 

diese «Systeme» in ihrer Eigenlogik 

zu respektieren, zu erforschen, 

sie in ihren Energien und 

Ressourcen zu nutzen und gezielt 

damit zu arbeiten. Und es heisst 

weiter, diese Systeme in ihren Verschränkungen 

zu verstehen. 

Können Sie das konkretisieren? 

Es gilt, sich beispielsweise anzuschauen, 

welche Zusammenhänge 

zwischen einem Mitarbeiterverhalten 

(erkennbar etwa an 

Leistungseinbrüchen), den Beziehungen 

dieses Mitarbeiters im 

Team und den organisationalen 

Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt, 

freier Publizist, Redaktionsbüro Wirtschaft & 

Wissenschaft, Am Silberborn 14, 

D-38667 Bad Harzburg, T. +49 (0)5322 2460, 

hartmut.volk@t-online.de 

Bedingungen bestehen. Um diese 

vielschichtige, ineinander verwobene 

Ganzheitlichkeit handhabbar 

zu machen, biete ich das Modell 

«Führen in Fünfeck» an, das 

es erlaubt, ganz praktisch zu 

schauen, welche Aspekte der beteiligten 

Personen, ihrer Beziehungen, 

der Sachaufgaben, der 

Organisation und der Kultur unter 

bestimmten Umweltbedingungen 

jeweils situativ eine Rolle spielen. 

Geleitet wird diese Denk- und 

Handlungsweise vom Interesse an 

und Respekt vor den Systemen, 

um die es geht, und den Bezügen, 

sprich Zusammenhängen, in die 

sie eingebettet sind. 

Sind «systemisch» und «systematisch» 

deckungsgleiche Begriffe? 

Nein! Im alltäglichen Sprachgebrauch 

wird «systematisch» meist 

im Sinne einer «Wenn-dann-Logik» 

gebraucht. Wenn dieses und 

jenes, erstens, zweitens, drittens 

gemacht wird, dann ist mit hoher 

Wahrscheinlichkeit mit einem bestimmten 

vorhersehbaren und 

vorher berechenbaren Ergebnis 

zu rechnen. Im Gegensatz dazu 

bezieht sich der Begriff «systemisch» 

auf psychische, soziale 

oder organisationale Systeme. 

Was beispielsweise bei der einen 

Person einen ertragreichen Lernprozess 

auslöst, schreckt eine andere 

für immer ab. Systemisches 

Denken und Handeln bedeutet, 

Respekt vor 

der Eigenlogik 

von Systemen 

die jeweilige Eigenlogik zu akzeptieren, 

zu verstehen und zu nutzen. 

Das führt dann im Gegensatz 

zu systematischen, standardisierbaren 

Lösungen zu besonderen, 

massgeschneiderten und nicht zu 

standardisierenden Ansätzen. 

Und weshalb wird systemisches 

Überlegen und Vorgehen immer 

wichtiger? 

Weil es heute darauf ankommt, 

mit unsicheren, hochkomplexen, 

sprich vielschichtigen, sich wechselseitig 

beeinflussenden und damit 

überraschenden und nicht 

vorhersehbaren Situationen produktiv 

umzugehen. Weil es, salopp 

gesagt, heute meist anders 

kommt, als das vorausbedacht 

war. Insofern wird die Frage gestellt: 

Was tun, wenn das Ergebnis 

anders aussieht als beabsichtigt? 

Diese Frage der Praktiker trifft auf 

die systemtheoretisch begründeten 

Überlegungen der Systemiker. 

Die haben mittlerweile für die 

Abschied von der «Wenn-dann- 

Logik», Frank Michael Orthey 

Handhabung der zunehmend unübersichtlicheren 

Praxis ganz 

brauchbare Werkzeuge entwickelt. 

Das, was sie zu bieten haben, 

ist keine Garantie für dauerhaften 

Erfolg und immerwährendes 

Gelingen, aber ein erfolgversprechenderer 

Ansatz als das 

nicht mehr so recht in die Zeit 

passende Wenn-dann-Denken 

und Handeln. Systemisches Denken 

und Handeln reagiert also auf 

die Komplexität mit komplexen 

Lösungen. Deshalb wird es in der 

Praxis der Unternehmensführung 

immer bedeutsamer, ja unverzichtbar, 

wenn es darum geht, die 

Anpassungs- und Überlebensfähigkeit 

von Unternehmen zu verbessern. 

Welchen Vorteil bringt systemisches 

Führen? 

Systemische Führung ist im übertragenden 

Sinn «energieeffizienter». 

Und zwar deshalb, weil sie 

mit und nicht gegen die jeweiligen 

Systeme und deren Energien arbeitet. 

Ich könnte auch sagen, 

weil sie einfühlsamer und deshalb 

wirkungsvoller vorgeht, weil sie 

das intervenierte System, allen voran 

die Mitarbeiter, die Gruppe, 

das Team respektiert, achtet und 

wirklich beteiligt. Dies steigert die 

Akzeptanz und die Wirksamkeit 

dessen, was getan wird, weil systemische 

Führung konsequent 

die Dimensionen des Führungs- 

4 

MQ Management und Qualität 11/2013

flash 

Zum Weiterlesen 

Frank Michael Orthey: SYSTEMISCH 

FÜHREN – Grundlage, Methoden, Werkzeuge. 

Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 

2013, 199 Seiten, Euro 39,95, 

CHF 59.00 

E.W. Udo Küppers: Denken in Wirkungsnetzen 

– Nachhaltiges Problemlösen 

in Politik und Gesellschaft. Tectum 

Verlag, Marburg 2013, 237 Seiten, Euro 

29,90, CHF 43.90 

Doris Wilhelmer, Reinhart Nagl: Foresight-Managementhandbuch: 

Das Gestalten 

von Open Innovation. Carl-Auer 

Verlag, Heidelberg 2013, Euro 49,00, 

CHF 72.00 

Heinz von Foerster/Bernhard Pörksen: 

Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners 

- Gespräche für Skeptiker. Carl 

Auer Verlag, Heidelberg, 10. Auflage 

2013, 167 Seiten, Euro 19,95, 

CHF 32.90 

Fünfecks berücksichtigt: die beteiligten 

Personen, deren Beziehungsgeflechte, 

die Sachaufgaben, 

um die es geht, die Besonderheit 

der jeweiligen Organisation 

und ihrer Kultur unter ganz bestimmten 

Umweltbedingungen. 

Der Vorteil oder vielleicht besser 

Einfühlsam 

vorgehen 

der Nutzen systemischer Führung 

besteht darin, der Vielfalt und 

Komplexität dessen, worum es 

geht, besser gerecht zu werden. 

Das heisst, sie zuverlässiger zu erfassen 

und eben zu nutzen. 

Bitte sagen Sie zu dem Unterschied 

zwischen gewohntem und systemischem 

Führen noch ein wenig 

mehr! 

Gerne, aber nun wird es ein wenig 

«erstaunlich». Ein gewichtiger Unterschied 

besteht auch darin, dass 

systemisch angelegtes Führen 

nach den Unterschieden fragt, die 

einen Unterschied machen. Das 

ist kein Wortspiel, sondern die systemtheoretische 

Definition von 

«Differenz»: Die lautet nun einmal 

«ein Unterschied, der einen Unterschied 

macht». Systemisch angelegtes 

Führen ist differenztheoretisch 

grundgelegt. Und das heisst 

praktisch, dass die Frage nach den 

Unterschieden, zum Beispiel von 

neuen Produkten, Strukturen, Prozessen 

usw., die einen Unterschied 

machen, häufig gestellt wird. Damit 

wird das System, werden Menschen, 

Teams, ja komplette Organisationen 

angeregt, sich selbst in 

ihrer Autonomie angemessener zu 

entwickeln und zu steuern. 

Inwieweit müssen sich Führungskräfte 

von ihrem gewohnten Führungsverständnis 

lösen, um systemisch 

zu führen? 

Lassen Sie es mich so sagen: Systemisches 

Führen ist eine Haltungssache. 

Führungskräfte, die zugewandt, 

achtsam und wertschätzend 

im stimmigen Kontakt mit 

ihren Leuten führen, können systemische 

Elemente sicher gut in 

ihr Tun integrieren und davon 

profitieren. Jedenfalls erlebe ich 

viele solcher Führungskräfte, die 

damit auch eine Stärkung dessen 

erfahren, was sie bereits tun, und 

sich eher bestätigt und besser gerüstet 

fühlen. Nur diejenigen, die 

Menschen und soziale Beziehungen 

mit einer Maschinen- oder 

Wenn-dann-Logik sehen und entsprechende 

Outputerwartungen 

haben, müssen sich von sehr 

Grundlegendem verabschieden. 

Anders herum gefragt, worauf 

kommt es besonders an, um systemisch 

tatsächlich effizienter zu 

führen? 

Letztlich wird der Erfolg sich nur 

einstellen, wenn das, was bei Führung 

– egal wie sie auch genannt 

werden mag – herauskommt, 

emotional akzeptabel ist. Das ist 

bei grossen Führungsspannen natürlich 

sehr anspruchsvoll – was 

übrigens praktisch gesehen für eine 

Stärkung der ersten und zweiten 

Führungsebene spricht. Aber 

darauf kommt es an, nicht auf 

schicke Hochglanz-Projektexposés, 

Sitzungsmarathons, hochkomplexe 

Balken- und Diagrammsysteme, 

intensive Reisetätigkeiten 

oder durchgestylte Controlling-Werkzeuge. 

Es geht vielmehr 

entscheidend um die emotionale 

Akzeptanz dessen, was da geschieht. 

Und die steht oder fällt 

mit der Person der Führungskraft, 

ihrer Sicht- und Greifbarkeit, ihrer 

inneren und äusseren Stimmigkeit, 

ihrem Interesse, ihrer Achtsamkeit 

und Wertschätzung denjenigen 

gegenüber, die geführt 

werden. Und sich selbst gegenüber, 

versteht sich. 

Woran lässt sich diese höhere Effizienz 

erkennen? 

Nach meiner Erfahrung an zufriedeneren, 

gesünderen Menschen, 

an stabileren und belastbareren 

Beziehungen, einer verbesserten 

Anzeige 

Aufgabenerfüllung sowie einer 

«passenderen» und tragfähigeren 

Unternehmenskultur, die eine 

wirkungsvolle Gemeinsamkeit aus 

zwangsläufigen Unterschiedlichkeiten 

herzustellen vermag. Und 

Emotionale 

Akzeptanz 

das alles in einem stimmigen Verhältnis 

zu den jeweiligen Umwelt-, 

sprich Markt- und Konkurrenzbedingungen. 

Wer das, was geschieht, 

ständig überprüft, sorgt 

für Dynamik. Systemische Führung 

bringt und hält Kräfte in Bewegung, 

ist also in einem heute 

immer wichtiger werdenden Bezug 

ausgesprochen innovationsfreundlich! 


5

szene 

20 Jahre Xerox-Forschung 

Arbeitskreis Managementsysteme 

Wie sieht der Arbeitsplatz der Zukunft 

aus? Wohin führt das zunehmende 

Interesse an selbstfahrenden 

Autos? Und was haben 

wirtschaftliche Gegebenheiten 

und maschinelles Lernen mit 

dem Transportwesen zu tun? Auf 

diese und viele weitere Fragen 

sucht das europäische Forschungszentrum 

von Xerox Antworten. 

Anfang Oktober hat das 

Xerox Research Centre Europe 

(XRCE) in Grenoble sein 20-jähriges 

Bestehen gefeiert. Als eines 

der fünf Forschungszentren von 

Xerox ist das Research Centre in 

Grenoble der Arbeitsplatz von 100 

Wissenschaftlern und Mitarbeitern 

mit Kompetenzen auf den 

Gebieten Ethnografie, natürliche 

Sprachverarbeitung, computerunterstütztes 

Sehen und Datenanalyse. 

Über die Jahre hat das 

Zentrum bahnbrechende Erfolge 

bei der Automatisierung dokumentenintensiver 

Geschäftsprozesse 

erzielt. Heute wenden die 

Forscher ihre Expertise auf neue 

Herausforderungen in den Bereichen 

Transportwesen, Gesundheitswesen 

und Kundenpflege an. 

__Info: www.xerox.ch/ 

www.xerox.com 

Eine Studie des Fraunhofer IPT in 

Aachen aus dem Jahr 2011 belegt 

einen signifikanten positiven Zusammenhang 

zwischen Unternehmenserfolg 

und Erfolg des 

Managementsystems. Viele Unternehmen 

haben diesen Zusammenhang 

schon längst erkannt 

und entwickeln ihre Managementsysteme. 

Oft mangelt es jedoch 

an den notwendigen Ressourcen, 

um alle Ansätze konsequent 

weiterverfolgen zu können, 

oder an zielführenden kreativen 

Ideen. Der neue Arbeitskreis prozessorientierte 

Managementsysteme 

(proMS) startet 2014 und 

bietet Unternehmen eine Plattform, 

um diesen Herausforderungen 

gemeinsam zu begegnen. Im 

Rahmen eines Expertennetzwerks 

am Werkzeugmaschinenlabor der 

RWTH Aachen wird die aktuelle 

Forschung mit praxisrelevantem 

Bedarf der Industrie verknüpft. 

Die Mitglieder des Arbeitskreises 

profitieren sowohl von der universitären 

Expertise als auch von 

Best Practices der anderen Teilnehmer. 

Der Arbeitskreis gibt Unternehmen 

die Möglichkeit, den 

Inhalt spezifisch zu gestalten, um 

ihren individuellen Anforderungen 

nachzukommen. proMS verfolgt 

dabei das Ziel, die Managementsystemlandschaft 

eines jeden 

Teilnehmers kontinuierlich 

zu verbessern. Hierzu finden 

halbjährliche Arbeitstreffen statt, 

die neben dem Identifizieren weiterer 

Themenschwerpunkte, der 

Vorstellung erreichter Ergebnisse 

und dem persönlichen Austausch 

dienen. Die Veranstaltungen finden 

am WZL der RWTH Aachen 

oder falls gewünscht bei einem 

der teilnehmenden Unternehmen 

statt. Die im gesamten Arbeitskreis 

erarbeiteten Ergebnisse 

fliessen unmittelbar in die Unternehmen 

zurück, was einen direkten 

Nutzen für die Anwender zur 

Folge hat. Für interessierte Unternehmen 

findet am 13. Dezember 

2013 am WZL der RWTH Aachen 

eine Informationsveranstaltung 

statt. 

__Info: www.akproms.de 

Risikomanagement für KMU 

Brain, Body & Business 

Was sind die Voraussetzungen 

für beruflichen Erfolg? 

Eine fundierte Ausbildung ist 

eine Grundvoraussetzung, 

Motivation und persönliches 

Engagement sind ebenfalls 

bedeutend. Eine aussergewöhnliche 

Antwort auf die 

Frage gibt das von der VDI 

Wissensforum GmbH des Vereins 

Deutscher Ingenieure (VDI) neu 

konzipierte Seminar «Brain, Body 

& Business» für technische Fachund 

Führungskräfte. Die Veranstaltung 

verbindet Erkenntnisse 

und Methoden aus der Motivationspsychologie, 

der Sportwissenschaft 

und der Medizin in einem 

interaktiven Seminar mit praktischen 

Trainingseinheiten. Damit 

begegnet das Konzept der Herausforderung, 

berufliche Ziele im Einklang 

mit individuellen Bedürfnissen 

zu realisieren. Die Teilnehmer 

lernen unter anderem, ihre geistige 

und körperliche Leistungsfähigkeit 

mit kurzen Übungen zu 

steigern sowie persönliche Verhaltensmuster 

und individuelle Antreiber 

zu nutzen, um andere zu 

motivieren. Gesunde Ernährungsmöglichkeiten, 

Stressabbau und 

Für eine erfolgreiche Geschäftsführung 

ist es wichtig, die Schwächen 

und Risiken seines Unternehmens 

zu kennen und zu wissen, 

wie diesen begegnet werden 

kann. Ein integrales Risikomanagement 

zur ganzheitlichen 

Sicherung der Geschäftstätigkeit 

aufzubauen, stellt ein kleines oder 

mittleres Unternehmen aber oftmals 

vor grössere Probleme. Die 

Hochschule Luzern-Wirtschaft hat 

ein Instrumentarium erstellt, das 

KMU hilft, einfach und pragmatisch 

ihre Geschäftstätigkeiten zu 

sichern und Risiken zu managen – 

mit dem Ziel, die frei werdenden 

Ressourcen in innovative Projekte 

investieren zu können. Das Institut 

für Betriebs- und Regionalökonomie 

IBR hat dazu ein integrales 

Risikomanagement speziell für 

KMU entwickelt. Dabei hat das 

Forscherteam die vier Bereiche 

Geschäftskontinuitätsmanagement, 

internes Kontrollsystem, 

Krisenmanagement, unternehmerisches 

Risikomanagement auf 

Schnittstellen, Doppelspurigkeiten 

und Synergiepotenzial untersucht. 

Herausgekommen ist ein 

Benchmark-Tool, das die Themen 

zusammenfasst und integriert 

darstellt. Das Computerprogramm 

in Form eines elektronischen Fragebogens 

zeigt KMU die Stärken, 

Schwächen und Lücken auf. 

__Info: www.hslu.ch/ibr 

effektives Selbstmanagement sind 

weitere Themen des Seminars. 

Aufgaben- und Tätigkeitsfelder, 

die für technische Fach- und Führungskräfte 

von zentraler Bedeutung 

sind, finden im gesamten Ablauf 

besondere Berücksichtigung. 

Die VDI Wissensforum GmbH 

richtet ihr gesamtes Seminarangebot 

gezielt an den Bedürfnissen 

von Ingenieuren aus. Dies gilt 

auch für alle Angebote aus den 

Themenbereichen Führung und 

Persönlichkeit sowie Projektmanagement. 

Zahlreiche Referenten 

können auf ihre beruflichen Erfahrungen 

in der Industrie zurückgreifen 

und diese praxisnah weitergeben. 

Die Übungen sind individuell 

auf die Arbeitssituation der 

Teilnehmer abgestimmt. 

__Info: www.vdi.de/seminarefuehrung 

6 


SZENE 

Arbeitsmarkt in Schieflage 

Die Weltwirtschaft leidet nach 

wie vor an einem Mangel an qualifizierten 

Arbeitskräften: 18 der 30 

führenden Volkswirtschaften sind 

davon betroffen. Trotzdem steigt 

sowohl die Zahl der Arbeitslosen 

als auch die der unbesetzten Stellen, 

da die verfügbaren Arbeitskräfte 

meist nicht ausreichend 

qualifiziert sind. Dies ist ein zentraler 

Widerspruch vieler nationaler 

Arbeitsmärkte. 

Erste Anzeichen einer positiven 

Entwicklung sind zwar erkennbar. 

Staaten und Unternehmen müssen 

jedoch noch enger zusammenarbeiten, 

um den Bedarf an 

Fachkräften zu decken. Zu diesem 

Ergebnis kommt der «Hays Global 

Skills Index 2013», der vom Personaldienstleister 

Hays in Zusammenarbeit 

mit Oxford Economics 

durchgeführt wurde. Er basiert auf 

einer Analyse der Arbeitsmärkte 

von 30 wichtigen Volkswirtschaften. 

Die Hauptergebnisse der Studie: 

Nicht die wirtschaftliche Lage, 

sondern die Beschäftigungs- und 

die Bildungspolitik sind entscheidend, 

um den weltweiten Fachkräftemangel 

zu entschärfen. Und 

nur wenige Länder haben ein Bildungssystem, 

das Absolventen mit 

den Qualifikationen hervorbringt, 

die von den Unternehmen gebraucht 

werden. Regierungen aller 

Länder sind aufgefordert, mit Arbeitgebern 

und Bildungsinstituten 

zusammenzuarbeiten und Anreize 

zu schaffen, damit die jungen Leute 

die am meisten gefragten Fähigkeiten 

erlernen. Der komplette 

Bericht steht in Englisch zur Verfügung. 

__Info: www.hays-index.com/ 

2013 

Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 

Die Baumann Federn AG, ein international 

ausgerichtetes Familienunternehmen 

mit einer 

125-jährigen Geschichte, wurde 

am 3. Oktober mit dem Prix SVC 

Wirtschaftsraum Zürich 2013 ausgezeichnet. 

Vor rund 2000 geladenen 

Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft, 

Politik, Medien und 

Kultur fand die vierte Verleihung 

des Preises im Hallenstadion Zürich 

statt. Das Hightech-Unternehmen 

Baumann Federn AG ist 

heute auf drei Kontinenten stationiert 

und produziert an insgesamt 

elf Standorten Federn und Stanzteile 

für 

Textilmaschinen, 

Eisenbahnen, 

Autos und 

sogar für 

die Medizintechnik. 

Michael 

Steinmann, 

Thomas H. Rüegg, 

CEO Baumann Federn AG 

Präsident der 13-köpfigen Expertenjury, 

zum frischgekürten Sieger 

in seiner Laudatio: «In mehr als 

125 Jahren hat Baumann bewiesen, 

dass man mit Innovation, einer 

cleveren Expansionsstrategie 

und einem angepassten Portfolio 

sein Potenzial stetig ausbauen und 

so erfolgreich sein kann. Dass in 

all den Jahren die Familie und die 

Tradition zentrale Werte des Unternehmens 

blieben, die sich in 

seiner regionalen Verankerung widerspiegeln, 

hat uns überzeugt.»  Zweite 

wurde die Zühlke 

Gruppe aus Schlieren, deren Kernkompetenzen 

Produkt- und Software-Engineering, 

Managementberatungen 

und Start-up-Finanzierungen 

sind. Die mageba SA 

Bülach rangierte auf dem dritten 

Platz. Sie ist weltweit führender 

Anbieter von Bauwerkslagern, 

Dehnfugen sowie weiteren hochwertigen 

Produkten und Dienstleistungen 

des Hoch- und Infrastrukturbaus. 

__Info: www.swiss-venture-club.ch 

Vorschau A+A 2013 

China-Geschäfte sind keine 

Glückssache 

China ist heute – gemäss EDA – 

der wichtigste Handelspartner 

der Schweiz in Asien mit einem 

Handelsvolumen von CHF 18,1 

Milliarden (2012). Dank dem 

kürzlich abgeschlossenen Freihandelsabkommen 

zwischen 

dem Reich der Mitte und der 

Schweiz werden die Wirtschaftsbeziehungen 

gestärkt. Für erfolgreiches 

Geschäften auf dem chinesischen 

Markt braucht es jedoch 

viel mehr als lediglich betriebswirtschaftliche 

Kenntnisse. 

Die SNV Schweizerische Normen- 

Vereinigung veranstaltet am 12. 

November 2013 im Glattpark ein 

Vom 5. bis 8. November findet 

zum 33. Mal der Internationale 

Kongress der A+A – Sicherheit und 

Gesundheit bei 

der Arbeit – im 

Kongresszentrum 

Düsseldorf 

statt. In 60 Veranstaltungsreihen 

des parallel 

zur A+A-Fachmesse 

stattfindenden Kongresses 

referieren 350 hochrangige Experten 

aus Politik, Forschung und 

Praxis des Arbeits- und Gesundheitsschutzes 

zu aktuellen gesellschaftlichen 

Entwicklungen, Reformvorhaben 

der nationalen und 

europäischen Politik, technischen 

und organisatorischen Innovationen 

sowie neuen wissenschaftlichen 

Erkenntnissen. Es werden 

5000 Kongressbesucher erwartet. 

Partnerland der A+A 2013 ist die 

Türkei. Das Thema «Arbeit und 

Gesundheit» erlebt aktuell eine 

öffentliche Aufmerksamkeit wie 

kaum je zuvor. Vor allem Stress, 

psychische Belastungen und Erkrankungen 

sowie als herausragendes 

Einzelthema «Burn-Out» 

sind fast allgegenwärtig. Das zunehmende 

Gewicht dieser Belastungen 

bedeutet 

jedoch keineswegs, 

dass physische 

Belastungen 

zum Beispiel 

durch 

Lärm, Gefahrstoffe 

oder auch 

das Heben und Tragen von Lasten 

irrelevant geworden wären. Mit 

Ausnahme der körperlichen 

Schwerstbelastungen und tödlichen 

Risiken haben sie keineswegs 

durchgängig abgenommen, 

ja sie nehmen in vielen Bereichen 

zu, wie etwa derzeit die Unfälle im 

Baubereich, oder entstehen sogar 

neu.  Ungeachtet dessen ist der 

Bedeutungszuwachs der psychischen 

Belastungen und Erkrankungen 

durchaus so etwas wie ein 

Zeichen für die «Zeitenwende», 

der sich der Arbeits- und Gesundheitsschutz 

gegenüber sieht. Die 

A+A wird zum Weltmarktplatz der 

Prävention. 

__Info: www.aplusa.de 

Seminar zu den Themen: Tücken 

des Rechtssystems, Produktesicherheit 

bezüglich chinesischer 

Waren, Chancen von Schweizer 

Unternehmen auf dem chinesischen 

Markt, passende Verhandlungstaktiken 

und die chinesische 

Kultur. Die Veranstaltung baut auf 

Grundlagenkenntnissen über 

China auf. Am Seminar werden 

vertieftes Wissen und Insiderkenntnisse 

von langjährigen Kennern 

des chinesischen Markts sowie 

dem aus China stammenden 

Tagungsleiter weitergegeben. 

__Info: www.snv.ch/de/ausbildung-seminare 


7

BUSINESS EXCELLENCE 

Praktische Tipps aus der EKAS-Box 

Prävention im Büro 

Von Sarah Schmid 

Mit wenig Aufwand kann die Sicherheit und Gesundheit 

im Büro verbessert werden – dies zeigt 

die EKAS-Box, das Online-Präventionsinstrument 

der Eidgenössischen Koordinationskommission 

für Arbeitssicherheit, auf interaktive und unterhaltsame 

Weise. Neue Inhalte machen die EKAS- 

Box jetzt noch attraktiver. 

Das Risiko, in einem Bürobetrieb 

zu verunfallen, wird 

stark unterschätzt. In Realität 

erfolgt mehr als die Hälfte aller 

anerkannten Berufsunfälle in 

Dienstleistungsunternehmen. Ein 

Drittel davon sind Stolper- und 

Sturzunfälle. Zudem gehen rund 

1,6 Millionen Arbeitstage in der 

Schweiz pro Jahr allein durch 

Muskel-Skelett-Leiden verloren. 

Den Grossteil der Kosten tragen 

die Unternehmen: Ein verlorener 

Arbeitstag kostet sie im Schnitt 

600 Franken. 

Sarah Schmid, advocacy ag communication 

and consulting, Glockengasse 7, 

CH-4051 Basel, T. +41 (0) 61 268 99 99, 

schmid@advocacy.ch, www.advocacy.ch 

EKAS bietet Unterstützung 

Die Aktion «Prävention im Büro» 

der Eidgenössischen Koordinationskommission 

für Arbeitssicherheit 

EKAS macht auf die oft unterschätzten 

Risiken in Unternehmen 

des Dienstleistungssektors 

mit Büroarbeitsplätzen aufmerksam. 

Dazu lädt die EKAS-Box 

(www.ekas-box.ch), das Präventionsinstrument 

der EKAS, den Besucher 

oder die Besucherin auf 

einen informativen Rundgang 

durch verschiedene Bürosituationen 

ein und bietet Führungskräften 

und Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern auf unterhaltsame 

Weise praktische Tipps. 

Mit den Themen «Ergonomisches 

Arbeiten», «Unfallverhütung», 

«Büroeinrichtung» und «Büroplanung» 

wurde die EKAS-Box 2012 

erfolgreich lanciert und dieses 

Vielbeachtete 

Aktion 

Jahr um weitere Kapitel ergänzt. 

Mit den neuen Inhalten nimmt 

die EKAS die Rückmeldungen der 

EKAS-Box-Nutzer auf und stützt 

sich zudem auf die Faktenlage: 

Ein Drittel aller Arbeitsunfälle im 

Dienstleistungssektor sind Stolper- 

und Sturzunfälle. Ein neues 

Kapitel zum Gebäudeunterhalt 

stellt Informationen zur Verfügung, 

wie bei Türen, Treppen, Böden, 

Fluchtwegen sowie der Reinigung 

für mehr Sicherheit im Bürogebäude 

gesorgt werden kann. Ein 

Exkurs zu «Stolpern und Stürzen» 

ergänzt das Kapitel und macht auf 

Stolperfallen im Büro wie achtlos 

hingestellte Arbeitsmappen und 

Papierkörbe oder herumliegende 

Laptopkabel aufmerksam. Auch 

Muskel- und Gelenkschmerzen 

führen häufig zu Arbeitsausfällen. 

Der Exkurs zu «Ergonomischen 

Hilfsmitteln» bietet praktische 

Tipps, wie man beispielsweise mit 

einer Handballenauflage die Gelenke 

schonen oder mit einer 

Dokumentenauflage den Nacken 

entlasten kann, indem man sie 

zwischen Bildschirm und Tastatur 

positioniert. So hat man Tastatur, 

Vorlage und Bildschirm in einer 

Blickrichtung. Dem Nacken bleibt 

ein ständiges Drehen und Nicken, 

was zu Verspannungen führen 

kann, erspart. 

Stress als neues Thema 

der EKAS-Box 

Zwei weitere neue Kapitel «Arbeitsorganisation» 

und «Selbstmanagement» 

befassen sich 

hauptsächlich mit Stress, einem 

Thema, das immer mehr Dienstleistungsbetrieben 

Sorgen bereitet. 

Laut einer SECO-Studie von 

2010 ist belegt, dass in der 

Schweiz Stress jährliche Kosten 

von 4,2 Milliarden Franken verursacht. 

Das Verhalten von Führungskräften 

hat grossen Einfluss 

auf die Produktivität, aber auch 

auf das Arbeitsklima im Büro und 

somit auch auf die Gesundheit der 

Beschäftigten. Das neue Kapitel 

gibt Anregungen und Tipps, wie 

sich Druck- und Stresssituationen 

sowie gesundheitliche Beschwerden 

möglichst vermeiden lassen 

und welche Rolle dabei Führungskräfte 

übernehmen können. Beispielsweise 

haben lobende Worte 

des Vorgesetzten oft positive Auswirkungen 

auf die Arbeitsmotivation. 

Auch eine regelmässige 

Überprüfung der Fähigkeiten und 

Anforderungen kann nützlich 

sein, um Stress zu vermeiden. 

Doch genauso können die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter ihren 

Beitrag leisten. Das Kapitel 

zur Selbstorganisation zeigt, wie 

wichtig die Abwechslung während 

der Arbeit ist. Der Wechsel zwischen 

Routine- und Denkarbeit 

hält die Konzentration hoch und 

Führungsverhalten 

und Stress 

wirkt weniger ermüdend. Daneben 

ist genügend Bewegung hilfreich, 

Anspannung vorzubeugen 

– sei es beispielsweise im Stehen 

zu telefonieren oder über Mittag 

ein paar Schritte im Freien zu gehen. 

Internationale Anerkennung 

Rund 40000 Besucherinnen und 

Besuchern, holten sich seit der 

Lancierung 2012 praktische Informationen 

auf dem virtuellen 

Aufgaben der EKAS 

Die Eidgenössische Koordinationskommission 

für Arbeitssicherheit EKAS fungiert 

im Bereich Arbeitssicherheit und 

Gesundheitsschutz als Drehscheibe: 

Sie sorgt für die einheitliche Anwendung 

der Sicherheitsvorschriften in den 

Betrieben, die koordinierte Verteilung 

finanzieller Mittel und für eine partnerschaftliche, 

effiziente Zusammenarbeit 

von kantonalen Arbeitsinspektoraten, 

SECO, Suva und Fachorganisationen. 

Den Vorsitz über die elfköpfige Kommission, 

in der auch die Delegierten 

der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisationen 

mitwirken, hat die Suva. 

__Info: www.ekas.ch 

8 



Büroplanung 

Bürorundgang. Und es werden 

täglich mehr. Die EKAS-Box findet 

auch international Anerkennung. 

Die Jury der ISSA (International 

Social Security Association) verlieh 

der EKAS am Regionalforum 

für soziale Sicherheit für Europa 

2013 ein «Certificate of Merit» für 

die EKAS-Box, eine Auszeichnung 

für gute Praxis. Ein Besuch der 

EKAS-Box lohnt sich jetzt doppelt. 

Sie bietet nebst praktischen Tipps 

zu Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 

die Möglichkeit, bei 

der Teilnahme am Wettbewerb attraktive 

Preise zu gewinnen. Dieser 

läuft bis Ende Dezember 2013. 

Damit möglichst viele Betriebe 

und Mitarbeitende von den Tipps 

für mehr Arbeitssicherheit und 

Gesundheitsschutz profitieren 

können, fordert die EKAS mit der 

Aktion «Prävention im Büro» Führungskräfte 

auf, in ihren Unternehmen 

auf die EKAS-Box und 

weitere Präventionsinstrumente 

aufmerksam zu machen. 

Aus der EKAS-Box 1 

Aus der EKAS-Box 2 

Arbeitsmittel optimal platzieren – einige Tipps zu ergonomischem Arbeiten: 

Bildschirm: Stellen Sie den Bildschirm gerade vor sich hin, damit Sie Ihren Kopf nicht 

seitlich abdrehen müssen. Die Höhe sollte so eingestellt sein, dass der obere Bildschirmrand 

eine Handbreit unter Ihrer Augenhöhe ist. Der Abstand zwischen Augen und 

Bildschirm sollte mindestens eine Armlänge betragen, bei grösseren Monitoren etwas 

mehr. Stellen Sie den Bildschirm nicht näher, wenn Sie Texte am Bildschirm nicht gut 

lesen können. Erhöhen Sie stattdessen die Schriftgrösse in Ihrer Applikation. 

Tastatur und Maus: Die Tastatur sollte gerade vor Ihnen liegen. Der Abstand zur Tischkante 

sollte 10 bis 15 Zentimeter betragen, damit Sie Ihre Handballen locker auf dem 

Tisch abstützen können. Halten Sie zudem die Maus so nahe wie möglich bei der Tastatur. 

Sorgen Sie für eine sichere Arbeitsumgebung – einige Tipps zur Unfallverhütung: 

Offene Schubladen sowie Kabelkanäle, achtlos abgestellte Gegenstände, Flüssigkeiten 

am Boden und auch Teppichohren können zu unglücklichen Sturz- und Stolperunfällen 

führen. Achten Sie darauf, die Verkehrswege und Durchgänge immer frei zu halten, 

ausgeschüttete Flüssigkeiten rasch aufzuwischen und offene Schubladen sowie 

Kabelkanäle immer zu schliessen oder zu markieren, wenn dies nicht möglich ist. Auch 

provisorisch aufgestellte Geräte und Verkabelungen können aus Gewohnheit übersehen 

werden. Markieren Sie diese oder räumen Sie sie weg. 

Arbeitsdokumente: Achten Sie darauf, dass Arbeitsdokumente nicht zwischen Ihnen 

und Tastatur, sondern zwischen Tastatur und Bildschirm liegen. Tastatur, Dokumente 

und Bildschirm sollten wenn möglich auf einer Achse liegen. 


9


Branchen- und andere Lösungen 

Arbeitssicherheit für KMU 

Von Tanja Vitale 

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz sind in 

den meisten grösseren Betrieben fest verankert. 

Aber auch mittlere und kleine Betriebe setzen alles 

daran, Arbeitssicherheit nicht nur punktuell zu 

verbessern, sondern systematisch umzusetzen. 

Hilfe erhalten sie dazu nicht selten durch ihren 

Branchenverband mit einer Branchenlösung. 

Aufgrund der rechtlichen Vorgaben 

im Arbeits- und Unfallversicherungsgesetz 

muss jeder 

Betrieb seine Gefährdungen 

kennen, entsprechende Schutzmassnahmen 

treffen und seine 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

darüber informieren. Kommen 

besondere Gefahren vor wie zum 

Beispiel Stapler, Pressen, Arbeiten 

mit Gefahrstoffen oder mit gehörgefährdendem 

Lärm, müssen 

zur Abklärung dieser Gefahren 

«Arbeitsärzte oder andere Spezialisten 

der Arbeitssicherheit», 

kurz ASA-Spezialisten, beigezogen 

werden. 

Tanja Vitale, Dr. sc. nat. Dipl. Natw. ETH/ 

Sicherheitsingenieurin, AEH Zentrum für 

Arbeitsmedizin, Ergonomie und Hygiene AG, 

Militärstrasse 76, CH-8004 Zürich, 

T. +41 (0)44 240 55 50, vitale@aeh.ch, 

www.aeh.ch 

Nun macht es in der Praxis wenig 

Sinn, dass jede Schreinerei oder 

jede Bäckerei einen ASA-Spezialisten 

beizieht, um identische 

Gefährdungen festzustellen und 

gleiche Schutzmassnahmen vorzuschlagen. 

Deshalb empfiehlt 

die EKAS (Eidgenössische Koordinationskommission 

für Arbeitssicherheit) 

den Branchenverbänden, 

sogenannte Branchenlösungen 

anzubieten, in denen allen 

Mitgliedern die notwendigen Informationen 

und Werkzeuge zur 

Verfügung gestellt werden können. 

Risiken 

beurteilen 

Breite Dienstleistungen 

In einer Branchenlösung wird in 

der Regel von den ASA-Spezialisten 

als Erstes eine umfassende Risikobeurteilung 

erstellt, welche 

die Gefährdungen der Branche 

aufzeigt, bewertet und entsprechende 

Schutzvorkehrungen vorschlägt. 

Für den einzelnen Betrieb 

ist der Inhalt dieser Risikobeurteilung 

nichts Neues. Mit diesen Gefährdungen 

musste er bis anhin 

schon klarkommen. Die Risikobeurteilung 

stellt aber eine systematische 

Sammlung dieser Gefährdungen 

dar und beschreibt auch 

den momentanen Stand der Technik, 

wie mit diesen Gefährdungen 

umgegangen wird. Auch zeigt sie 

der Trägerschaft der Branchenlösung 

auf, wo Schwerpunkte bei 

der Information und Weiterbildung 

gesetzt werden sollen. 

Betriebe, die Mitglied einer Branchenlösung 

sind, profitieren 

meistens von mehreren Dienstleistungen: 

Selbstständig vorgehen 

Die Branchenlösung stellt aufgrund 

der Risikobeurteilung 

Werkzeuge wie etwa Checklisten 

zusammen, mit denen der Betrieb 

selber seine spezifischen 

Gefährdungen erkennen und die 

adäquaten Schutzmassnahmen 

überprüfen kann. Mit dem daraus 

resultierenden Massnahmenplan 

kann der Betrieb selber entscheiden, 

wann er welche Massnahme 

wie umsetzen will. 

Umsetzung dokumentieren 

Da die Betriebe nicht nur die 

Massnahmen umsetzen, sondern 

die Umsetzung auch glaubhaft 

darlegen müssen, hat sich die 

Dokumentation der wichtigsten 

Schritte bewährt. In einigen Branchen 

sind Managementsysteme 

wie zum Beispiel ein QMS weit 

verbreitet. In anderen Branchen 

ist man mit dem Schreibkram 

noch etwas zurückhaltender. Deshalb 

stellen die Branchenlösungen 

ein Handbuch zur Verfügung, 

das den Bedürfnissen in der 

Branche optimal entspricht. Es 

kann als Anleitung für ein Arbeitssicherheitsmanagementsys- 

tem aufgebaut sein oder schon die 

notwendigen Formulare enthalten, 

welche der Betrieb nur noch 

ausfüllen muss. 

Einführung und Fortbildung 

Damit die zuständigen Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in den 

Betrieben wissen, wie sie die Gefährdungsermittlung 

durchführen 

müssen und wie das Handbuch zu 

benutzen ist, bieten die Branchenlösungen 

Einführungskurse 

für die teilnehmenden Betriebe 

an. In regelmässigen Fortbildungskursen, 

sogenannten ERFA- 

Teil eines 

QM-Systems 

Tagen, haben die Teilnehmenden 

einerseits die Möglichkeit, sich 

über den Fortschritt der Arbeitssicherheit 

in ihrem Betrieb auszutauschen. 

Andererseits werden 

Neuerungen im Stand der Technik, 

in den gesetzlichen Vorgaben 

oder einfach nur Schwerpunkt- 

Gefahren und Schutzmassnahmen 

thematisiert. 

Information 

Mit regelmässigen Newslettern 

werden die Mitgliederbetriebe 

auch unter dem Jahr über Schwerpunkte 

und Neuerungen in den 

Anforderungen der Technik informiert 

und auf dem Laufenden gehalten. 

Auditierung 

Viele Branchenlösungen haben in 

ihrem eigenen Controlling ein sogenanntes 

System-Audit integriert. 

Jedes Jahr wird eine bestimmte 

Anzahl zufällig ausgewählter 

Betriebe durch ASA-Spezialisten 

besucht. Dabei wird einerseits 

die Dokumentation angeschaut, 

andererseits die Umsetzung 

in der Praxis überprüft. Der 

Betrieb erhält so ein Feedback zu 

seinen Bemühungen und gleichzeitig 

eine kompetente Beratung 

10 



Branchenlösungen haben sich bewährt 

vor Ort, bei der auch die nächsten 

Schritte und Prioritäten besprochen 

werden können. 

Controlling 

Neben diesen Audits wird meist 

auch ein Controlling über die Absenzzahlen 

und die Unfallschwerpunkte 

in den Betrieben gemacht. 

ASA-Spezialisten 

vor Ort 

Die Auswertung über die gesamte 

Branchenlösung erlaubt dann 

meist sogar ein Benchmarking der 

teilnehmenden Betriebe. 

Mehrere Alternativen 

Leider bieten nicht alle Branchen 

ihren Mitgliedern so eine Branchenlösung 

an. Andererseits sind 

auch nicht alle Betriebe in Branchenverbänden 

organisiert. Deshalb 

gibt es neben den Branchenlösungen 

auch andere überbetriebliche 

Lösungen wie Betriebsgruppenlösungen 

oder Modelllösungen. 

Der Betrieb kann sich 

auch für eine individuelle Lösung 

entscheiden. 

Betriebsgruppenlösungen bieten 

sich in grösseren Betrieben oder 

Konzernen an, welche über alle 

Teilbetriebe eine einheitliche Lösung 

haben wollen. Die Verantwortung 

der Umsetzung bleibt 

aber in den Teilbetrieben. Auch 

in einer Betriebsgruppenlösung 

braucht es eine Trägerschaft, welche 

die Lösung koordiniert und 

für deren Weiterentwicklung verantwortlich 

ist. 

Bild: EKAS-Jahresbericht 2012 

Modelllösungen werden in der 

Regel von Beratern angeboten. 

Sie sind ähnlich organisiert wie 

die beschriebene Branchenlösung. 

Ausser, dass sie nicht auf 

einen Branchenverband beschränkt 

sind, sondern über mehrere 

unterschiedliche Branchen 

und Gefährdungen angewendet 

werden. Da damit viel mehr unterschiedliche 

Gefährdungen abgedeckt 

werden, ist meist auch 

die Betreuung individueller und 

intensiver. 

Dann bleibt noch die individuelle 

Lösung. Der Betreuungsgrad 

durch externe ASA-Spezialisten ist 

bei der individuellen ASA-Lösung 

am differenziertesten. Auch ein 

Mitarbeiter des Betriebes kann 

sich als ASA-Spezialist ausbilden 

und intern die Funktionen übernehmen. 

Empfehlungen der EKAS 

Wie auch immer die Lösung gewählt 

wird, müssen die nachstehenden 

zehn Punkte irgendwie 

geregelt sein. 

1. Sicherheitsleitbild und Ziele 

2. Sicherheitsorganisation 

3. Ausbildung, Instruktion, 

Information 

4. Sicherheitsregeln 

5. Gefahrenermittlung, Risikobeurteilung 

6. Massnahmenplanung und 

-realisierung 

7. Notfallorganisation 

8. Mitwirkung 

9. Gesundheitsschutz 

10. Kontrolle, Audit 

Die EKAS hat diese Punkte als 

Empfehlung festgelegt, wie ein Sicherheitskonzept 

aufgebaut werden 

soll. Diese zehn Punkte können 

entweder als Kapitel im betriebsspezifischen 

Sicherheitskonzept 

verwendet oder im bestehenden 

Managementsystem abgedeckt 

sein. Die Punkte Leitbild, 

Ziele, Ausbildung, Regeln, Notfallkonzept 

sowie Controlling sind 

meist schon in einem bestehenden 

Qualitäts- oder Umweltmanagementsystem 

vorhanden. Da 

lohnt es sich nicht, diese Prozesse 

spezifisch für die Arbeitssicherheit 

nochmals zu beschreiben. Es 

empfiehlt sich, die Aspekte der Arbeitssicherheit 

und des Gesundheitsschutzes 

in das bestehende 

Managementsystem zu integrieren. 

Die anderen Punkte können 

dann als mitgeltende Dokumente 

angehängt werden. 

Tipps aus der Praxis 

In der Praxis hat sich folgendes 

Vorgehen bewährt: 

1. Sicherheitsleitbild und Ziele 

Das Leitbild sollte nicht zu lang 

sein. Wenn schon ein Leitbild des 

Betriebes besteht, kann der Aspekt 

der Arbeitssicherheit und 

des Gesundheitsschutzes integriert 

werden. Auch die Ziele sollten 

von der Geschäftsleitung festgelegt, 

freigegeben und an die Organi-sationseinheiten 

zur Umsetzung 

weitergegeben werden. Natürlich 

gibt es Ziele, welche nur 

den Arbeitssicherheitsbeauftragten 

betreffen, wie zum Beispiel 

«Überprüfung und Aktualisierung 

des Notfallkonzeptes». Andere wie 

etwa die «Senkung der Unfallabsenzen 

um zehn Prozent» liegen 

weder in der Kompetenz noch in 

der Machbarkeit des Arbeitssicherheitsbeauftragten. 

2. Sicherheitsorganisation 

Die Verantwortung für Arbeitssicherheit 

und Gesundheitsschutz 

liegt in der Linie. Dies bedeutet, 

dass im Falle eines schweren Unfalles 

neben dem Verunfallten 

auch sein Vorgesetzter sowie dessen 

Vorgesetzter, bei Bedarf alle 

Linienvorgesetzten bis zur Geschäftsleitung 

befragt werden. Zur 

Unterstützung der Linie und für 

die Koordination der Arbeitssicherheit 

im Betrieb wird trotzdem 

häufig ein Arbeitssicherheitsbeauftragter 

bestimmt. Seine Stellung 

sollte wenn möglich (parallel 

zum Qualitätsbeauftragten) eine 

Stabsstelle direkt unterhalb der 

Geschäftsleitung sein. 

3. Ausbildung, Instruktion, 

Information 

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

müssen über das Arbeitssicherheitskonzept, 

ihre Pflichten, 


11


Aufgaben und Rechte sowie über 

die im Betrieb geltenden Sicherheitsregeln 

informiert sein. Bei 

den tätigkeitsspezifischen Instruktionen 

sind die Arbeitssicherheit 

und der Gesundheitsschutz 

mit einzubeziehen. Es gibt aber 

auch grundsätzliche Themen wie 

zum Beispiel Heben und Tragen 

oder Stürzen und Stolpern, die 

unabhängig zur Tätigkeit instruiert 

werden können. Bei Arbeiten 

mit besonderen Gefahren (Stapler, 

Motorsäge, Kranbedienung) 

ist eine Schulung durch eine ausgewiesene 

Fachkraft notwendig. 

Alle Instruktionen und Schulungen 

sollten nachweisbar dokumentiert 

werden. Regelmässige 

Refresher sind sehr zu empfehlen. 

4. Sicherheitsregeln 

Die Hausordnung ist eine Sicherheitsregel, 

die fast jeder Betrieb 

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hat. Hinzu kommen je nachdem 

Regeln, bei welchen Arbeiten persönliche 

Schutzausrüstung zu tragen 

ist und wer welche Arbeiten 

durchführen darf. Betriebsanleitungen 

von Maschinen können 

auch Sicherheitsregeln sein. Besser 

ist jedoch, wenn diese in auf 

den Betrieb angepasste Arbeitsanweisungen 

umgeschrieben 

werden. Auch der Umgang mit 

Gefahrstoffen sollte klar geregelt 

werden. 

Institut für Wirtschaftsinformatik der Kalaidos Fachhochschule Schweiz. 

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5. Gefährdungsermittlung, 

Risikobeurteilung 

Es gibt verschiedene Methoden, 

die Gefährdungen und Risiken im 

Betrieb systematisch zu erheben. 

Gut bewährt hat sich der Einsatz 

von Checklisten. Bei besonderen 

Gefahren und wenn das Fachwissen 

nicht vorhanden ist, müssen 

ASA-Spezialisten beigezogen werden. 

Sind keine Regeln zum Umgang 

mit diesen Gefahren bekannt, 

ist eine Risikobeurteilung 

angezeigt. 

Vorgaben 

der EKAS 

6. Massnahmenplanung und 

-realisierung 

Die aufgrund der Gefährdungsermittlung 

erkannten Massnahmen 

sollen priorisiert und umgesetzt 

werden. Da für die Umsetzung 

meist andere Leute zuständig 

sind, obliegt es dem Arbeitssicherheitsbeauftragten, 

die Umsetzung 

der Massnahmen regelmässig 

zu kontrollieren. Auch die 

Dokumentation der Umsetzung 

ist ratsam. 

7. Notfallorganisation 

Zur Notfallorganisation gehören 

die Erste Hilfe, der Brandfall und 

die Evakuation. Der Umfang der 

Vorkehrungen ist stark abhängig 

von den vorhandenen Gefahren 

und der Anzahl Beschäftigten im 

Betrieb. So sind für die Erste Hilfe 

die Versorgung und Betreuung 

der Verunfallten bis zum Eintreffen 

der Ambulanz sicherzustellen. 

Es empfiehlt sich, dafür mit Spezialisten, 

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8. Mitwirkung 

Bei kleinen Betrieben findet dank 

der flachen Hierarchien die Mitwirkung 

häufig am Kaffeetisch 

statt. Bei grösseren Betrieben 

empfiehlt sich der enge Kontakt 

des Arbeitssicherheitskoordinators 

mit dem Personalausschuss. 

Ist kein Personalausschuss vorhanden, 

kann auch ein sog. Mitarbeitervertreter 

ernannt werden. 

9. Gesundheitsschutz 

Unter das Kapitel Gesundheitsschutz 

gehören die Anforderungen 

bezüglich Arbeitszeiten, Mutterschutz, 

Jugendschutz etc. Auch 

der Link zur Gesundheitsförderung 

kann hier dokumentiert sein. 

10. Kontrolle, Audit 

Jedes Managementsystem erfordert 

eine Kontrolle. Wer Ziele 

setzt, sollte auch überprüfen, ob 

er diese erreicht hat. Mit regelmässigen 

Kontrollgängen, die 

auch dokumentiert werden, können 

die wichtigsten Gefahrenpunkte 

regelmässig überprüft 

werden. Mit einem Jahresbericht 

über die Aktivitäten im Bereich 

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 

kann gegenüber allen 

im Betrieb betont werden, was 

man erreichen wollte, was man 

nicht erreicht hat und weshalb es 

nicht erreicht werden konnte. 

Tagesklinik und 

stationäre Behandlungsangebote 

sowie 

Ambulatorien in 

Bern und Biel 

12 



Die grosse Herausforderung 

Kreativität und Gesundheit 

Von Hans-Henning Herzog 

Mit Blick auf die zentrale Bedeutung von Kreativität 

und Innovation und die dramatischen Entwicklungen 

psychischer Erkrankungen hat eine 

aktuelle Studie die Zusammenhänge von Kreativität 

und Innovation mit der psychophysischen 

Gesundheit der Mitarbeiter untersucht. 

Eine Frage 

des Überlebens 

Als das Jahr 2009 von der Europäischen 

Union zum «European 

Year of Creativity and 

Innovation» ausgerufen wurde, 

wollte man damit das Bewusstsein 

der Bedeutung von Kreativität 

und Innovation für die persönliche, 

soziale und wirtschaftliche 

Entwicklung schärfen. Die Kernbotschaft 

war klar: Vor allem im 

Wirtschaftsleben werden Innovationsfähigkeit 

und Kreativität zum 

zentralen Thema für die Überlebensfähigkeit 

von Unternehmen. 

Kreative Ideen statt standardisierter 

Produktionstechnologien sind 

für Unternehmen unerlässlich, 

um am Weltmarkt bestehen zu 

können. 

Erfolg mit den «besten 

Köpfen» 

Damit rückt der Mensch mit seinen 

kognitiven Fähigkeiten in den 

Fokus des Interesses. Muskelkraft 

und physische Leistungsfähigkeit 

werden immer mehr zum austauschbaren 

Arbeitskapital, wie 

die Verlagerung von Produktionstätigkeiten 

in sogenannte «Billiglohnländer» 

zeigt. Wettbewerbsvorteile 

lassen sich mit diesen 

klassischen Arbeitsfähigkeiten 

nicht erzielen – übrigens auch 

nicht mit hervorragenden Produktionsfaktoren, 

die heute an 

vielen Standorten reproduziert 

werden können. Erfolgreich in der 

Wissensgesellschaft sind vielmehr 

diejenigen Unternehmen mit den 

«besten Köpfen». Begriffe wie 

«Humankapital» oder «Human 

Resource Management» beherrschen 

seitdem jeden Kongress 

und die betriebswirtschaftliche 

Diskussion. 

Fraglich bleibt jedoch, ob die propagierten 

Strategien zur Förderung 

des Humankapitals wirklich 

angemessen sind. Von den Menschen 

wird eine immer höhere 

zeitliche und örtliche Flexibilität 

erwartet, Routinetätigkeiten nehmen 

ab, der Zeitdruck nimmt zu, 

die Eigenverantwortung steigt. Im 

Sog moderner Informationstechnologien 

wird die Aufnahme und 

Verarbeitung von Informationen 

rasch zur Überforderung. Multitaskingfähigkeiten 

und ständige 

Verfügbarkeit prägen viele Jobs. 

Und: Parallel wird immer mehr 

«Kreativität» eingefordert. All das 

lässt eine neue Lebens- und Arbeitswelt 

entstehen – geprägt von 

zunehmender Unsicherheit, erheblichem 

Stress und beeinträchtigten 

Möglichkeiten zur Erholung. 

Die Folge: Veränderte Leistungsanforderungen 

bleiben 

nicht ohne Auswirkungen auf die 

Gesundheit der Arbeitnehmer. 

Hinzu kommt der demografische 

Wandel. «Alternde» Industrienationen 

wie die Schweiz und 

Deutschland sind davon besonders 

betroffen. Der Kampf um 

qualifizierte Fachkräfte ist voll 

entbrannt. Unternehmen werden 

in naher Zukunft nur dann konkurrenzfähig 

sein können, wenn 

sie sich als «guter» Arbeitgeber 

und mit Arbeitsbedingungen auszeichnen, 

welche die Gesundheit 

und das Leistungsvermögen ihrer 

Mitarbeiter erhalten und fördern. 

Psychische Erkrankungen 

Doch während Unfallzahlen und 

Berufskrankheiten eher sinken, 

nehmen depressive Störungen 

und psychische Erkrankungen 

dramatisch zu. Genaue Angaben 

dazu fehlen in der Schweiz. Dennoch 

malen internationale Experten 

ein düsteres Bild. Laut Statistiken 

des Bundesverbands der 

deutschen Betriebskrankenkassen 

hat sich der Anteil der psychischen 

Erkrankungen an den 

Krankheitstagen in kurzer Zeit 

verdreifacht. Produktionsausfälle 

in Milliardenhöhe sind die Folge. 

Die Weltgesundheitsorganisation 

WHO prognostiziert für die nahe 

Zukunft der Industrieländer das 

Bild zunehmend psychisch kranker 

und depressiver Gesellschaften 

– ein Szenario, das angesichts 

der anspruchsvollen unternehmerischen 

Herausforderungen 

alles andere als optimistisch 

stimmt. 

Der Anstieg arbeitsbedingter psychischer 

und psychosomatischer 

Erkrankungen rückt als Trend immer 

mehr in den Vordergrund des 

Interesses. Angesichts der hohen 

Bedrohliche 

Lage 

Kosten krankheitsbedingter Absenzen 

und Produktionsausfälle 

wird er von der Wirtschaft inzwischen 

als ernste Bedrohung wahrgenommen. 

Immer deutlicher 

wird: Erfolgsfaktoren wie Innovation 

und Kreativität brauchen ein 

Erschöpfung – ein Alarmsignal 


13


Korrelat bei der psychophysischen 

Gesundheit der Mitarbeiter, 

sonst greifen sie nicht. 

Die Zusammenhänge zwischen 

Arbeit und Gesundheit sind bekannt. 

Doch die Frage nach den 

«gesundheitskritischen» Aspekten 

im Umgang mit Kreativität als Arbeitsanforderung 

bleibt weitgehend 

ausgeblendet. Welche Formen 

der Arbeitsgestaltung fördern 

Kreativität und Gesundheit? 

Wo liegen die hemmenden Arbeitsbedingungen? 

Antworten darauf 

sollen die Entwicklung von 

betrieblichen Interventionen vorbereiten 

helfen. Mit ihnen hat sich 

ein Projekt, initiiert durch die 

deutsche Bundesanstalt für Arbeitsschutz 

und Arbeitsmedizin 

(BAU), befasst. Vor Kurzem wurde 

der Abschlussbericht vorlegt (siehe 

Kasten). 

Neu, originell 

und nützlich 

Kreativität in der Arbeit 

Im Unterschied zur allgemeinen 

(neurobiologischen) Kreativitätsforschung 

gibt es für die Beschreibung 

und Erklärung von Kreativität 

in der Arbeit vergleichsweise 

wenig Theorien. Dabei ist man 

sich darin einig, dass für Unternehmen 

kreative Leistungen Produkte, 

Ideen oder Prozeduren 

umfassen, die zwei Bedingungen 

erfüllen: Sie müssen neuartig und 

originell sowie für die Organisation 

nützlich sein. Bei Kreativität 

handelt es sich um Leistungen auf 

einer individuellen Ebene, während 

die (erfolgreiche) Implementierung 

dieser Ideen auf organisationaler 

Ebene als Innovation bezeichnet 

wird. Innovation wird 

dabei als kontinuierlicher Prozess 

von der Ideengenerierung und 

Weiterentwicklung der Ideen bis 

zu ihrer Umsetzung und Stabilisierung 

verstanden, ein Prozess, 

der wesentlich durch die Kreativität 

der Mitarbeiter angestossen 

wird. Damit diese ihre kreativen 

Potenziale entfalten können, darüber 

entscheiden nicht nur, aber 

in hohem Masse die Arbeitsbedingungen. 

Was zeichnet eine kreative Person 

aus? Neben Faktenwissen, technischem 

Können und der Fähigkeit, 

Probleme dank neuer Perspektiven 

lösen zu können, spielt die 

intrinsische, von innen her kommende 

Motivation oder der Wille, 

dies auch zu tun, eine entscheidende 

Rolle. Der Grad der Kreativität 

ist umso höher, wenn sich 

die persönlichen Fähigkeiten und 

Talente einer Person mit ihrer intrinsischen 

Aufgabenmotivation 

überlappen. 

Was fördert, was behindert 

Kreativität? 

Unternehmen können diese Haltung 

über die Organisationskultur 

und Arbeitsgestaltung am gezieltesten 

und am schnellsten fördern. 

Kreativitätsförderliche Arbeitsbedingungen 

sind dabei: herausfordernde 

Arbeitsaufgaben, 

Freiheit (im Sinne von Tätigkeitsspielräumen), 

ausreichende materielle 

und immaterielle Ressourcen, 

Unterstützung durch die 

Merkmale einer Arbeitsgruppe, 

Unterstützung des Vorgesetzten 

und durch die Organisation. 

Arbeit, (kreative) Leistung, Gesundheit Grafik 1 

Psychische Belastung 

Lernanforderungen 

- Anforderungsvielfalt 

- Denk-/Planungserf. 

Ressourcen, u.a. 

- Autonomie 

- Soz. Unterstützung 

Stressoren, u.a. 

- Überforderung 

- Hindernisse 

(+) 

} 

(+) 

(–) 

(+)} 

Kurzfristig: 

«Befinden» 

Motivation 

Zufriedenheit 

Erholungsmangel 

Irritation 

Psychische Beanspruchungsfolgen 

Lernen und Leistung 

Kreativität 

Engagement 

(–) 

Erschöpfung 

Psychosomatik 

Gesundheitsbeeinträchtigungen 

Chronifiziert: 

«Verhalten» 

Kompetenz 

Leistung 

Krankheit 

Fehlzeiten 

Umgekehrt wird Kreativität behindert 

durch organisationale Bedingungen 

wie Mikropolitik, also 

die vielen alltäglichen «kleinen» 

Machtspiele, durch harsche Kritik 

an neuen Ideen, Vermeidung von 

Risiken etc. sowie durch Arbeitsbelastungen 

(zum Beispiel Zeitdruck, 

unrealistische Erwartungen 

und Ablenkungen von kreativer 

Arbeit). Zusammenfassend 

bleibt festzuhalten, dass Arbeitsplatzmerkmale 

die deutlichsten 

Prädiktoren für Kreativität sind, 

insbesondere die Arbeitskomplexität, 

Autonomie bzw. Tätigkeitsspielräume 

und wahrgenommenen 

Kreativitätsanforderungen. 

Beanspruchungen im Fokus 

Beanspruchungen wirken auf den 

Menschen einerseits positiv und 

gesundheitsfördernd. Der arbeitende 

Mensch baut durch sie 

Funktionen wie zum Beispiel seine 

Muskeln auf und erhält sie, er 

Positive und negative 

Beanspruchung 

schult das Gedächtnis oder übt 

Fertigkeiten ein – subjektiv und 

leistungsbestimmend. Durch Beanspruchung 

mobilisiert er Ressourcen 

und aktiviert Funktionen. 

Positive Beanspruchungsfolgen 

zeigen sich vor allem in Hinblick 

auf Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung, 

aber auch in 

der Arbeitszufriedenheit. Neben 

der erwähnten intrinsischen Arbeitsmotivation 

konnte die Stärkung 

bzw. der Erhalt der individuellen 

fachlichen Kompetenz und 

der intellektuellen Leistungsfähigkeit 

als Folge einer günstigen 

Konstellation von Anforderungen 

und Ressourcen gezeigt werden. 

Auch Selbstvertrauen, soziale 

Kompetenz, Engagement und 

spezifische Merkmale wie intellektuelle 

Flexibilität und Kreativität 

werden als positive Beanspruchungsfolgen 

bestätigt (Grafik 1). 

Andererseits setzt sogenannte 

«Fehlbeanspruchung» die Leistungsfähigkeit 

herab, schwächt 

die aktuell verfügbaren Ressourcen 

und mindert das Wohlbefinden. 

Es kommt individuell zu 

Leistungsschwankungen, Nachlassen 

der Konzentration und 

Fehlern. Lernprozesse bleiben 

14 



aus. Frustration und Anspannung 

gehen mit Ermüdungs-, Monotonie- 

oder Sättigungsgefühlen einher. 

Psychische Ressourcen wie 

Konzentration, Aufmerksamkeit 

oder Ausgeglichenheit – als wichtige 

Voraussetzungen zur erfolgreichen 

Bewältigung von Arbeitsaufgaben 

– werden nicht mehr 

angemessen regeneriert. Mittelfristig 

treten psychosomatische 

Beschwerden, Resignation und 

Depressionen als negative Beanspruchungsfolgen 

in den Vordergrund, 

Dabei sind oft negative soziale 

Effekte wie Konflikte, Streit, 

Aggressionen oder sozialer Rückzug 

zu beobachten, die ihrerseits 

neue Problemlagen hervorbringen 

können. 

Die moderne Hirnforschung hat 

gezeigt, dass psychischer Schmerz 

(etwa das Gefühl, sozial ausgeschlossen 

zu sein) dieselben 

Hirnareale aktiviert wie körperlicher 

Schmerz. Langfristig münden 

solche Gesundheitsbeeinträchtigungen 

in manifeste psychische 

und physische Krankheiten 

und führen – neben dem individuellen 

Leid – zu erheblichen 

Fehlzeiten durch Arbeitsunfähigkeit. 

Integriertes 

Vorgehen 

Empfehlungen für die Praxis 

Die Ausführungen zur Kreativität 

und zu den positiven wie negativen 

Beanspruchungen in der Arbeit 

zeigen, wie elementar eine 

beide Aspekte umfassende Arbeitsgestaltung 

zukünftig wird. 

Erfolgreiche Arbeitsgestaltung 

sollte Kreativität und Gesundheit 

integriert angehen. 

Im Projekt der BAU wurde ein Modell 

entwickelt, das zwei Folgenketten 

von Bedingungskonstellationen 

annimmt: Hohe Lernanforderungen 

und hohe Ressourcen 

führen vermittelt über positive Beanspruchungsfolgen 

zu längerfristigen 

hohen Leistungen wie Kreativität. 

Hohe Stressoren und geringe 

Ressourcen führen hingegen vermittelt 

über negative Beanspruchungsfolgen 

zu Gesundheitsbeeinträchtigungen 

(Grafik 1). 

Bei der Bestandsaufnahme kreativitäts- 

und gesundheitsrelevanter 

Arbeitsbedingungen wurden vier 

Bereiche identifiziert: 

1. Autonomie in der Arbeit 

Sie scheint den stärksten positiven 

Einfluss auf Kreativität und 

Gesundheit zu haben. Um die Autonomie 

zu erhöhen, sollten den 

Mitarbeitern weitgehende Tätigkeitsspielräume 

bei der Arbeit 

eingeräumt werden. Dazu gehören 

– in Anlehnung an den Zürcher 

Arbeitspsychologen Prof. 

Eberhard Ulich – ein Handlungsspielraum, 

der den Mitarbeitern 

erlaubt, Verfahren und Mittel sowie 

die zeitliche Organisation einer 

Aufgabe eigenständig auszuwählen; 

der Gestaltungsspielraum, 

der Möglichkeiten zur 

selbstständigen Gestaltung von 

Vorgehensweisen gibt; und als 

wesentlichster Aspekt der Entscheidungsspielraum, 

der Mitarbeitern 

Entscheidungskompetenzen 

in ihrer Tätigkeit einräumt. 

Empfohlen wird daher eine (möglichst) 

eigenverantwortliche Bestimmung 

von Ort, Zeit und Inhalt 

bzw. Art der Leistungserbringung 

durch den Mitarbeiter. 

2. Anforderungsvielfalt 

Diese hat laut Interviews und 

Fragebogenstudien eindeutig positive 

Effekte auf Gesundheit und 

Kreativität. Neben der Notwendigkeit, 

Mitarbeitern abwechslungsreiche 

Aufgaben zu bieten, 

etwa durch Job Enrichments, 

kann Anforderungsvielfalt auch 

indirekt erhöht werden, indem 

beispielsweise Bereichs-/Abteilungsgrenzen 

«weich» sind, demnach 

Kooperation und Unterstützung 

zwischen Bereichen gefördert 

oder die Auseinandersetzung 

der Mitarbeiter mit Problemstellungen 

anderer Tätigkeitsbereiche 

positiv gewertet werden. 

3. Kreative Selbstwirksamkeit 

Auch sie trägt massgeblich zu Kreativität 

und Gesundheit in der Arbeit 

bei. Wie kann das Erleben kreativer 

Selbstwirksamkeit gestärkt 

werden? Auf der Fortbildungsseite 

ist hier natürlich an die unterschiedlichsten 

Kreativitätstrainings 

zu denken, die es Mitarbeitern 

erlauben, ihre eigene Kreativität 

zu erleben und die Überzeugung 

zu erwerben, dass sie kreativ 

sein können. Aber auch im Betrieb 

kann kreative Selbstwirksamkeit 

unterstützt werden. Allgemein 

wird sie dadurch aufgebaut, dass 

Menschen Dinge ausprobieren 

können (Stichwort: Fehlertoleranz) 

und dass sie Feedbacks 

durch Führungskräfte über ihre 

Handlungen erhalten. Eine Kultur 

der Fehlerfreundlichkeit erlaubt 

den Mitarbeitern ein angstfreies 

Erproben und Spielen mit Ideen, 

was oft direkt kreative Lösungen 

ermöglicht. 

Hochaktuelle Studie 

Angesichts der wirtschaftlichen Bedeutung 

kreativer Leistungen existiert eine 

grosse Lücke, wenn es darum geht, 

Kreativität in Organisationen als Arbeitsanforderung 

in Abhängigkeit von 

Gesundheit zu analysieren. Nicht zuletzt 

der alarmierende Anstieg arbeitsbedingter 

psychischer Erkrankungen 

hat die Bundesanstalt für Arbeitsschutz 

und Arbeitsmedizin (BAUA Dortmund/Berlin/Dresden) 

bewogen, das 

Thema «Kreativität und Gesundheit im 

Arbeitsprozess» in einem Projekt systematisch 

untersuchen zu lassen. An der 

Bestandsaufnahme kreativitäts- und 

gesundheitsrelevanter Arbeitsbedingungen 

in Form einer Online-Befragung 

nahmen 830 Arbeitnehmer teil, darunter 

Beschäftigte aus sieben Unternehmen 

(KMU). Mit einem «CreateHealth- 

Zirkel» in einem KMU wurde ein partizipativer 

Ansatz der Arbeitsgestaltung erfolgreich 

umgesetzt. Gefördert durch 

das Bundesministerium für Arbeit und 

Soziales (BMAS) hat die Forschergruppe 

von Arbeitsmedizinerinnen und Arbeitspsychologen 

jetzt ihren Abschlussbericht 

vorgelegt. 

Britta Herbig, Jürgen Glaser 

Kreativität und Gesundheit im Arbeitsprozess. 

Bestandsaufnahme, Intervention 

und Evaluation. Dortmund: Bundesanstalt 

für Arbeitsschutz und 

Arbeitsmedizin 2013, 182 Seiten, Projektnummer: 

F 2244, Papier, PDF-Datei, 

www.baua.de 

4. Teamklima, Kooperation und 

Kommunikation 

Auch dieser vierte Bereich kann so 

gestaltet werden, dass Kreativität 

wie Gesundheit positiv beeinflusst 

werden. Viele Möglichkeiten 

zur Stärkung eines positiven 

Teamklimas und einer guten Kooperation 

sind hier denkbar – von 

gemeinsamen Freizeitaktivitäten 

der Mitarbeiter über flache Hierarchien 

bis hin zu kommunikations- 

und kooperationsfreundlicher 

Gestaltung der Unternehmensräume. 

Zum Beispiel bieten 

moderne Bürokonzepte ein Umfeld, 

das die Kommunikation fördert 

und sowohl Team- wie auch 

konzentrierte Einzelarbeit ermöglicht. 

Mit gemeinsam genutzten 

Räumen (Archiven und Datenbanken) 

kann die Möglichkeit zu 

formeller und informeller Kommunikation 

und Kooperation gefördert 

werden. Wenig sinnvoll erscheint 

allerdings, solche Angebote 

mit verpflichtenden Regeln zu 

unterlegen, da im Sinne der Autonomie 

in der Arbeitstätigkeit dies 

der Selbstbestimmung der Mitarbeiter 

zuwiderläuft. 

Fazit 

Vor dem Hintergrund veränderter 

demografischer Rahmenbedingungen, 

der Kurzlebigkeit von 

Innovationen in einem globalisierten 

Markt und der horrenden 

einzelbetrieblichen und volkswirtschaftlichen 

Kosten, die psychische 

Belastungen verursachen, 

kann es nur im Sinne aller 

beteiligten Akteure sein, Arbeit so 

zu gestalten, dass sie auf Dauer 

Kre-ativität und Gesundheit fördert 

und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit 

der Unternehmen 

erhält. 


15


Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme SQS 

Zertifizierungsmarkt boomt 

Von Max W. Twerenbold 

Und wo sind Ihre Kunden zu finden? 

72 Prozent der SQS-Kunden haben 

ihren Sitz in der Schweiz, 

8,3 Prozent in Frankreich, 4 Prozent 

in Deutschland, 12,3 Prozent 

in Italien, 1,4 Prozent im Fürstentum 

Liechtenstein und 6,6 Prozent 

im übrigen Ausland. Bis Ende 

2012 hat die SQS bisher über 

16200 Zertifikate ausgestellt, 4400 

davon im Ausland. 

In der NZZ vom 27. Juni wurde der Zertifizierungsmarkt 

thematisiert. Im Zentrum dabei 

standen die beiden Marktführer SQS (mit dem 

Akzent auf Qualität und Managementsystemen) 

und SGS (mit dem Akzent auf Warenprüfung). 

Der Sektor hat viel zu tun, vor allem wegen 

der zunehmenden Internationalisierung der 

Wirtschaft. Wie erfährt der Schweizer Branchen- 

Leader SQS diese Entwicklung? Wir haben bei 

CEO Roland Glauser nachgefragt. 

desto eher machen sie ihre Auftragsvergabe 

vom Vorliegen eines 

Zertifikats abhängig. Ein passendes 

Beispiel für diesen Trend ist 

der Umstand, dass Investoren im 

Immobilienbereich ihre Objekte 

zunehmend über die ganze Nutzungsdauer 

betrachten. 

Zahlreiche bedeutende Konzerne 

sind Bestandteil Ihres Kunden- 

Portefeuilles. Wie steht es mit 

den Klein- und Mittelunternehmen? 

Wir sind stolz, renommierte und 

gut positionierte SMI- und SPI- 

Firmen mit internationaler Aus- 

Herr Glauser, die NZZ hat den 

Branchenbericht unter den Titel 

«Ticket für den Weltmarkt» gestellt. 

Ist das der entscheidende 

Treiber im Zertifizierungsmarkt? 

Immer mehr, aber bei Weitem 

nicht ausschliesslich, wie die Praxis 

zeigt. Denn für viele Organisationen 

ist der ganze Zertifizierungsprozess 

auch das Ticket für 

eigene Effizienz und Effektivität, 

weil die ständige Verbesserung 

wirkungsvoll unterstützt wird. 

Die Branche boomt? 

Ja, die Nachfrage ist ungebrochen. 

In unserer komplexen Welt mit gesteigerten 

Sicherheits-, Qualitätsund 

Nachhaltigkeitsbedürfnissen 

ist es naheliegend, dass Zertifikate 

und Konformitätsnachweise in allen 

Wirtschaftsbereichen im Aufwind 

sind. 

Max W. Twerenbold, Prof. em. für 

Betriebswirtschaftslehre, CH-9016 St.Gallen, 

maxw.twerenbold@bluewin.ch 

SQS ist international ausgerichtet. 

Wie entwickelt sich die Nachfrage 

nach Zertifikaten in anderen 

Ländern im Vergleich zur 

Schweiz? 

Die Dynamik der Nachfrageentwicklung 

ist einerseits eine Resultante 

der Situation in den entsprechenden 

Märkten, aber auch der 

besonderen Anforderungen in gewissen 

Branchen und Sektoren 

(Bau, Umwelt, Energie, Sicherheit, 

Logistik, Medtech, Gesundheit 

u.a.m.). Märkte, Branchen und 

Lebhafter 

Markt 

Sektoren geben also den SQS- 

Kunden bezüglich Zertifizierung 

den Takt vor. Auf der andern Seite 

entsteht ein zusätzlicher Antrieb 

durch die Kunden der SQS-Kunden: 

Je ausgeprägter deren Qualitätsbewusstsein 

und das Nachhaltigkeitsdenken 

verankert sind, 

Zertifikate sind «Tickets» zum Markteintritt, Roland Glauser, CEO SQS 

16 



richtung zertifizieren zu dürfen. 

Einige davon betreuen wir sogar 

weltweit. Der Hauptanteil unserer 

Kunden, nämlich rund 96 Prozent, 

befindet sich aber in Betriebsgrössen 

unter 500 Mitarbeitenden. 

Und, was erstaunen mag, 

kleine Organisationen mit weniger 

als 30 Mitarbeitenden machen 

rund 55 Prozent aus. Die grossen 

Betriebe haben folglich einen Anteil 

von rund 4 Prozent. 

Gibt es eine Tendenz, dass sich 

immer mehr KMU zertifizieren 

lassen wollen, respektive sich 

zertifizieren lassen müssen? 

Man muss da differenzieren. Von 

aussen betrachtet, ist der Bedarf 

nach Zertifizierungsleistungen – 

abgesehen vom Bedarf nach kontinuierlicher 

Verbesserung der eigenen 

Managementsysteme und 

Leistungen generell nicht eine 

Frage der Betriebsgrösse, sondern 

des Marktes, in dem sich eine Organisation 

bewegt. Betreten KMU 

solche Märkte, müssen sie sich 

den Zugang mit den verlangten 

Zertifikaten ermöglichen. Es sind 

sozusagen die erforderlichen «Tickets» 

zum Markteintritt. Weil sich 

KMU zunehmend der Globalisierung 

stellen, resultiert aus dieser 

Entwicklung in der Tat vermehrte 

Nachfrage. 

Sie betonen die Aussensicht, den 

Markt als Impulsgeber für eine 

Zertifizierung. Sind noch weitere 

Motive zu nennen? 

Ja, die gibt es in der Tat. Ein zweiter 

Nachfrageimpuls stammt 

nämlich aus der «Innensicht» der 

KMU. Nicht externe Faktoren, 

sondern innerbetriebliche Überlegungen 

geben hier den Impuls 

zur Zertifizierung. Das hat zu tun 

mit der steten Verbesserung des 

Ausbildungsniveaus der Unternehmerschaft, 

was in den letzten 

Jahren eine spürbare Professionalisierung 

in der Betriebsführung 

zur Folge hatte. Das kontinuierliche 

Ausloten von Innovationschancen 

und von Verbesserungen, 

das Austarieren von Effizienz 

und Effektivität gehören in dieser 

«Liga» somit fast selbstverständlich 

ins «Führungs-Cockpit». Zertifizierungen 

schaffen hier den 

Vollzugsrahmen dazu. 

Bestehen erkennbare Unterschiede 

in Bezug auf Branchen? 

Ja, es sind Sektoren, die ausgesprochen 

qualitäts- und sicherheitssensibel 

handeln müssen. 

Entsprechend hoch ist dort das 

qualitative Anspruchsniveau. Zu 

erwähnen sind hier beispielsweise 

die Bereiche Gesundheit, Medizinaltechnik, 

Sicherheit, öffentlicher 

Transport, Energie u.a.m. 

Im Angebot der SQS stehen über 

100 Dienstleistungen. Wie entwickeln 

Sie diese Produkte? 

Die Weiterentwicklung des Angebots 

richtet sich so weit wie möglich 

nach den Bedürfnissen der 

Kunden. Findet sich im bestehenden 

SQS-Angebot keine passende 

Dienstleistung, bietet die SQS im 

Rahmen ihrer Entwicklungsleitsätze 

Hand für Neuentwicklungen. 

Häufig entstehen Dienstleistungen 

durch ein Zusammenspiel 

von neuen Normen oder Standards 

und gleichzeitiger Nachfrage 

auf Kundenseite. So schloss die 

SQS im Berichtsjahr 2012 die Entwicklung 

von sieben Dienstleistungen 

erfolgreich ab, die nun 

sämtlichen Interessierten zur Verfügung 

stehen und sich bereits im 

praktischen Einsatz befinden. Ein 

Beispiel: Die Bewertung von Führungsgremien 

gemäss Corporate- 

Governance-Grundlagen erfolgt 

mit dem «Best Board Practice-Label». 

Dieses Label unterstützt die 

Sicherstellung der gesetzlichen 

Konformität, schafft Transparenz 

und stellt Effizienz und Effektivität 

der Oberleitung sicher. 

Konkret: Was wird am meisten 

verlangt? 

Die wichtigsten Dienstleistungen 

der SQS basieren auf den folgenden 

drei Normen: ISO 9001:2008, 

ISO 14001:2004 für Umweltmanagementsysteme 

sowie OHSAS 

18001:2007, dem Standard für Arbeitssicherheit 

und Gesundheitsschutz, 

wobei zahlreiche Organisationen 

im Besitz aller drei Zertifikate 

sind. 

Ist es für diese Firmen nicht sehr 

aufwendig, sich drei Mal dem 

gleichen Verfahren stellen zu 

müssen, wenn auch mit anderem 

Ziel? 

Das träfe zu, wenn man so vorgehen 

würde. Die Praxis geht aber in 

eine andere Richtung. Die drei genannten 

«Kernzertifikate» werden 

Externe und 

interne Impulse 

von den Kunden mehr und mehr 

als sogenannte «kombinierte Zertifikate» 

für Qualität, Umwelt und 

Sicherheit verlangt. Das ist ein 

Trend, der von SQS gefördert wird. 

Kombinierte Zertifikate für die 

wichtigsten Managementdisziplinen 

bringen die Verpflichtung zu 

umfassender Unternehmensqualität 

ausgeprägt zum Ausdruck. 

Das sind also die eigentlichen 

«Renner» auf dem Zertifizierungsmarkt, 

die «Klassiker» sozusagen. 

Was tut sich in Sachen 

Neuentwicklungen? 

Stark zugenommen hat in den 

vergangenen Jahren die Nachfrage 

sowohl nach Zertifizierungen 

von Umweltmanagementsystemen 

als auch nach Überprüfungen 

von Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. 

Die SQS will daher 

ihre Leistungen in diesen Bereichen 

weiter ausbauen. Vier internationale 

Normen und Standards 

stehen neu im Angebot der 

SQS (vergleiche Kasten). 

Normen, Labels, Regelungen, 

Zertifikate: In welche Richtung 

wird sich der Zertifizierungsmarkt 

Ihrer Einschätzung nach 

entwickeln? 

In unserem internationalen Netzwerk 

sind – zusammengefasst – 

zwei Tendenzen klar ersichtlich: 

Erstens wird im Zuge der Interna- 

Neue Normen im SQS-Angebot 

Fair Compensation 

Zertifizierung von Lohngerechtigkeit auf freiwilliger Basis anstelle per Verordnung mit 

der 1:12 -Initiative. Mit der Überprüfung und Zertifizierung von Lohngerechtigkeit bietet 

die SQS den Unternehmen an, ihr Lohngefüge und -system nach anerkannten Kriterien 

zu überprüfen und ihnen differenziert über die Einhaltung von Lohngerechtigkeit Rückmeldung 

zu geben. Unternehmen können sich auf drei verschiedenen Stufen auszeichnen 

lassen und sich so als gute Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positionieren. Die 

SQS bietet diese Zertifizierung in Zusammenarbeit mit der Association of Compensation 

& Benefits Experts an. 

ISO 50001:2011 

Die Norm definiert die Anforderungen an ein systematisches Energiemanagement. Sie 

bildet die Grund lage, um das Energiemanagement sowie die Energieeffizienz kontinuierlich 

zu verbessern und die Umweltauswirkungen der Energienutzung zu reduzieren. 

ISO 29990:2010 

Die Norm bietet die Grundlage für ein bildungsspezifisches Managementsystem und 

die kontinuierliche Verbesserung des Führungssystems, der Prozesse und der Dienstleistungen. 

Sie ist eine branchenspezifische Vertiefung der ISO 9001 und eignet sich 

für alle Lerndienstleister. 

IQNet SR 10 

Der Standard spezifiziert die Anforderungen, um ein Sozial managementsystem 

einzuführen, aufrechtzuerhalten und kontinuierlich zu verbessern. In Abgrenzung zur 

bestehenden Dienstleistung SA8000 ist IQNet SR 10 ganzheitlicher und umfasst 

neben sozialen und gesellschaftlichen Themen auch die Bereiche Ökonomie und 

Ökologie. Die Dienstleistung wird in Zusammenarbeit mit der IQNet Ltd. angeboten. 


17


tionalisierung von Handel, Produktionsketten 

und Organisationen 

die Bedeutung von Qualitäts- 

und Konformitätsnachweisen 

weiter ansteigen. Nachweissicherheit 

und auch Compliance 

von Leistungserbringern und Anbietern 

bezüglich Qualität, Zuverlässigkeit 

und Sicherheit aus wirtschaftlicher, 

sozialer und ökologischer 

Sicht ist wichtiger denn je. 

Diese Tendenz betrifft sowohl gesetzliche 

Vorgaben als auch freiwillige 

Normen und Verpflichtungen. 

Und die zweite Tendenz? 

Die Entwicklung neuer Normen 

und Anforderungen geht immer 

mehr in Richtung sektorspezifische 

Normen und risikoorientierte 

Themen. Vielfach basieren diese 

auf bewährten Grundlagen wie 

ISO 9001 und machen die Kombination 

mit anderen Normenforderungen 

(Managementsystemen) 

möglich. Im Vordergrund 

Topthema 

Nachhaltigkeit 

dieses Regulierungstrends steht 

die Produktsicherheit. Sektoren 

wie Nahrungsmittel, Luft- und 

Raumfahrt, Transport, Gesundheit, 

Automobilbau, Verpackung 

u.a.m. fragen vermehrt solche 

spezialisierten Überprüfungsleistungen 

nach. 

Roland Glauser, CEO SQS 

Seit 1. Oktober 2011 leitet Roland 

Glauser die SQS. Der dipl. Ingenieur 

FH verfügt über langjährige Führungserfahrung 

in der Industrie. Aufgrund 

dieser Praxis hat er bis heute über 

1000 Audits in Schweizer Unternehmen 

durchgeführt. Roland Glauser ist 

verheiratet und hat drei erwachsene 

Kinder. Ende Mai hat die SQS ihr 

30. Firmenjubiläum in Bern gefeiert 

__Info: www.sqs.ch 

Gemäss dem Bericht «ISO-Survey 

2011» präsentieren sich die 

Perspektiven für das Zertifizierungswesen 

vielversprechend. 

Wie stellt sich SQS darauf ein? 

Das vergangene Geschäftsjahr 

brachte der SQS mit einem Umsatz 

von über 40 Mio. Franken ein 

Rekordresultat. Gleichzeitig arbeiteten 

wir auch an unserer künftigen 

Ausrichtung. Im Rahmen einer 

umfassenden Strategie-Review 

hat das Thema Nachhaltigkeit 

einen zentralen Stellenwert 

erhalten. Dabei identifizierte die 

SQS Nachhaltigkeit als einen 

wichtigen Treiber für ihre unternehmerische 

Entwicklung und 

verankerte dieses Prinzip stärker 

in der Unternehmensstrategie. 

Diese richtet sich an vier Achsen 

aus, nämlich qualitativem und 

nachhaltigem, eigenfinanziertem 

Wachstum; absoluter Orientierung 

an Kundenerwartungen bei 

der Entwicklung neuer Dienstleistungen 

und integrierter Managementsysteme; 

Erbringen exzellenter 

Dienstleistungen, die einen 

echten Mehrwert darstellen; Pflege 

der Swissness mit Premium- 

Dienstleistungen im Heimmarkt 

und im Ausland. 

Vielen Dank für das Gespräch, 

Herr Glauser! 

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18 



Budliger Treuhand AG: erfolgreiche Zertifizierung 

QM-System nach ISO 9001:2008 

Unternehmensnutzen sind unabdingbar, 

um eine solche ISO-Zertifizierung 

erfolgreich implementieren 

zu können.» (Urs Karrer, Qualitätsbeauftragter, 

und Zafer Celik, 

Qualitätsleiter) 

Von Daniel Jordan 

Welchen Nutzen bringt ein Qualitätsmanagementsystem 

einem Treuhandunternehmen? Wie lassen sich 

Prozessabläufe standardisieren? Ist nicht vielmehr jeder 

Kunde einzigartig? Diese und andere Fragen hat 

sich die Budliger Treuhand AG in Zürich im Rahmen 

eines zweijährigen Entwicklungsprozesses gestellt. 

Der erhöhte Markt- und Rechtfertigungsdruck 

stellt Unternehmen 

zunehmend vor die 

Aufgabe, den Ressourcenbedarf zu 

optimieren und ihre Arbeit zu legitimieren. 

Prozessorientiertes Qualitätsmanagement 

wird in der heutigen 

Entwicklung immer bedeutender, 

dahinter steht das Bestreben 

nach ständiger Verbesserung 

der unternehmensinternen Abläufe 

und Prozesse. Effizienz und Effektivität 

von Leistungen, sprich 

«Qualität», sollen belegt werden. 

Qualität bzw. Qualitätsmanagement 

ist dabei kein absoluter Begriff. 

Das Qualitätsmanagement ist 

vielmehr ein Sammelsurium von 

koordinierten Tätigkeiten, um einheitliche 

und effektive Abläufe und 

Strukturen zu gewährleisten. 

Einheitliches 

Qualitätsverständnis 

Um ein passendes Qualitätsmanagementsystem 

für die Budliger 

Treuhand AG zu gestalten, übersetzten 

und adaptierten die Verantwortlichen 

die internationalen 

«Standards» in eine massgeschneiderte 

Sprache und Form. Im Juni 

2013 wurde die Budliger Treuhand 

AG erfolgreich nach ISO 9001:2008 

zertifiziert. 

Durch die intensive Auseinandersetzung 

mit den bestehenden Prozessen 

und Strukturen wurde ein 

einheitliches Qualitätsverständnis 

aufgebaut. Die Beschäftigung mit 

den eigenen Erwartungen und Vorstellungen 

schaffte eine gute Basis 

für die Implementierung. Im Laufe 

des Aufbaus und der Entwicklung 

des massgeschneiderten Systems 

galt es, einige Stolpersteine zu 

überwinden: Es musste Ordnung 

geschaffen werden, bestehende Abläufe 

wurden hinterfragt, Dokumente 

gesichtet, besprochen, ausgewählt, 

verworfen und neu gestaltet. 

Zudem mussten Messgrössen 

definiert und die Systembeherrschung 

über einen längeren Zeitraum 

hinweg geschult werden. 

«Für uns standen die Vereinheitlichung 

aller Prozesse und Dokumente 

sowie die Know-how-Sicherung 

unserer Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter im Vordergrund. Wir 

haben viel Zeit investiert und mussten 

darauf achten, dass wir uns 

nicht im Detail verlieren. Ein stetiger 

pragmatischer Ansatz sowie eine 

ständige Fokussierung auf den 

Die Einbindung der Kaderstufen in 

das QMS führte zu einem vertieften 

Verständnis der unternehmensspezifischen 

Gegebenheiten. Durch 

die aktive Einbindung entstand ein 

schlagkräftiges System, hinter dem 

die gesamte Leitung sowie die gesamte 

Belegschaft standen. Rückblickend 

hat das QMS nach ISO 

9001:2008 vieles bewirkt: gestiegenes 

Vertrauen, höhere Transparenz 

innerhalb der Abteilungen, eindeutigen 

Orientierungsrahmen und 

Ordnung, klares Organisationsverständnis, 

vernetzte Zielsetzungen 

und Prozessmessgrössen, Nachweis 

der Erfüllung gesetzlicher Vorschriften 

und schliesslich auch ein 

anerkanntes, allgemeingültiges 

und branchenübergreifendes Qualitätsmanagementsystem. 

Die Einführung des QMS veränderte 

zudem die Parameter für Veränderungen 

und Verbesserungen und 

setzte einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess 

(KVP) in Gang. 

Systemverbesserungen kommen 

nicht mehr nur in der Summe von 

Einzelleistungen zum Ausdruck, 

sondern durch ein systematisches 

Agieren und Koordinieren. 

QM-System Treuhandbüro Grafik 1 

Führungsprozesse 

Daniel Jordan, BSc FHO in Business Administration, Projektleiter, 

Institut für Qualitätsmanagement 

und angewandte Betriebswirtschaft 

(IQB-FHS, Leiter Prof. Dr. Lukas Scherer) 

an der FHS St.Gallen, Hochschule für 

angewandte Wissenschaften, Rosenbergstrasse 

59, CH-9000 St.Gallen, 

T. +41 (0)71 226 17 63, www.fhsg.ch/iqb 

Kundenanforderungen 

1 

2 

3 

4 

Steuerberatung 

Rechnungswesen 

5 

Wirtschaftsprüfung 

Personalwesen 

6 

Wirtschaftsberatung 

Erbrechtliche Beratung 

Unterstützungsprozesse 

Kundenzufriedenheit 


19


Neues vitales Managementsystem 

Weg vom Papiertiger 

Von Fabian Gailer 

Vor knapp eineinhalb Jahren hat die Bardusch AG 

beschlossen, das über viele Jahre gewachsene Managementsystem 

zu verschlanken und durch ein 

modernes, dynamisches Führungssystem zu ersetzen. 

Frau Andrea Ruprecht, Leiterin Qualität bei 

Bardusch, erläutert im Interview das erfolgreiche 

Projekt. 

Frau Ruprecht, was waren die 

Gründe für den Umbau des 

Managementsystems? 

Der Zeitpunkt für die Weiterentwicklung 

ergab sich aus dem 

Wachstum der Firma über die Jahre, 

aus Veränderungen in Organisation 

und Prozessen sowie durch 

Neubesetzungen von Kaderstellen, 

so z.B. auch die Leitung Qualitätsmanagement. 

Wie beeinflusste das Wachstum 

der Firma die Anforderungen an 

das Managementsystem? 

Die komplexeren Strukturen mit 

mehreren Standorten und neuen 

Prozessen führten dazu, dass sich 

der Alltag mehr und mehr vom 

Immer komplexere 

Strukturen 

System entfernte und sich kaum 

mehr jemand damit identifizierte. 

Fabian Gailer, Master of Science in Business 

Administration, Freier Journalist, 

CH-8708 Männedorf, fabian.gailer@yahoo.com 

Ausserdem brachte die Integration 

der 2010 neu dazugekommenen 

Niederlassungen in Yverdon 

und Sierre neue Herausforderungen 

mit sich: Sie sollten ebenfalls 

Teil des Systems und damit zertifiziert 

werden. Ein zweisprachiges 

Managementsystem wurde so zur 

Bedingung. 

Wie reagierte Bardusch auf diese 

Erkenntnis? 

Wir stellten uns die Grundsatzfrage: 

«Benötigen wir als Dienstleistungsunternehmen 

überhaupt 

ein Managementsystem?» Im 

Rahmen einer Kaderklausur bekannten 

wir uns einstimmig zu 

einem Managementsystem. Die 

Rahmenbedingungen für alle 

waren aber klar: Es sollte «ein vitales 

Managementsystem» sein, 

schlank, pragmatisch, leicht verständlich 

und anwendbar für alle. 

Was waren die konkreten 

Vorgaben, die Ihr zeitgemässes, 

vitales Managementsystem 

erfüllen muss? 

Das System bildet den Alltag ab 

und ist durchgängig zweisprachig. 

Die Pflege der Prozesse und der 

Dokumente ist einfach und eine 

Suchfunktion hilft beim Finden 

von Dokumenten. Weiter trägt die 

Prozessdarstellung den Bedürfnissen 

der unterschiedlichen 

Funktionen im Unternehmen 

Rechnung und gibt den PDCA- 

Kreislauf wieder. Der kontinuierliche 

Verbesserungsprozess ist einfach 

zu handhaben und zu dokumentieren. 

Beim Umfang des Managementsystems 

gilt der zentrale 

Grundsatz: so viel wie nötig – so 

wenig wie möglich. 

Wie sind Sie bei der 

Umsetzung dieser Zielsetzungen 

vorgegangen? 

Zuerst stellte sich die Frage, welche 

Software wir für die Abbildung 

des Managementsystems 

verwenden. Wir evaluierten verschiedene 

Softwarelösungen und 

entschieden uns schliesslich für 

IMS PREMIUM. 

Warum fiel die Wahl auf 

IMS PREMIUM? 

Die meisten Softwarelösungen 

beschränken sich auf das Prozessund 

Dokumentenmanagement. 

IMS PREMIUM bot uns zusätzlich 

die Möglichkeit, die Organisation 

des Unternehmens darzustellen, 

den kontinuierlichen Verbesserungsprozess 

zu managen und die 

Risiken abzubilden. Der wichtigste 

Grund war aber, dass IMS PRE- 

MIUM eine pragmatische, leicht 

verständliche und einfach zu bedienende 

Software ist und damit 

das ideale Fundament für die Umsetzung 

eines praxisorientierten 

Managementsystems bildet. 

Verantwortlich für das neue 

Managementsystem, Andrea 

Ruprecht, Leiterin Qualität bei 

Bardusch 

Wir gingen klassisch top-down 

vor, das heisst wir fingen bei der 

Überarbeitung des Leitbildes an 

und definierten daraus ableitend 

die Prozesslandkarte und -organisation. 

Davon ausgehend machte 

ich mit den jeweiligen Prozesseignern 

eine Prozessanalyse. Gemeinsam 

gliederten wir für jeden 

An einem 

Strang ziehen 

Prozess die Struktur neu und definierten 

den zukünftigen Prozessinhalt. 

Die neuen Prozesse wurden 

in Workshops mit den Prozessteams 

aufgebaut und unmittelbar 

danach in IMS PREMIUM 

übernommen. Dabei orientierten 

wir uns selbstverständlich an der 

Struktur der Software, ihre Einfachheit 

kam uns dabei sehr entgegen. 

Nach der inhaltlichen 

Überarbeitung der Dokumente 

wurden diese in ein neues Layout 

gesetzt und ebenfalls in IMS PRE- 

MIUM übernommen. Nach Erstellung 

der Grundlagen und Vorgaben 

bauten wir «nebenbei» 

20 


Partner 

Swiss Association for Quality 

ISO- und EN-Normen 

in der Übersetzungsbranche 

>> Das Übersetzungsunternehmen Apostroph AG mit Hauptsitz 

in Luzern ist bereits seit 1994 ISO-zertifiziert und hat 

vor Kurzem auch das EN-Zertifikat erhalten. Welches sind die 

Bewertungskriterien und inwiefern profitieren die Apostroph- 

Kunden davon? 

Mit «Swiss Firm. Swiss Quality.» 

wirbt die Sprachdienstleisterin 

Apostroph AG für ihre qualitativ 

hochstehenden Übersetzungen. 

«Qualität ist das beste Rezept», 

erkannte schon Dr. Oetker, die 

Webdesign-Agentur 3w-publishing 

verspricht «Qualität durch 

Kompetenz». Quer durch alle 

Branchen rühmen sich die Unternehmen 

der hohen Qualität 

ihrer Produkte und Dienstleis - 

tungen. Wie sollen Kunden da 

noch wissen, welche Firmen die 

angepriesene Qualität tatsächlich 

auch bieten? 

Gelebte KVP 

Anerkannte Zertifizierungen leis - 

ten hier gute Dienste und schaffen 

Vertrauen. Die Schweizerische 

Vereinigung für Qualitätsund 

Managementsysteme (SQS) 

ist in der Schweiz die führende 

Organisation für Zertifizierungs- 

und Bewertungsdienstleistungen, 

die international 

gültig sind. Sie verfügt über geeignete 

Instrumente, um die 

Qualitätssicherung in Unternehmen 

zu bewerten und zu 

fördern. Die bekannte Norm 

ISO 9001 beurteilt zum Beispiel 

das Führungs- und Prozessmanagementsystem 

und rückt das 

Streben nach kontinuierlicher 

Verbesserung als Aufgabe der 

Organisation ins Zentrum. 

Ein zentraler Bestandteil der 

ISO-Norm ist das Reklamations - 

management – ein von vielen 

Firmen leider vernachlässigter 

Bereich. Nicht so beim zer - 

tifizierten Übersetzungsunternehmen 

Apostroph AG: Kommt 

es trotz höchster Kompetenz der 

Sprachenprofis dennoch einmal 

zu einer Kundenbeanstandung, 

handelt Apostroph rasch und 

wirkungsorientiert. Die Reklamation 

wird vollständig aufgenommen 

und durch ein neutrales 

Gutachten analysiert. An - 

schliessend werden zusammen 

mit dem Kunden die Massnahmen 

beschlossen und deren Um - 

setzung sorgfältig überwacht. 

Das Resultat: ein klarer Pluspunkt 

für die Kundenbeziehung 

und eine stetige Qualitätssteigerung 

der Dienstleistung. 

Vier-Augen-Prinzip 

Als Ergänzung zur branchen - 

übergreifenden ISO-Norm be - 

rücksichtigt die Europäische 

Norm EN ganz konkrete branchenspezifische 

Kriterien. Für 

die Übersetzungsbranche zum 

Beispiel gilt aktuell die Norm 

EN 15038. Darin geregelt sind 

als wichtigste Punkte unter anderem 

die Präzisierung der 

beruf lichen Kompetenzen von 

Übersetzern (abgeschlossenes 

Sprach wissenschafts-Studium, 

Apostroph AG 

Die Luzerner Sprachdienstleisterin 

Apostroph AG 

bietet Übersetzungen in 

48 Spra chen, und das seit 

bald 20 Jahren. 

Sie gehört mit ihren über 

350 Fachübersetzerinnen 

und Fachübersetzern und 

mehr als 950 Firmenkunden 

zu den grössten Agenturen 

der Schweiz und ist zerti - 

fiziert nach ISO 9001 und 

EN 15038. 

Infos: www.apostroph.ch/ 

ueber uns 

fünf Jahre Übersetzungserfahrung 

oder Fachstudium mit 

zwei jähriger Erfahrung als 

Übersetzer) sowie die Quali täts - 

überprüfung einer Übersetzung 

nach dem Vier-Augen-Prinzip 

(Korrekturlesen durch eine zwei - 

te Person mit den notwendigen 

sprachlichen und fachlichen 

Kompetenzen). Alle Prozesse 

und Informationen müssen zudem 

lückenlos im internen Datenbanksystem 

aufgezeichnet 

werden, sodass bei Abwesenheit 

des zuständigen Projektmanagers 

jederzeit eine Stellvertretung 

das Projekt übernehmen 

kann – zur vollen Zufriedenheit 

des Kunden. 

Die Apostroph AG erfüllt die 

EN 15038 vollumfänglich und 

wurde vor Kurzem erfolgreich 

zertifiziert. Apostroph-Kunden 

dürfen dem Motto «Swiss Firm. 

Swiss Quality.» also absolut vertrauen. 

Apostroph AG 

Töpferstrasse 5 

Postfach 

CH-6000 Luzern 6 

T +41 (0)41 419 01 01 

F +41 (0)41 419 01 02 

mail@apostroph.ch 

www.apostroph.ch 


I

Sektion 

Ostschweiz 

>> 18. September 2013 

Wege zur Verbesserung 

der Energieeffizienz 

>> Nach dem Beschluss des Bundesrates zum schrittweise 

Ausstieg aus der Kernenergie sind Lösungen gefragt. Ob 

mit Kernenergie oder anderen Energien: Effizienzsteigerung 

bedeutet auch Kosteneinsparung. 

>> Andreas Schläpfer 

Paul Vetsch, Präsident der SAQ- 

Sektion Ostschweiz, konnte zwei 

kompetente Referenten be - 

grüssen: Andreas Schläpfer von 

schläpfer-associates in Pfäffikon 

zeigte Lösungsansätze der Energie-Agentur 

der Wirtschaft auf 

und Josef Schaller, Focus Quality 

in Meggen, stellte das Energie - 

managementsystem nach ISO 

50001 näher vor. 

Energiegesetz (EnG) 

Das EnG bezweckt, zu einer ausreichenden, 

breit gefächerten, 

sicheren, wirtschaftlichen und 

umweltverträglichen Energieversorgung 

beizutragen und 

zwar durch die Sicherstellung 

einer wirtschaftlichen und umweltverträglichen 

Bereitstellung 

und Verteilung der Energie. Erreicht 

wird dies durch eine sparsame 

und rati onelle Energienutzung 

sowie durch die verstärkte 

Nutzung von einheimischen 

und erneuer baren Energien. 

Energie steht neben den 

Material- und Personalkosten im 

Kostenranking ganz oben. Energiekosten 

reduzieren den Gewinn. 

Der Klimawandel ist eine 

der Hauptursachen von Naturkatastrophen, 

wie Hochwasser 

und Trockenperioden. Der Vorrat 

an fossilen Energieträgern ist 

endlich. 

barung eingegangen ist, ist die 

EVA gleichzeitig das Vollzugs - 

instrument für den Kanton. 

Als Grossverbraucher gelten 

Unternehmen, die einen jähr - 

lichen Wärmeverbrauch von 

mehr als fünf Gigawattstunden 

oder einen jährlichen Elektri - 

zitätsverbrauch von mehr als 

0,5 Gigawattstunden aufweisen 

oder diese Werte durch einen 

Zusammenschluss mit anderen 

Verbrauchern erreichen. 

Energiemanagementsystem 

(EnMS) nach ISO 50001 

Mit der Einführung des EnMS 

nach ISO 50001 sollen Kosten 

reduziert, die Umwelt geschützt, 

nachhaltiges wirtschaften ge - 

fördert und die Glaubwürdigkeit 

nach aussen verbessert werden. 

Ferner sollen die gesetzlichen 

Erleichterungen genutzt werden 

können (kostensenkende Ausgleichsregelungen), 

ein klimapolitisches 

Vorausschauen fördern, 

und den Anforderungen 

der Schweizer Energiestrategie 

2050 gerecht zu werden. 

Mit einer Zertifizierung nach 

ISO 50001 wird nach aussen 

glaubwürdig dargestellt, dass 

>> Josef Schaller 

Drei Modelle stehen offen 

Mit der Universalvereinbarung 

ist es möglich, für verschiedene 

Standorte in der Schweiz eine 

gemeinsame Zielvereinbarung 

einzugehen. 

Kantonale Zielvereinbarungen 

werden in enger Zusammenarbeit 

mit der Energie- 

Agentur der Wirtschaft (EnAW) 

abgewickelt und gewährleisten, 

dass keine Unterschiede in der 

Bemessung oder Bewertung 

entstehen. 

Mit einer Energieverbrauchs - 

analyse (EVA) wird die Energieeffizienz 

aufgrund von eindeutig 

festgelegten Massnahmen ge - 

steigert. Falls ein Energiegross - 

verbraucher keine Zielvereinein 

Unternehmen energetisch 

sinnvoll wirtschaftet und somit 

die Umwelt schützt. 

Alle können zu 

Einsparungen beitragen 

Die Literatur und das Bundesministerium 

für Umwelt, Naturschutz 

und Klimasicherheit 

(BMU) spricht von signifikanten 

Einsparpotenzialen in der Wärmeversorgung 

(bis zu 30 Prozent), 

der Stromnutzung (bis zu 

30 Prozent), der Abwärmenutzung 

(bis zu 40 Prozent), bei 

Druckluftanlagen (bis zu 40 Prozent) 

und bei der Beleuchtung. 

Unternehmen, die mit dem 

EnMS Einsparungen erzielen 

wollen, müssen auch in seine 

Wirksamkeit investieren und 

beispielsweise eine neue, energiesparende 

Druckluftanlager in - 

vestieren. Bei der Beleuchtung 

können gemäss den genannten 

Quellen gar bis zu 70 Prozent 

eingespart werden. Und dies ist 

gemäss Schaller die «einfachs te» 

Einsparmöglichkeit, können 

doch alle dazu beitragen. Wie 

viele kaum genutzte Räume 

werden dauernd beleuchtet? 

Hier können alle Mitarbeitenden 

«abgeholt» werden und sowohl 

für das Unternehmen als 

auch für ihren Privathaushalt 

zum Energiesparen beitragen. 

Text und Bilder: 

Esther Salzmann 

II 


Sektion 

Zentralschweiz 


>> 11. Oktober 2013 

Von der Kunst, die richtigen 

Fragen zu stellen 

>> «Wie man in den Wald ruft, tönt es zurück», sagt das 

Sprichwort. Gilt dies auch bei Audits? Dieser Frage gingen 

die Besucher der Sektion Zentralschweiz nach. 

>> Katharina Müllener 

Durch ein Audit werden die 

Wirksamkeit eines Managementsystems 

und die Er füllung 

von Gesetzen, Richt linien, Normen 

und internen Vorgaben beurteilt 

und der Stand und Reifegrad 

eines Managementsystems 

zwecks Optimierung dessen 

Nutzen und Wirtschaftlichkeit 

evaluiert. Interne Audits werden 

durch Betriebsange hörige ausgeführt 

und sind ein fester Bestandteil 

von Managementsys - 

temen für Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, 

Energie usw. Der 

Auditbericht als Resultat dient 

als Grundlage für die Durch - 

führung von Verbesserungen. 

Ziel der Veranstaltung mit 

Katharina Müllener war, dass 

die Anwesenden ihre Audit-Vor - 

gehensweise reflektieren und 

Inputs für nutzbringende, interne 

Audits erhalten können. Im 

Zent rum der ersten Stunde 

stand eine Auslegeordnung zu 

den fachlichen und sozialen 

Voraussetzungen für Auditoren 

und die strukturelle und inhaltliche 

Organisation und Vorbereitung 

eines erfolgreichen Audits. 

In der Diskussion nach der 

Kaffeepause ging es um heikle 

Audit situationen, den Umgang 

mit Aggression, Verweigerung 

und Widerstand. 

Neben dem professionellen 

Einsatz von Hilfsmitteln wie 

Checklisten ist die Kunst des 

Stellens der richtigen Fragen 

eine Grundvoraussetzung für 

ein erfolgreiches Auditgespräch. 

«Denn», so Katharina Müllener, 

«man bekommt nur zu hören 

was man fragt.» Die Wahl der 

geeigneten Fragetypen (offene, 

hypothetische und Kontrollfragen) 

ist dabei gleich wichtig wie 

das aktive, teilnehmende Zu - 

hören. Wer die «Zwischen töne» 

nicht wahrnimmt, unterliegt der 

Gefahr der eigenen Interpretation, 

und aktives Zu hören ermöglicht 

das Stellen von Anschlussfragen. 

Als heikle Auditsituationen 

charakterisierte Müllener Ein- 

wände seitens des Auditierten 

über die Unmöglichkeit, Vor - 

gaben einzuhalten, oder deren 

Vorzug, sich um das «Wichtige» – 

der Erledigung des Tagesgeschäfts 

– zu kümmern. Zu Konflikten 

können auch betrieb - 

liche Strukturen führen. Einen 

grossen Einfluss auf den Erfolg 

von Audits hat der Stellenwert, 

den diese in den Führungsetagen 

haben. 

Die Referentin Katharina 

Müllener ist In haberin und Geschäftsführerin 

einer Unternehmung 

für Quality-Management 

und Coaching. Sie ist diplomierte 

Hôtelière, lizenzierte Auditorin/Assessorin 

und verfügt über 

einen Abschluss als Executive 

Master of Business Excellence. 

Die Folien der Veranstaltung 

finden Sie auf www.saq.ch unter 

Veranstaltung –> Archiv oder 

ww.saq-zentralschweiz.ch. 

Text und Bilder: 

Hans Peter Flückiger 


III

Section 

Genève 

>> 20 septembre 2013 

Jubilé de la section SAQ 

Genève: Domaine viticole de 

Stéphane Gros à Dardagny 

>> Pour marquer le 30 e anniversaire de son existence, le 

comité de la section SAQ Genève a organisé sa rencontre de 

20 septembre 2013 au Domaine viticole de Stéphane Gros à 

Dardagny – l’un des vignobles phares de la région de Genève. 

L’ouverture de la réunion a été 

marquée par le discours de 

Mario Zanata, président de la 

section SAQ Genève, qui a 

brièvement exposé le contexte 

de la mise en œuvre ainsi que 

l’historique de la section. 

L’histoire de SAQ Genève, fondée 

en 1983, se confonde avec 

celle de la «promotion de la 

capacité concurrentielle de 

l’économie, des services tertiaires 

et des services publics sur 

l’ensemble du territoire suisse». 

Avec les années elle devenue un 

leader de l’information, de la 

formation continue et du conseil 

dans les domaines de 

l’Excellence et des systèmes de 

management intégrés. Son intérêt 

se concentre particulièrement 

sur les besoins des spécialistes 

mais aussi sur ceux de 

la communauté, en facilitant 

son développement durable. 

C’est la raison pour laquelle 

aujourd’hui, la section Genève 

représente un baromètre fidèle 

et incontestable qui donne 

l’expression précise de la qualité 

et l’excellence en Suisse Romande. 

Bien-vivre et esprit 

Autour du même concept central 

– l’excellence au service de 

la qualité – les participants ont 

eu l’occasion enrichissante de 

découvrir les vins à travers 

une balade didactique dans les 

vignes et de visiter les caves 

du domaine, impeccablement 

aménagées. 

Situé à l’extrémité occidentale 

de la Suisse, Dardagny se 

remarque, depuis le Moyen Âge 

déjà, comme un village authentique 

de viticulteurs. À partir des 

années ’50, Dardagny se spécialise 

presque exclusivement dans 

la viticulture. Aujourd’hui il y a 

plus de 180 hectares qui reviennent 

à la culture du raisin 

et Stéphane Gros en exploite 5. 

Sa vigne pousse sur des pentes 

accueillantes, très favorisées par 

la prédominance de la molasse. 

Les caves de Stéphane Gros of- 

>> Stéphane Gros 

frent une palette de 14 cépages 

et autant des parfums et des tonalités 

où s’harmonisent richesse 

et finesse: dans les blancs 

(chasselas, pinot blanc, pinot 

gris, chardonnay, sauvignon, 

viognier, riesling), les rouges 

(gamay, pinot noir, gamaret, 

garanoir, merlot, cabernet franc) 

et l’Ambroisie ou «le nectar des 

dieux» (rouge et blanche). 

Stéphane Gros est, avant 

tout, un bon vivant volubile, un 

épicu rien véritable qui séduit 

irré médiablement ses invités: 

«Moi, j’aime bien manger donc 

je fais des vins qui s’accordent 

harmonieusement avec les homards, 

la féra et le fromage de 

chèvre. Cultiver le vin est un art 

qui prend ses racines dans le désir 

de bien vivre et dans l’esprit 

de partage. Le vin est le synonyme 

du plaisir et le plaisir est accessible 

à tout le monde, pour 

moi il n’y pas des petits et de 

gros clients – devant un verre du 

vin on est tous égaux». Il déborde 

d’une énergie inépuisable, 

d’idées et de projets qu’il dé - 

voile toujours avec enthousiasme 

et effervescence. 

Magicien ou alchimiste? 

Dans son style insolite, Sté - 

phane Gros se voit lui-même, 

allé goriquement, comme un 

écri vain: «Faire des raisins et ne 

pas les vinifier c’est comme 

IV 


Agendag 


>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch 

>> Sektion Bern 

Thema Qualifizierung und Validierung von Prozessen 

Datum 5. November 2013 

Ort Armeeapotheke, Ittigen 

>> Sektion Ostschweiz 

Thema Wein und Qualität eine notwendige Verbindung 


Ort Weingut Schmidheiny, Heerbrugg 

écrire un livre sans le signer», 

mais tout en gardant les pieds 

sur terre: «On n’est pas des magiciens, 

on n’est pas des alchimistes 

– ici, on fait du vin, avec 

de raisins, mûrs si possible». Il 

ne se sert jamais des pesticides 

en accordant toutefois une attention 

particulière à la vigne, 

par une culture intégrée qui 

utilise le minimum de soufre en 

vinification – «pour garder la 

pureté des jus». Une mention 

exquise et intrigante: «De la 

vigne jusqu’aux bouteilles il y a 

36 mois qui s’écoulent pourtant 

90 pour cent des vins suisses 

sont bus dans les premiers six 

mois», dit le vigneron. 

La clef de voûte de son 

succès réside dans le fait qu’il 

n’a jamais cessé d’investir dans 

des installations modernes et 

performantes pour gagner en 

raffinement, ergonomie, efficacité 

et hygiène, autrement dit 

pour progresser dans les standards 

de la qualité. À travers 

des investissements soutena - 

b les stratégiquement, il a réussi 

non seulement à rentabiliser la 

productivité du domaine mais 

aussi à la maintenir constamment, 

avec exigence, à un très 

haut niveau de qualité. 

Texte et photos: 

Claudiu Badescu 

>> Sektion Zentralschweiz 

Thema noch offen 

Datum 6. Dezember 2013 

Ort noch offen 

>> Section Vaud 

Sujet La démystification du Six Sigma 

Date 14 novembre 2013 

Lieu Uvavins – Cave de la Côte, Tolochenaz/Morges 

>> Sezione Svizzera italiana 

Thema Il Lean Development & Design: Lean Thinking in area 

tecnica – Il metodo ed applicazioni pratiche 

Datum 19 Novembre 2013 

Ort Hotel Coronado, Mendrisio (uscita autostrada A2) 

>> Fachgruppe Informatik 

Thema 30 Jahre SAQ Fachgruppe Informatik 


Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich 

Thema Requirements Engineering Forum – 

Verstehen Sie Anforderungen? 


Ort SIX Swiss Exchange, ConventionPoint, Zürich 

>> Impressum 

Peter Bieri, Geschäftsführer 

Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch 

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, 

so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. 

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern 

T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch 


V

News 

>> Zusammenarbeit Beschaffungs- und Qualitätsmanagement stärken 

Management der 

Lieferantenqualität 

>> Ab 2014 bieten die SAQ-QUALICON und procure.ch neu 

den gemeinsamen Lehrgang «Supplier Quality Management» 

an. Er startet im Januar und richtet sich an Führungsund 

Fachkräfte, die eine strategieorientierte Verbesserung 

der Zulieferung sowie die Reduktion von Lieferantenrisiken 

anvisieren. 

Markus Matter, der zuständige 

Produktverantwortliche bei der 

SAQ-QUALICON, spricht über 

die neue Partnerschaft zwischen 

der SAQ-QUALICON und pro - 

cure.ch (gesprochen «procure 

swiss»), dem grössten Schweizer 

Fachverband für Einkauf und 

Supply Management, sowie 

über die Ziele und Inhalte des 

neuen Lehrgangs. 

Kooperation mit procure.ch 

Hinter dem neuen Aus- und 

Weiterbildungsangebot, so Markus 

Matter, steht die steigende 

Nachfrage im Bereich Quali täts - 

management bei der Lieferan - 

tenentwicklung. Die SAQ-QUA - 

LI CON reagiert damit auf ein 

konkretes Bedürfnis im Markt 

und hat mit procure.ch einen 

passenden und sehr kompetenten 

Partner gefunden, der hervorragend 

mit Einkäufern sowohl 

auf nationaler als auch auf 

internationaler Ebene vernetzt 

ist. 

Zwei Kernthemen, mit denen 

sich procure.ch grundlegend 

auseinandersetzt, sind das «Warengruppenmanagement» 

und 

das «Lieferantenportfolio». Die 

Sicherstellung einer kontinuierlich 

hohen Qualität ist für viele 

Unternehmen ein elementarer 

Baustein ihres Erfolges. Denn 

volatile Märkte und rasante 

technische Entwicklungen sind 

eine spezielle Herausforderung 

für die Verantwortlichen im 

Rahmen des Qualitäts- und Beschaffungsmanagements. 

Der moderne Einkauf leistet 

einen wesentlichen Beitrag zur 

Qualitätsentwicklung der Lieferanten. 

Vertieftes Wissen ist eine 

Voraussetzung, um einen fachlich 

kompetenten Austausch 

mit internen Stellen und Lieferanten 

zu führen; denn Einkauf 

und Qualität sind eng miteinander 

verknüpft. Mit der Auf - 

nahme des Lehrgangs «Supplier 

Quality Management» in das 

Bildungsangebot der SAQ-QUA- 

LICON und procure.ch wird der 

>> KVP im Lieferantenmanagement 

zuvor genannte Austausch zwischen 

Beschaffungs- und Qua - 

li tätsmanagementprofis angestrebt. 

Der Lehrgang ist somit 

die ideale Ergänzung zum bestehenden 

Bildungsportfolio von 

SAQ-QUALICON und procure.ch. 

Ziele des Lehrgangs 

Die Ausbildung vermittelt praxis - 

nahe Ansätze, wie auch mit 

knappen Ressourcen substan - 

zielle Verbesserungen in Unternehmen 

erzielt werden können. 

Auf Basis bewährter Elemente 

des Qualitäts- und Prozess - 

managements werden die verschiedenen 

Themenaspekte bedarfsgerecht 

aufbereitet und 

vermittelt. Als Beispiel dient die 

unterschiedlich interpretierbare 

Bedeutung der Termintreue bei 

Lagerartikeln und Kundenprojekten. 

Im letztgenannten Fall 

macht sich der Einfluss auf das 

Geschäft auf viel direktere Weise 

bemerkbar. Um eine Optimierung 

der Supply Chain zu erreichen, 

muss der Supplier Quality 

Manager spezifische Herausforderungen 

erörtern und die nö - 

tigen Einstellungen vornehmen 

können. 

Ein spezielles Lehrgangsmodul 

befasst sich mit dem Thema 

Reklamationsmanagement in 

der Beschaffung. Für einen erfolgreichen 

Umgang mit Mängelmeldungen 

müssen spezifische 

Punkte berücksichtigt werden. 

Die Praxis zeigt, dass Quali - 

tätsprobleme eine häufige Ursache 

von Lieferschwierigkeiten 

sind. Das Motto «schnell Liefern 

um jeden Preis» ist beliebt, aber 

problematisch, weil die kurz - 

fristige Lösung, «schnell, schnell» 

zu flicken, im Vordergrund 

steht. Dabei wird der eigent - 

lichen Mängelursache nur wenig 

Beachtung geschenkt, weil der 

Liefertermin eine höhere Priorität 

erhält als die Sicherstellung 

einer nachhaltigen Prozessquali - 

tät. Der Kern einer jeden Reklamation 

beinhaltet jedoch immer 

auch einen Verbesserungsanspruch. 

Mit einer systematischen 

Analyse der Ursachen 

wird es möglich, dass Lieferant 

und Kunde gemeinsam den 

Grund für die Reklamation eliminieren 

und das gegenseitige 

Verständnis wächst. 

Der Praxistransfer 

Die fünf Module des Lehrgangs 

werden jeweils mit einer Praxisaufgabe 

abgeschlossen. Die Praxisaufgaben 

aus den einzelnen 

Modulen bilden die Basis für die 

Abschlussarbeit. Hier wird das 

Gelernte aus den einzelnen Modulen 

wiederholt und die Abweichungen 

zur eigenen betrieblichen 

Umgebung dargestellt. 

Dabei lernen die Teil - 

nehmer, wie sie die Theorie in 

die Praxis umsetzen und wie sie 

VI MQ Management und Qualität 11/2013

gleichzeitig eine Handlungsgrundlage 

für ihre Organisation 

erarbeiten. 

Somit ist der praktische Nutzen 

des Lehrgangs «Supplier 

Quality Management» besonders 

wertvoll, denn es reflektiert 

und vernetzt das Wissen aus dem 

Beschaffungs- und Quali täts - 

management. Diese Wissensvernetzung 

zeigt sich auch 

im speziellen Lehrgangsdiplom, 

das von procure.ch und der 

SAQ-QUALICON gemeinsam 

ausgestellt wird. 

Markus Matter betont abschliessend 

nochmals die grosse 

Bedeutung der systematischen 

und professionellen Qualitätsentwicklung 

bei Lieferanten für 

ein wirksames und effizientes 

Supply Chain Management. 

Voraussetzung hierzu ist eine 

enge Zusammenarbeit von Beschaffung 

und Qualitätsma - 

nagement sowie eine gemein - 

same Strategie im Lieferanten - 

management. Nicht zuletzt auch 

deswegen ist die neue Partnerschaft 

zwischen der SAQ-QUA- 

LICON und procure.ch eine logische 

Konsequenz aus der Entwicklung 

in den letzten Jahren. 

Beide Kooperationspartner sind 

davon überzeugt, dass mit dem 

neuen Lehrgang und dem vermittelten 

Know-how die Wettbewerbsfähigkeit 

von Schweizer 

Unternehmen weiter ausgebaut 

wird. 

Text: Savitri de Sousa, 

SAQ-QUALICON 

Neu: Lehrgang «Supplier Quality Management» 

Die Ausbildung vermittelt praxisnahes Wissen und Fähigkeiten 

für eine professionelle und nachhaltige Lieferantenentwicklung 

zur Sicherung der Qualität entlang der Wertschöpfungskette. 

Der Lehrgang besteht aus folgenden Modulen: 

– Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 

– Lieferantenauswahl und Qualitätssicherungsvereinbarung 

QSV 

– Lieferantenaudits 

– Reklamationsmanagement in der Beschaffung 

– Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 

Dieser Lehrgang wird in Zusammenarbeit mit unserem Partner 

procure.ch durchgeführt. 

Abschluss: Diplom SAQ-QUALICON/procure.ch: 

«Supplier Quality Manager»/«Supplier Auditor» 

Start: 20. Januar 2014, Olten 

Mehr Info unter www.saq-qualicon.ch. 

Berater-/Dozententeam 

verstärkt 

Markus Matter, Dipl. El. Ing. HTL, 

Betriebsingenieur STV, ist seit 

dem 1. Mai 2013 Senior Con - 

sultant bei der SAQ-QUALICON 

und als Dozent im Bildungs - 

zentrum tätig. 

Markus Matter startete seine 

berufliche Karriere als Projektleiter 

bei der Siemens AG im Bereich 

Anlagenautomatisierung. 

In der Folge wechselte er zur 

Firma Franke AG nach Aarburg. 

Als Leiter Managementservices 

war er verantwortlich für die Bereiche 

Finanzen, Personal, Informatik, 

QM und Werbung. 

Hinzu kamen Spezialthemen 

wie Strategieentwicklung und 

Unternehmensplanung sowie 

der Aufbau von Management - 

systemen. 

Das Thema Qualitäts- und 

Prozessmanagement rückte 

>> Markus Matter, Senior Consultant 

noch stärker ins Zentrum seiner 

beruflichen Tätigkeit mit dem 

Wechsel zur Firma EAO AG in 

Olten. In der Funktion als Leiter 

Qualitätsmanagement betreute 

Markus Matter zwei Produk - 

tionsgesellschaften mit Fokus 

Rail und Automotive sowie 

mehrere Verkaufsgesellschaften 

in Europa. 

Zu seinen Steckpferden zäh - 

len die systematische Prob lem - 

lösungstechnik und die FMEA. 


VII

Weiterbildungsangebote gg 

… auf einen Blick 

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch 

Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer 

Qualitäts- // Prozessmanagement 

Qualitäts- und Prozessmanager 13.1. bis 21.5.2014 17 Tage 

Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab 11.4.2014 15 Monate 

MAS Quality Leadership 

2 Jahre 

> CAS Management & Leadership auf Anfrage 11 Tage 

> CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 

> CAS Integrierte Systems & Compliance 7.3. bis 14.6.2014 12 Tage 

> CAS Consulting & Communication auf Anfrage 12 Tage 

> CAS Continuous Improvement 21.3. bis 12.7.2014 12 Tage 

> NEU CAS Quality Assurance 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage 

Audits 

Externer Auditor 31.3. bis 15.4.2014 4 Tage 

Qualitätssicherung 

NEU CAS Quality Assurance 8.11.2013 bis 8.2.2014 12 Tage 

Selbstprüfer 26.8. bis 23.9.2014 3 Tage 

Qualitätsprüfer 13.3. bis 30.5.2014 6 Tage 

Qualitätstechniker 13.1. bis 30.4.2014 13 Tage 

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten 

NEU Supplier Quality Management 20.1. bis 4.6.2014 9 Tage 

Business Excellence 

NEU CAS Business Excellence 28.2. bis 24.5.2014 12 Tage 

Journey to Excellence 17. und 18.9.2014 2 Tage 

Leaders for Excellence 14. und 15.5.2015 2 Tage 

EFQM Excellence Assessor 11.3. bis 13.3.2014 3 Tage 

Interner Excellence Assessor 10.4. und 6.5.2013 2 Tage 

Risikomanagement // Sicherheit 

NEU Business Continuity Management 18.11. bis 22.11.2013 5 Tage 

Risikomanager 29.4. bis 26.5.2014 3 Tage 

Betrieblicher Datenschutz- 2. bis 6.12.2013 5 Tage 

verantwortlicher 

Informations- und 17. bis 21.2.2014 5 Tage 

IT-Sicherheitsbeauftragter 

Umwelt- // Energiemanagement 

Umweltmanager 26.8. bis 10.12.2014 11 Tage 

NEU Energiemanager 22.10. bis 3.12.2014 5 Tage 

Six Sigma // Kaizen 

NEU Lean Six Sigma Green Belt 11.3. bis 8.4.2014 6 Tage 

NEU Lean Six Sigma Black Belt 27.8. bis 13.11.2014 12 Tage 

>> Die kompakten CAS-Module (Certificate of Advanced Studies) 

bieten die Möglichkeit zur gezielten individuellen Weiter bildung oder 

zum Erwerb eines international anerkannten Abschlusses. 

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als 

InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. 

Seminare Nächste Termine Dauer 

Qualitäts- // Prozessmanagement 

Basiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.11.2013 2 Tage 

Strategie und Prozessmanagement 28. und 29.1.2014 2 Tage 

Prozessausrichtung und -gestaltung 21. und 22.11.2013 2 Tage 

Dokumentation und Einsatz 28.11. und 29.11.2013 2 Tage 

von Informationstechnologie 

Reifegradmodelle und 25.11.2013 1 Tag 

Prozessbewertungen 

Prozessverbesserung – Methoden zur 23. und 24.4.2014 2 Tage 

Leistungssteigerung 

Messung, Kennzahlen, Steuerung 18.11.2013 1 Tag 

Qualitätsmanager als Coach 17.9. bis 19.11.2014 4 Tage 

Intervision QM Coach 25.6.2014 1 Tag 

QM in der Automobilindustrie – 25. und 26.10.2014 2 Tage 

Einführung in ISO/TS 16949 

Qualitätsmanagement im 22. und 23.5.2014 2 Tage 

Gesundheits- und Sozialwesen 

Audits 

NEU Erfahrungsworkshop – 20.5.2014 1 Tag 

Masterklasse 

NEU Erfahrungsworkshop 28.5.2014 1 Tag 

für interne Auditoren 

Interner Auditor 3. bis 5.3.2014 3 Tage 

NEU Lieferantenaudit 19.6. bis 3.7.2014 3 Tage 

Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage 

Interner Auditor 7. bis 9.5.2014 3 Tage 

in der Automobilindustrie 

Lieferantenaudits 31.3. bis 2.4.2014 3 Tage 

bei Medizinprodukteherstellern 

Qualitätssicherung 

FMEA 10.9.2014 1 Tag 

Effizienzorientierte Prüfplanung 24. und 25.3.2014 2 Tage 

Grundlagen der Qualitätsprüfung 14.1.2014 1 Tag 

Methoden zur Qualitätsverbesserung 15. und 16.9.2014 2 Tage 

Optimieren der Prüfstrategien 25.9.2014 1 Tag 

Prüfmittelqualifikation 26. und 27.2.2014 2 Tage 

Statistik Grundlagen 14. und 15.11.2013 2 Tage 

Statistische Prozesslenkung 10. und 11.2.2014 2 Tage 

Statistische Prüfmethoden 8. und 9.4.2014 2 Tage 

Stichprobenprüfung nach AQL 11. und 12.3.2014 2 Tage 

Qualitätsentwicklung bei Lieferanten 

NEU Lieferantenaudit 19.6. bis 3.7.2014 3 Tage 

NEU Lieferantenauswahl und QSV 31.3. und 1.4.2014 2 Tage 

NEU Bedarfsanalyse 20.1.2014 1 Tag 

zur Lieferantenentwicklung 

NEU Partnerschaftliche 31.3. bis 1.4.2014 2 Tage 

Lieferantenentwicklung 

NEU Reklamationsmanagement 18.3.2014 1 Tag 

in der Beschaffung 

Risikomanagement // Sicherheit 

OHSAS 18001 – Arbeitssicherheit 20. und 21.5.2014 2 Tage 

mit System 

Umwelt- // Energiemanagement 

NEU Energiemanagement mit ISO 50001 22.10.2014 

1 Tag 

NEU Energietechnik 6. und 7.11.2014 2 Tage 

NEU Energiemanagement: in der Praxis 14. und 15.11.2014 2 Tage 

NEU Aktuelle Trends 3.9.2014 0,5 Tage 

im Umweltmanagement 

Umweltmanagement: Systemaufbau 26.8. bis 11.9.2014 4 Tage 

Umweltmanagement: Vertiefung 12. und 13.11.2014 2 Tage 

Umweltgrundlagen: 29. bis 31.10.2014 3 Tage 

Umweltauswirkungen des Unternehmens 

Interner Umweltauditor 24. und 25.11.2014 2 Tage 

Six Sigma // Kaizen 

NEU Einführung in Lean Six Sigma 24. und 25.2.2014 2 Tage 

Kaizen Basics 2. und 3.4.2014 2 Tage 

VIII 



auch das Organisations- und das 

KVP-Modul auf. Schliesslich haben 

wir die neuen Inhalte der Prozesse 

und Schweizer Dokumente 

auf Französisch übersetzt und 

ebenfalls integriert. 

... und dies alles in gut einem Jahr 

Ja, der Zeitrahmen für die Entwicklung 

und Umsetzung des 

neuen Managementsystems war 

ambitioniert, aber wir waren erfolgreich. 

Im Mai schafften wir die 

Rezertifizierung des Managementsystems 

in der Deutschschweiz, 

im September wurde 

Yverdon rezertifiziert sowie Yverdon 

BCS und Sierre neu zertifiziert. 

Die erfolgreiche Umsetzung 

gelang dank des Engagements aller 

involvierten Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter. Mitverantwortlich 

war aber sicher auch der breite 

Rückhalt des Projektes im Unternehmen. 

Das oberste Management 

stand von Anfang an geschlossen 

hinter dem Projekt und 

unterstützte mich wo immer nötig. 

Sowohl das neue System als 

Effizienz wird bei Bardusch grossgeschrieben (Fotos Bardusch) 

auch IMS PREMIUM wurden von 

allen Beteiligten sehr wohlwollend 

aufgenommen. 

Worin besteht die aktuelle 

Herausforderung nach der 

Implementierung des 

Managementsystems? 

Mit dem auf IMS PREMIUM basierenden 

neuen Managementsystem 

haben wir die gesetzten 

Ziele erreicht. Die Bardusch- 

Bardusch AG 

Die Bardusch AG ist ein hochspezialisiertes 

Hygiene- und Wäschelogistikunternehmen 

mit Sitz in Basel und Niederlassungen 

in Brugg, Rheinfelden, 

Yverdon und Sierre. Täglich waschen 

620 Mitarbeitende rund 100 Tonnen 

Wäsche. Die Bardusch AG betreut die 

gesamte Wäscheaufbereitung und 

-logistik für das Gesundheitswesen, die 

Hotellerie sowie für Gewerbe und 

Industrie und öffentliche Dienste. Mit 

Investitionen in innovative Technik und 

effiziente Prozesse bekennt sich Bardusch 

klar zum Standort Schweiz. Bardusch 

nimmt im schonungsvollen Umgang 

mit den natürlichen Ressourcen 

eine führende Rolle ein. Die Bardusch- 

Unternehmen sind nach verschiedenen 

Normen und Richtlinien zertifiziert, 

so zum Beispiel nach ISO 9001, 

ISO 14001oder ISO 13485. 

www.bardusch.ch 

Gruppe hat ein modernes, pragmatisches 

und schlankes Managementsystem 

erstellt. Aber 

natürlich wäre es falsch, sich auf 

den Lorbeeren auszuruhen, vielmehr 

gilt es nun den Transfer in 

den Alltag sicherzustellen. Die definierten 

Prozesse müssen nun 

gelebt und angewendet werden. 

Mit dem KVP-Modul verwalten 

wir nun zentral unseren Verbesserungsprozess, 

hier gilt es diszipliniert 

am Ball zu bleiben und zu 

dokumentieren. Für die erfolgreiche 

Umsetzung bis an die Basis 

befinden wir uns momentan noch 

in einer Schulungsphase. Erste Erfahrungen 

zeigen jedoch, dass das 

neue System rege genutzt wird. 

Produktenews 

ViFlow 5: Neu QMS-Template bzw. -Musterdatenbank als ISO-Zertifizierungsgrundlage 

In über 5 500 Unternehmen wird ViFlow eingesetzt um ein Prozess- und Qualitätsmanagementsystem aufzubauen und auch eine ISO-Zertifizierung 

erfolgreich zu bestehen. Eine ISO-Zertifizierung verlangt u.a. den Nachweis, dass bestimmte Prozesse, zu nutzenden Vorgabenund 

Nachweisdokumente, Zuständigkeiten und Verfahren eindeutig geregelt, dokumentiert und im Unternehmen gelebt werden. 

Einige Tausend Auditoren und Kunden haben in den letzten Jahren mit ViFlow erzeugte Prozess- und Qualitätsmanagementsysteme aufgebaut 

und eine Zertifizierung erfolgreich bestanden. Diese Erfahrungen und auch die Normanforderungen werden neu in einem eintägigen 

QMS-Workshop vorgestellt. Die Kursteilnehmer erhalten dabei auch eine vollständige ViFlow-Musterdatenbank welche auch die meisten 

ISO-relevanten Prozesse beinhaltet. Damit sind Sie in der Lage, in kurzer Zeit Ihr spezifisches QMS-System aufzubauen und sich auf Ihre 

Leistungsprozesse zu konzentrieren. Der eintägige QMS-Workshop findet in kleinen Gruppen im Technopark Zürich statt. 

ViFlow 5 gehört mit seinen über 45‘000 tagtäglich genutzten Lizenzen zu den führenden BPM-Tools. Dies auch weil das Preis-/Leistungsverhältnis 

seinesgleichen sucht (ViFlow 5 ist bereits ab weniger als CHF 900.– erhältlich). Lassen sie sich die aktuellen QMS-Schulungstermine 

geben und verlangen Sie das Schulungsprogramm. 

ViFlow-Competence-Center Schweiz 

Rolf Held & Partner GmbH 

Rhiweg 36 

8260 Stein am Rhein 

www.rolfheld.ch, email info@rolfheld.ch 


21


Persönliches Entwicklungsinstrument 

Supervision 

Von Ulrich Dessel 

Junge Führungskräfte müssen ihr Führungsverhalten 

reflektieren, damit aus ihnen Führungspersönlichkeiten 

werden. Doch auch ältere sollten 

sich regelmässig fragen: Was mache ich gut und 

was könnte ich noch besser machen? In Supervisionssitzungen 

tauschen sie sich mit Kollegen unter 

professioneller Leitung über ihre Erfahrungen aus. 

Seit einigen Jahren halten in 

den Non-Profit-Organisationen 

zunehmend Managementmethoden 

Einzug, die sich 

in der Wirtschaft bewährt haben. 

Ähnliches geschieht in umgekehrter 

Richtung. Unternehmen 

nutzen aufgrund der veränderten 

Arbeitsbeziehungen zunehmend 

Verfahren, die ursprünglich 

im Non-Profit-Bereich zu Hause 

waren. Eine hiervon ist die Supervision. 

Sie hat sich in den letzten 

30 bis 40 Jahren im sozialpädagogischen 

und -therapeutischen Bereich 

zu der Methode entwickelt, 

mit der die dort Arbeitenden ihr 

berufliches Handeln reflektieren 

und versuchen, die Qualität ihrer 

Arbeit zu sichern. 

Ulrich Dessel ist einer der beiden Geschäftsführer 

der Unternehmensberatung Nollens, 

Dessel & Kollegen. Die 1995 gegründete 

Mittelstandsberatung unterstützt mittelständische 

Betriebe beim Steigern ihrer Leistungskraft 

und Erhöhen ihres Outputs. Nollens, 

Dessel & Kollegen GmbH, Kitzbergstr. 28, 

D-83564 Soyen, T. +49 (0)8071 904585, 

info@die-mittelstandsberatung.de, 

www.die-mittelstandsberatung.de 

Supervision als Angebot 

Die Möglichkeit zur Supervision 

wird attraktiv – aus folgendem 

Grund: Lange Zeit wurden im 

Wirtschaftsbereich Unternehmen 

weitgehend mit ihren Organigrammen 

gleichgesetzt beziehungsweise 

den hierarchischen 

Strukturen, die diese widerspiegeln. 

Übersehen wurde, dass die 

Schule der 

Selbstreflektion 

Energie eines Unternehmens weder 

in dessen Strukturen noch in 

dessen einzelnen Mitarbeitern 

ruht. Sie liegt vielmehr in den 

Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen, 

die die Mitarbeiter 

miteinander und das System 

Unternehmen mit seiner Aussenwelt 

verbinden. 

Im zurückliegenden Jahrzehnt 

haben dies die meisten Unternehmen 

erkannt. Deshalb förderten 

sie unter anderem die Bereichsgrenzen 

und Hierarchieebenen 

übergreifende Team- und 

Projektarbeit. Auch die Funktion 

der Führungskräfte wurde neu definiert. 

Als ihre Kernaufgabe wird 

heute weitgehend verstanden, die 

Beziehungen 

• zu ihren Mitarbeitern, 

• zwischen ihren Mitarbeitern 

und 

• zu den anderen Unternehmensbereichen 

so zu gestalten, dass eine möglichst 

effektive Zusammenarbeit 

entsteht. Ausserdem sollen sie dafür 

sorgen, dass sich die Kompetenz 

ihrer Mitarbeiter so entwickelt, 

dass diese auch dann noch 

ihren Beitrag zum Erreichen der 

Bereichs- und Unternehmensziele 

leisten (können), wenn sich 

die Anforderungen massiv wandeln. 

Menschen «ticken» anders 

als Maschinen 

Das fällt vielen Führungskräften 

in Wirtschaftsunternehmen 

schwer. Unter anderem, weil sie 

oft ein anderes Menschenbild haben 

als die Personen, die im Sozialbereich 

arbeiten. Pädagogen 

und Therapeuten erachten es als 

selbstverständlich, dass sich im 

Denken und Handeln jedes 

Menschen dessen Geschichte und 

Erfahrungen widerspiegeln. Deshalb 

ist es für sie «normal», dass 

Menschen auf dieselben Herausforderungen 

und Impulse unterschiedlich 

reagieren. Vielen Führungskräften 

fehlt ein solches 

Menschenbild. Deshalb verstehen 

sie oft nicht, warum Mitarbeiter 

auf dasselbe Verhalten von ihnen 

unterschiedlich reagieren. 

Hinzu kommt: Auch ihr eigenes 

Denken und Handeln begreifen 

viele Führungskräfte nicht als das 

Resultat ihrer Geschichte und des 

sozialen Kontextes, in den sie eingebettet 

sind. Deshalb ist ihnen 

vielfach nicht bewusst, dass sie im 

Umgang mit Menschen stets dieselben 

Verhaltensmuster zeigen. 

Und noch weniger verstehen sie, 

warum dies so ist. Also sehen sie 

auch keinen Ansatzpunkt, um gewisse 

Verhaltensmuster von sich 

zu ändern – zum Beispiel, um die 

Kommunikation mit ihren Mitarbeitern 

zu verbessern. 

Auch Führungskräfte 

entwickeln sich 

Eng damit zusammen hängt, dass 

viele Führungskräfte ihr von der 

Technik oder Betriebswirtschaft 

geprägtes Entwicklungsverständnis 

auf Menschen übertragen. Dabei 

signalisiert bereits die deutsche 

Sprache, dass hier ein Unterschied 

besteht: Maschinen werden 

entwickelt; Menschen hingegen 

entwickeln sich. 

Weil ihnen dieser Unterschied 

nicht bewusst ist, wirken manche 

Führungskräfte auf Aussenstehende 

zuweilen wie Gärtner, die 

an Grashalmen ziehen, damit das 

Gras schneller wächst. Das heisst, 

sie konzipieren Fördermassnahmen 

für ihre Mitarbeiter und 

übersehen dabei, dass ihr Bemühen 

vergebens ist, wenn 

• die Betroffenen nicht bereit 

sind, sich zu entwickeln, und 

• sie ihnen nicht ausreichend Zeit 

zum «Wachsen» lassen. 

Oder sie beschliessen Umstrukturierungen 

und übersehen dabei, 

dass sie hierdurch zwar etwas verändern, 

aber nichts entwickeln – 

weder Menschen noch Beziehungen. 

Vielen Führungskräften fehlen 

ausser dem Know-how auch die 

erforderlichen Fähigkeiten zum 

Entwickeln von Menschen und 

den Beziehungen zwischen ihnen. 

22 



Deshalb sind sie überfordert, 

wenn Unternehmen von ihnen 

fordern, sie sollten Coachs ihrer 

Mitarbeiter sein. Diese Anforderung 

an Führungskräfte wird heute 

zwar oft formuliert, im Betriebs- 

und Führungsalltag aber 

nur selten umgesetzt – aus vielerlei 

Gründen. 

Und nur ganz selten wird den 

Führungskräften die Möglichkeit 

geboten, ihr Führungsverhalten 

zum Beispiel im Rahmen einer 

Supervision berufsbegleitend zu 

reflektieren, um Handlungsalternativen 

zu entwickeln. 

Führungsprobleme sind 

meist tabu 

Dabei wäre dies sinnvoll. Auch 

weil in vielen Unternehmen noch 

eine Kultur existiert, in der es für 

eine Führungskraft zwar möglich 

ist, im Kollegenkreis daran zu 

zweifeln, ob eine technische oder 

betriebswirtschaftliche Entscheidung 

von ihr richtig war. Nahezu 

tabu ist es aber, dass eine Führungskraft 

darüber nachdenkt, ob 

zum Beispiel ein Konflikt in der 

Zusammenarbeit darin begründet 

sein könnte, dass sie aufgrund ihrer 

Biografie ihre Führungsrolle 

falsch interpretiert. Für die meisten 

Unternehmen gilt: Ein solches 

Sich-in-Frage-Stellen ist in ihnen 

ohne Gesichtsverlust nicht möglich. 

Dabei wäre dies nötig. Denn wie 

sollen die Führungskräfte ihr 

Selbstverständnis sowie ihr Führungsverhalten 

verändern, wenn 

dieses im Betriebsalltag nicht thematisierbar 

ist? Und wie sollen sie 

ihre Mitarbeiter zu einem Hinterfragen 

und Verändern ihrer Denkoder 

Verhaltensgewohnheiten 

motivieren (können), wenn sie 

selbst hierzu nicht bereit und fähig 

sind? Entsprechend wichtig 

wäre es, in den Unternehmen Foren 

zu schaffen, wo die Führungskräfte 

gemeinsam ihr Führungsverhalten 

reflektieren, und zwar 

anhand von konkreten Herausforderungen, 

vor denen sie im Betriebsalltag 

stehen. 

Genau dies geschieht bei einer Supervision. 

Hierbei treffen sich die 

Führungskräfte eines Unternehmens 

in regelmässigen Zeitabständen, 

zum Beispiel alle sechs 

bis acht Wochen, zu einem Supervisionstag. 

Gemeinsam analysieren 

sie dann im Kollegenkreis ihr 

Vorgehen und Verhalten bei konkreten 

Aufgaben und Herausforderungen, 

vor denen sie in den 

zurückliegenden Wochen im Führungsalltag 

standen. Erarbeitet 

wird unter anderem «Was lief gut, 

was weniger gut?», «Was waren die 

Ursachen hierfür?» und «Was lernen 

wir daraus?», bevor schliesslich 

vereinbart wird: Was machen 

wir künftig anders? Dies alles geschieht 

unter Anleitung eines externen 

Beraters – also einer Person, 

die nicht in das System Unternehmen 

eingebunden ist. 

Dies ist wichtig, weil nicht nur jede 

Person, sondern auch jedes 

System blinde Flecken hat. Das 

heisst: Seine (Mit-)Glieder haben 

gemeinsame Denk- und Verhaltensmuster, 

die sie nicht wahrnehmen. 

Deshalb muss ab und zu 

Jeder hat blinde 

Flecken 

ein Externer dem System Unternehmen 

den Spiegel vorhalten, 

damit es seine blinden Flecken 

erkennt. Erst dann können sie bearbeitet 

werden. 

Foren für 

Erfahrungsaustausch 

schaffen 

Der Vorteil solcher regelmässiger 

Supervisionssitzungen für ein Unternehmen 

ist: Seine Führungskräfte 

haben ein Forum, wo sie 

sich zeitnah über aktuelle Probleme 

im Führungsalltag austauschen 

können und von und mit 

Kollegen lernen. Und in dem Unternehmen 

entwickelt sich allmählich 

eine Kultur, in der auch 

(individuelle) Führungsprobleme 

besprechbar sind und nicht tabuisiert 

werden, sodass die Führungskompetenz 

der Führungsmannschaft 

immer weiter steigt. 

Besonders fruchtbar und sinnvoll 

sind regelmässige Supervisionstreffen, 

wenn die Mitglieder einer 

Organisation vor der Herausforderung 

stehen, künftig andere 

Denk- und Verhaltensmuster zu 

zeigen – zum Beispiel, weil sich 

der Markt gewandelt hat. Oder 

weil das Unternehmen umstrukturiert 

und eine neue Strategie 

formuliert hat. Oder weil sich 

durch das Einführen neuer Technologien 

die Arbeitsbeziehungen 

und -inhalte verändert haben. In 

all diesen Fällen ist ein partielles 

Um- oder Neulernen nicht nur der 

Mitarbeiter, sondern auch der 

Führungskräfte nötig. Das heisst, 

sie müssen gewohnte Denk- und 

Verhaltensmuster aufgeben und 

stattdessen neue Denk- und Verhaltensroutinen 

entwickeln. Das 

fällt fast allen Menschen schwer – 

nicht nur, weil sie sich ihrer Denkund 

Verhaltensroutinen oft nicht 

bewusst sind, sondern auch, weil 

diese ihnen Sicherheit vermitteln. 

Also benötigen sie eine prozessbegleitende 

Unterstützung. 

Hilfe für junge 

Führungskräfte 

Entsprechendes gilt, wenn junge 

Mitarbeiter eines Unternehmens 

erstmals eine Führungsfunktion 

übernehmen. Auch dann empfiehlt 

es sich, ein Forum zu schaffen, 

wo sie sich zeitnah mit Kollegen, 

die sich in einer ähnlichen 

Situation befinden, über aktuelle 

Probleme im Führungsalltag austauschen 

können – nicht nur aufgrund 

ihrer noch bestehenden 

Verhaltensunsicherheit. Hinzu 

kommt: Aufgrund ihrer Unerfahrenheit 

können die jungen Führungskräfte 

vielfach, wenn Probleme 

beispielsweise bei der Mitarbeiterführung, 

auftreten, noch 

nicht einschätzen: Was sind die 

Ursachen hierfür? Liegt es an meinem 

Verhalten, dass die Mitarbeiter 

«rebellieren»? Oder sind die 

Probleme situationsbedingt? Das 

heisst: Opponieren die Mitarbeiter 

zum Beispiel, weil sie im Rahmen 

einer Umstrukturierung gewisse 

Privilegien verlieren? Die 

Folge: Die jungen Führungskräfte 

interpretieren die Situation falsch 

und ziehen hieraus die falschen 

Schlüsse. 

Zunehmend setzen gerade Hochleistungsorganisationen 

Supervision 

jedoch nicht nur als temporäres 

Entwicklungsinstrument 

ein. Sie bieten ihren Führungs- 

Im Kollegenkreis 

offen reden 

kräften vielmehr dauerhaft die 

Chance, in regelmässig stattfindenden 

Supervisionssitzungen 

ihr Führungsverhalten zu reflektieren 

– unter anderem, weil sie 

erkannt haben: Unser Unternehmensumfeld 

wandelt sich so 

schnell, dass unsere Führungskräfte 

eigentlich permanent vor 

der Herausforderung stehen, ihr 

Führungsverhalten zu überdenken. 

Sie haben zudem erkannt: 

Wenn unsere Führungskräfte regelmässig 

im Kollegenkreis über 

ihr Führungsverhalten sprechen 

und dieses reflektieren, trägt dies 

auch zum Entwickeln einer gemeinsamen 

Führungskultur in 

unserer Organisation bei. 


23


Risikomanagement in der Praxis 

Langfristig verankert 

Von Eric Montagne, Marta Thomik und Erik Norell 

Bei der Einführung eines Risikomanagementprozesses 

finden es Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

oft spannend, mitzuwirken und bei der Erarbeitung 

der Risikoexposition der Firma ihre Meinung 

einzubringen. Trotzdem verliert Risikomanagement 

über die Jahre an Bedeutung. Der Elan geht 

verloren. Was ist zu tun, um den Prozess langfristig 

weiterzuentwickeln? 

Die Beratungsfirma i-Risk hat in 

den letzten Jahren über 

100 Firmen bei der Ein- und 

Weiterführung von Risikomanagement 

begleitet. Mit diesen Erfahrungen 

kann man die entscheidenden 

Einflüsse zur erfolgreichen Verankerung 

von Risikomanagement 

in drei Kategorien einteilen, die 

zeitlich in drei Phasen ablaufen: 

• Risikomanagement bei der Einführung 

• Risikomanagement im ersten 

Jahr 

• Risikomanagement in den Folgejahren 

Dr. Eric Montagne, Marta Thomik, Erik Norell 

beraten Unternehmen und die öffentliche 

Hand im Risikomanagement. Ihre Firma i-Risk 

GmbH ist ein Spin-off der ETH Zürich. 

Im Beirat fungiert Prof. Dr. Roman Boutellier, 

Vizepräsident der ETH Zürich. i-Risk GmbH, 

Technoparkstrasse 1, CH-8005 Zürich, 

T. +41 (0)44 514 90 00, mail@i-risk.ch, www.irisk.ch 

Einführung – Risikoregister 

anlegen 

Zu Beginn des Risikomanagementprozesses 

sollte die Führung des 

Unternehmens die Rahmenbedingungen 

klar definieren. Diese sollten 

auf die Firmengrösse und 

-struktur angepasst sein, um mit 

den bestehenden Ressourcen Risikomanagement 

langfristig 

weiterführen zu können. Dabei 

spielt auch die Branche und die Natur 

von potenziellen Gefahren eine 

Rolle. Drei Faktoren stehen beim 

Aufsetzen der Anfangsparameter 

in enger Verbindung zueinander: 

• Die Skala des Schadensausmasses 

zur Bewertung von Risiken 

• Die Flughöhe der Risikobetrachtung 

• Die Anzahl der bewerteten Risiken 

Die Untergrenze der Skala des 

Schadensausmasses zur Bewertung 

von Risiken definiert die Anzahl 

Risiken, die im System erfasst 

werden. Liegt der Schwellenwert 

beispielsweise bei CHF 300’000, 

werden mehr Risiken aufgenommen 

als bei CHF 500’000. Die Flughöhe 

der Risikobetrachtung bestimmt 

die Granularität der Risiken: 

Beispielsweise kann ein Ausfall 

der gesamten Produktion oder, tiefer 

angesiedelt, jede Produktionsanlage 

einzeln, als Risiko aufgeführt 

werden. Eine einheitliche Granularität 

der gesamten Risikoliste vereinfacht 

den Vergleich der Risiken 

untereinander. Demnach wird die 

Anzahl Risiken im Risikoregister 

zum einen davon beeinflusst, wie 

die Bewertungsskala definiert ist, 

und zum anderen durch die gewählte 

Flughöhe. Beide Faktoren 

sollten über die Jahre möglichst 

konstant gehalten werden, damit 

man den langfristigen Verlauf der 

Risiken erfassen kann. 

Weniger, 

aber dafür vertieft 

In der Praxis hat sich gezeigt, dass 

es am effzientesten ist, wenige Risiken 

in das Risikoregister aufzunehmen, 

diese jedoch vertieft zu betrachten. 

Bei den meisten Schweizer 

KMU bewegt sich die Anzahl 

Risiken um die 20. Durch den Fokus 

auf die grössten Bedrohungen 

kann die Qualität der Risikobetrachtung 

im Einzelnen sichergestellt 

werden. Wählt man bewusst 

eine tiefere Flughöhe zur Risikoidentifikation, 

werden automatisch 

mehr Risiken betrachtet. Dabei 

passiert es häufig, dass diese bereits 

in anderen Managementsystemen 

erfasst sind und daher doppelt geführt 

werden, was Ineffizienzen mit 

sich bringt. 

Ein weiterer Schlüsselpunkt eines 

effizienten Risikomanagements ist, 

jedes Risiko als Szenario zu 

formulieren und jeweils einen 

Verantwortlichen aus der Belegschaft 

zu benennen. Diese Risikoeigner 

unterrichten den Risiko-manager 

über Veränderungen und 

sind stets über den Status der risikoreduzierenden 

Massnahmen informiert. 

Bei einer Auswahl von 

ungefähr 20 Risiken ist die Flughöhe 

auf einer Ebene, auf der je-des 

Geschäftsleitungsmitglied zu sämtlichen 

Themen Stellung nehmen 

kann und alle Risiken in einem einzigen 

halbtägigen Workshop bewertet 

werden können. Damit wird 

eine objektive Einordnung der Risiken 

erreicht. 

Im ersten Jahr – Wirkung 

sichern 

Zum Abschluss der Einführung eines 

Risikomanagementprozesses 

wird die Risikopolitik definiert und 

verabschiedet, die das gesetzesmässig 

vorgeschriebene System längerfristig 

festlegt. Es empfiehlt sich, 

ein Dokument von ungefähr zehn 

Seiten aufzusetzen, in welchem 

hauptsächlich drei Punkte beschrieben 

werden: 

• Die Periodizität der Risikobewertung 

• Die Periodizität der Massnahmenüberwachung 

• Der Risikomanagementprozess 

inklusive Verantwortlichkeiten 

In den meisten Schweizer KMU 

wird die Risikoanalyse einmal jährlich 

durchgeführt und die Überwachung 

der Massnahmen findet 

quartalsweise statt. Viele Unternehmen 

tendieren dazu, die Frequenz 

zu erhöhen, um die Aktualität 

der enthaltenen Informationen 

zu steigern. Wichtig ist jedoch, die 

Frequenz der Massnahmenüberwachung 

höher als diejenige der 

Risikobewertung zu halten, denn 

nur so kann Risikomanagement 

seine ganze Wirkung erzielen. 

Durch die Umsetzung der definierten 

Massnahmen können Geld gespart 

und Konkurrenzvorteile ausgebaut 

werden. Unternehmen verwenden 

oft ein Ampelsystem zur 

Massnahmenüberwachung. In den 

24 



Quartalssitzungen, in welchen die 

Massnahmen besprochen werden, 

liegt der Fokus dann auf den gelben 

und roten Massnahmen, die im 

Verzug sind. 

Direkte 

Kommunikation 

Während des gesamten Risikomanagementprozesses 

sollte stets ein 

direkter Informationsfluss erfolgen: 

Es muss sichergestellt werden, 

dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

Risiken direkt an den Risikomanager 

kommunizieren, damit 

dieser nötige Massnahmen einleiten 

kann. Insbesondere bei KMU 

ist deshalb die Einführung von 

zahlreichen Verantwortlichkeitsstufen 

im Prozess zu vermeiden. 

Bei einigen Firmen trifft man auf 

Mitarbeiter, welche die Risiken ihrer 

Division zusammentragen, filtern 

und an den Risikomanager 

weiterleiten. Dies verunmöglicht 

jedoch die schnelle und direkte 

Kommunikation aller mit dem Risikomanager. 

Eine pragmatische Lösung, 

um die direkte Verbindung 

zum Risikomanager zu gewährleisten, 

ist das Einrichten eines Briefkastens 

zur Kommunikation von 

Risiken und Gefahren. 

Risikomanagement in den 

Folgejahren 

Im Mittelpunkt des Risikomanagementprozesses 

steht der Mensch. 

Insbesondere bei der Risikoanalyse 

ist dabei Kreativität gefragt. Er 

schlägt neu erkannte Risiken vor 

und bewertet diese. Um eine Repetition 

zu vermeiden, sollte das Management 

immer wieder andere 

Personen in den Prozess einbeziehen. 

Die Risikoexposition eines 

Unternehmens wird damit jedes 

Jahr von einer neuen Seite beleuchtet. 

Bei einer jährlichen Risikoanalyse 

hat sich in der Praxis ein Dreijahreszyklus 

zur Anpassung der Risiken 

bewährt: 

1. Jahr: Risikoidentifikation anhand 

von Interviews und Checklisten 

sowie Bewertung der Risiken in 

einem gemeinsamen Workshop. 

2. Jahr: Hinzufügen, Löschen und 

Anpassen von Risiken sowie Bewertung 

der Risiken in einem gemeinsamen 

Workshop. Dabei werden 

vor allem die grössten Verschiebungen 

der Risiken analysiert. 

3. Jahr: Betrachtung von Trends in 

der Branche und Ableitung neuer 

Risiken sowie Analyse von Verschiebungen 

der Risikobewertung 

(Grafik 1). 

Risiken 

verändern sich 

Im ersten Jahr wird auf der «grünen 

Wiese» begonnen, indem man die 

Risiken anhand von strukturierten 

Interviews neu aufnimmt und anschliessend 

bewertet. Die im System 

bereits vorhandenen Risiken 

oder auch die Branchenerfahrungen 

externer Berater bei der erstmaligen 

Durchführung werden dabei 

als Checklisten hinzugezogen. 

Im Bewertungsworkshop bewertet 

das Management die Risiken und 

definiert Prioritäten für die Massnahmenumsetzung. 

Im zweiten Jahr liegt der Fokus auf 

den Verschiebungen der Risiken im 

Vergleich zum Vorjahr. Der Zeitaufwand 

für die Risikoidentifikation ist 

relativ gering, da sich die Situation 

in den meisten Branchen über ein 

Jahr wenig verändert. Anschliessend 

werden die Risiken vom Management 

neu bewertet und mit 

Jährliche Risikoanalyse Grafik 1 

1. Jahr: Risikoidentifikation 

und -bewertung 

• Risikoidentifikation anhand 

von Interviews und Checklisten 

• Risikobewertung in einem 

gemeinsamen Workshop 

Risikoliste 

Risiko 1 Szenario Verantwortung 




3. Jahr: Trendanalyse und Risikoverschiebung 

• Betrachtung von Trends in der Branche 

und Ableitung neuer Risiken 

• Analyse von Verschiebungen der 

Risikobewertung 

6 

4 

2 

0 

2010 2020 2030 2040 

2. Jahr: Risikoanpassung 

und -verschiebung 

• Hinzufügen, Löschen und 

Anpassen von Risiken 

• Risikobewertung und Analyse der 

zentralen Risikoverschiebungen 

S 

Risikoliste 

S 

2 

3 

c 

h 


c 

h 

5 

a 

d 


a 

d 

4 6 

3 

3 

e 

e 

n 

… 

n 

1 

1 

1 

Wahrscheinlichkeit 

Neues Risiko Szenario Verantwortung 


1. Jahr 

3. Jahr 

3. Jahr 

S 

c 

h 

a 

d 

e 

n 

5 

5 

3 

3 

6 

1 

1 

6 


der Bewertung vom Vorjahr verglichen. 

Der Fokus liegt dabei auf den 

wesentlichen Verschiebungen, zu 

denen jeweils eine Begründung dokumentiert 

wird. Die Bewertung 

der Risiken ändert sich in der Regel 

dann wesentlich, wenn Massnahmen 

eingeführt wurden oder signifikante 

Markt- oder Organisationsveränderungen 

stattgefunden haben. 

Aufgrund der Betrachtung der 

Risikoveränderungen kann die Effizienz 

der eingeführten Massnahmen 

aufgezeigt und gemessen werden. 

Im dritten Jahr integriert man 

Trends in die Analyse. In den ersten 

Jahren macht eine Sicht nach 

innen Sinn, um sich nicht stark 

auf externe Risiken zu konzentrieren 

und vor allem bei denjenigen 

Problemen anzusetzen, welche die 

Firma selber reduzieren kann. In 

den Folgejahren kann das Management 

den Blick mehr in die Zukunft 

und nach aussen richten. Der Einfluss 

von Makrotrends auf die Firma 

wird dabei analysiert. So kann 

man im dritten Jahr die Trends in 

der Branche analysieren und daraus 

für die Firma relevante Risiken 

identifizieren. Bei der Risikobewertung 

liegt der Fokus noch stärker 

als im Vorjahr auf den Veränderungen. 

Fazit 

Um Risikomanagement langfristig 

zu verankern und für die involvierten 

Personen möglichst bereichernd 

zu gestalten, sollten reine 

Wiederholungen vermieden werden. 

Sobald sich Repetition einschleicht, 

besteht die Gefahr, dass 

Risikomanagement zur Alibiübung 

verkommt. Nur erkannte 

Risiken können auch bearbeitet 

werden. Daher sollte der kreative 

Denkprozess durch neue Blickwinkel 

aufrechterhalten werden. 

Auch ist es von Vorteil, von Zeit zu 

Zeit verschiedene Akteure in den 

Prozess zu involvieren, um neue 

Meinungen aufzunehmen. Dabei 

sind Querdenker mehr als willkommen. 


25


«Gutes» Prozessmanagement 

Basis der Optimierung 

Von Oliver Kopp und Markus Dörflinger 

Den Aufbau eines Prozessmanagements betrachten 

viele Unternehmen als Pflichtübung. Sollen operative 

Leistungsfähigkeit und Erfolg jedoch signifikant 

gesteigert werden, stellt ein funktionierendes 

Prozessmanagement eine wesentliche Voraussetzung 

dar. Gefragt ist dabei nicht mehr und nicht 

weniger als solides Handwerk. 

Prozessmanagement umfasst 

die Gestaltung, Lenkung und 

Überwachung von Abläufen 

in einer Organisation, damit diese 

ihre Ziele erreichen kann. Somit 

ist Prozessmanagement ein wichtiges 

Führungsinstrument. 

«Gutes» 

Prozessmanagement 

Das Prozessmanagement verdient 

diesen Titel erst dann, wenn nachfolgende 

Anforderungen erfüllt 

sind: 

Wiederholbarkeit 

Es werden nur Prozesse geregelt 

bzw. beschrieben, welche regelmässig 

ablaufen und standardisierte 

Resultate liefern müssen. Beim 

Prozess «Medikament X herstellen» 

ist der Grund für die Beschreibungswürdigkeit 

leicht nachvollziehbar, 

jedoch gilt die Anforderung 

zum Beispiel auch für den Prozess 

Oliver Kopp, Markus Dörflinger; Partner im 

Kompetenzfeld Lean Management bei 

Abegglen Management Consultants, Zürich, 

Binzmühlestrasse 80, CH-8050 Zürich, 

T +41 (0)44 908 48 48, www.abegglen.com, 

Oliver.Kopp@abegglen.com, 

Markus.Doerflinger@abegglen.com 

«Innovationen entwickeln». Auf 

Steuerungsebene muss definiert 

sein, wie Ideen generiert werden, 

wer für Innovationsaufträge verantwortlich 

ist und wie die Entscheidungsabläufe 

organisiert sind. 

Resultatorientierung 

Für alle beschriebenen Prozesse 

ist klar, welches Resultat bzw. welcher 

Output damit erzielt werden 

soll. So soll dank dem gelebten 

Prozess «Neukunden akquirieren» 

eine definierte Rate an Neukunden 

gewonnen werden. 

Kundenorientierung 

Die Resultate aller Prozesse sind 

konsequent auf den jeweiligen externen/internen 

Kunden und seine 

konkreten Bedürfnisse ausgerichtet. 

So muss der Prozess «Störung 

beheben» derart ausgestaltet 

sein, dass die Störung in der durch 

einen kundengerechten Service- 

Level zugesicherten Zeit behoben 

wird und der Kunde sein Kerngeschäft 

weiterführen kann. 

End-to-End-Gestaltung 

Jeder Kernleistungsprozess ist immer 

Teil einer Wertkette und muss 

mit Blick aufs Ganze definiert werden. 

So umfasst der End-to-End- 

Prozess «Herstellung von Türsystemen» 

bei einem Türsystem-Fertiger 

u.a. Teilprozesse wie Komponentenfertigung, 

Drittbeschaffung, 

Qualitätsprüfung, Spedition 

und Montage. Erst wenn die Teilprozesse 

der gesamten Supply 

Chain perfekt aufeinander abgestimmt 

sind, kann dem Kunden 

das bestellte Türsystem zur vereinbarten 

Zeit und Qualität geliefert 

werden. 

Kontrollierbarkeit/Messbarkeit 

Der Ablauf eines gut definierten 

Prozesses ist kontrollierbar und 

seine Leistungsfähigkeit ist messbar. 

Für den Prozess «Fakturierung 

und Mahnungen durchführen» 

wird eine Häufigkeit von «mindestens 

monatlich» festgelegt. Die Debitorenzahlungsfrist 

macht eine 

Aussage über die Leistungsfähigkeit 

dieses Prozesses. 

Verantwortlichkeit 

Für jeden Prozess und dessen 

Resultate ist eine verantwortliche 

Stelle bzw. Person definiert. 

Der Prozess «Personentransporte 

durchführen» besteht aus verschiedensten 

Teilprozessen und 

diese wiederum aus einer grossen 

Zahl von Prozessschritten. Obwohl 

für jeden Teilprozess und 

jeden Prozessschritt Verantwortliche 

definiert sind, verbleibt die 

Gesamtverantwortung beim Leiter 

Personentransporte. 

(Aus-)Führung 

Alle Prozesse werden konsequent 

wie beschrieben umgesetzt. Die 

vorgängig genannten Anforderungen 

sind zwar wichtige Bausteine, 

von echtem Prozessmanagement 

kann jedoch nur bei der konsequenten 

Umsetzung der Prozesse 

gesprochen werden. Neben operativer 

Abwicklungserfahrung bei 

der Umsetzung von Prozessen 

wird hier vor allem eine führungserfahrene 

und entschlossene Linie 

benötigt. 

Optimierung auf stabiler 

Basis 

Praktisch jedes Unternehmen unterliegt 

heute einem permanenten 

Veränderungsdruck. Deshalb werden 

regelmässig Prozessoptimierungen 

durchgeführt, mit denen 

Verbesserungen bezüglich Zeit, 

Prozessreife Grafik 1 

Prozessreife 

Sicherstellen der 

stabilen Basis 

Optimierungen 

durch 

Mitarbeitende 

Kontinuierliche 

Verbesserung 

Zeit 

26 



Beschreibungswürdigkeit Grafik 2 

Kriterien* für Beschreibungswürdigkeit 

eines Prozesses 

Prozess 

• generiert hohe Erträge 

• verursacht hohe Aufwände 

• kommt regelmässig bis häufig vor 

• hat mehrere Beteiligte oder Betroffene 

• hat viele Nahtstellen zu anderen Prozessen 

• ist hoch sensitiv (d.h. Null-Fehler-Toleranz) 

• ist sicherheitsrelevant 

• hat in der Vergangenheit zu Konflikten geführt 

• etc. 

* mind. 1 Kriterium muss erfüllt sein 

Kosten und/oder Qualität angestrebt 

werden. Diese Verbesserungen 

lassen sich jedoch nur dann 

effizient realisieren, wenn sie ausgehend 

von einer stabilen Basis 

vorgenommen werden können. Ist 

ein Prozess noch nicht definiert, 

kann eine Optimierung kaum 

zielgerichtet durchgeführt werden 

und endet häufig als Misserfolg. 

In der Praxis kann die Prozessreife 

in einer Organisation in der Regel 

einem von drei Reifegraden 

zugeordnet werden (vgl. Grafik 1). 

Das Erreichen der ersten Entwicklungsphase 

«stabile Basis» kann 

an folgenden Merkmalen erkannt 

werden 

• Wohlüberlegte Prozessarchitektur 

inklusive Prozesslandkarte ist 

vorhanden. 

• Beschriebene Teilprozesse sind 

konsequent aus der Prozesslandkarte 

abgeleitet. 

• Beschriebene Prozesse sind einfach 

ausgestaltet und klar standardisiert. 

• Beschriebene Prozesse werden 

durchgängig gelebt. 

• Messgrössen für alle beschriebenen 

Prozesse sind festgelegt. 

Somit liegt der Fokus in dieser 

Phase auf der Effektivität («die 

richtigen Dinge tun»). 

Wie eine stabile Basis 

erreicht werden kann 

Aus einer Vielzahl von Prozessprojekten 

in Organisationen unterschiedlichster 

Grösse und Ausrichtung 

fassen wir wichtige Anregungen 

zur Sicherstellung der stabilen 

Basis wie folgt zusammen: 

Klare Kriterien für Beschreibung 

Häufig werden zu viele Prozesse 

beschrieben. Prozesse müssen geschult, 

eingehalten, überwacht 

und weiterentwickelt werden. Will 

man dies wirkungsvoll tun, ist ein 

beträchtlicher Ressourceneinsatz 

erforderlich. Eine zu breite Auswahl 

von Prozessen verzettelt Ressourcen 

und schränkt den Handlungsspielraum 

häufig unnötigerweise 

ein. Erst nachdem die Kriterien 

zur Beschreibungswürdigkeit 

festgelegt und selektierend angewendet 

wurden, sollte mit der Beschreibung 

von Prozessen gestartet 

werden (vgl. Grafik 2). 

Prozesslandkarte als Wertkette 

definieren und Teilprozesse 

verknüpfen 

Prozessmanagement dient der 

Wertschöpfungssteuerung in einem 

Unternehmen. Dabei gibt es 

Kernprozesse (primäre Aktivitäten), 

die in einer logischen Folge 

der Leistungserstellung hin zum 

Kunden verlaufen. Zusätzlich werden 

sekundäre Aktivitäten benötigt, 

welche die Kernprozesse unterstützen; 

dazu gehören sämtliche 

Führungs- und Supportprozesse. 

Die Darstellung einer übersichtlichen 

Wertschöpfungs- oder 

Prozesslandkarte vermittelt allen 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

einen Blick auf das, worum es 

im Kern geht: End-to-End-Wertschöpfung. 

Einheitliche Notation und 

‹Flughöhe› zur Dokumentation 

der Prozesse festlegen 

Gerade in grösseren Unternehmen 

mit verschiedenen Organisationseinheiten 

und Standorten 

werden die Prozesse nach unterschiedlichen 

Notationen (Beispiel: 

Business Process Model and Notation, 

Ereignisgesteuerte Prozess- 

Kette, HPO-Diagramme) und/ 

oder auf unterschiedlichen «Flughöhen» 

(Beispiel: nur auf Stufe 

«Prozessmodell» oder nur auf Stufe 

«Detailprozess») beschrieben. 

Dies kann eine Um- und Durchsetzung 

der Prozesse unnötig erschweren. 

Von oberster Leitung 

sind deshalb Notation und «Flughöhe» 

unternehmensweit einheitlich 

festzulegen. 

Visualisierung/Dokumentation 

der Prozesse von Experten 

begleiten lassen 

Prozesse einheitlich sowie auf einfache 

und verständliche Weise zu 

visualisieren, erfordert eine beträchtliche 

Erfahrung. Prozessverantwortliche 

aus der Linie sind 

häufig zeitlich oder inhaltlich 

überfordert, da diese Tätigkeit 

nicht zu ihren Kernaufgaben gehört 

und auch nicht regelmässig 

ausgeführt wird. Interne oder externe 

Fachleute müssen hier unterstützend 

zur Verfügung stehen. 

Prozessstandards festlegen und 

Soll-Prozesse gestalten 

Gutes Prozessmanagement soll eine 

stabile organisatorische Basis 

sicherstellen und damit die Voraussetzung 

für trittsicheres Vorgehen 

bei Optimierungen schaffen. 

Es ist deshalb ratsam, von Beginn 

weg einen Soll-Zustand der 

Prozesse als Standard zu beschreiben. 

Hierbei kann man sich auf 

eine interne «Gute Praxis» abstützen, 

die von allen Mitarbeitenden 

eingehalten werden soll. Auf dieser 

Grundlage lassen sich notwendige 

Veränderungen in Richtung 

Optimierung besser in Gang set- 

zen. 

Elemente der Beurteilung Grafik 3 

Qualität/Sicherheit 

• Erfüllung Qualitätsanforderungen 

• Erfüllung Sicherheitsanforderungen 

• Abweichungen/Abweichungshäufigkeit 

• Kundenzufriedenheit 

• etc. 

Prozessleistung 

Zeit 

• Bearbeitungszeit im Prozess 

• Durchlaufzeit im Prozess 

• Antwortzeit im Prozess 

• Reaktionszeit im Prozess 

• Warte-/Liegezeit im Prozess 

• Termintreue im Prozess 

• etc. 

Kosten/Effizienz 

• Anzahl/Ausgestaltung von Nahtstellen 

im Prozess 

• Standardisierungsgrad der im Prozess 

eingesetzten Ressourcen 

• Flexibilität der im Prozess 

eingesetzten Ressourcen 

• etc. 


27


Prozessaufträge erteilen 

und einfordern 

Für Schlüsselprozesse empfiehlt 

es sich, einen schriftlichen Auftrag 

in Form eines Prozess-Steckbriefes 

zu formulieren und die-sen 

gemeinsam mit dem jeweiligen 

Prozessverantwortlichen zu unterzeichnen. 

Die wichtigsten Themen 

(unter anderem Ergebnisse/ 

Nutzen, Messgrössen/Beurteilungskriterien, 

Kosten-/Komplexitätstreiber, 

erfolgskritische Nahtstellen, 

künftige Schlüsselthemen) 

Meetingpoint 

Bild: swiss-image.ch | Christian Perret 

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Prozessleistung definieren 

und messen 

Bei Einführung neuer oder Änderung 

bestehender Prozesse 

werden häufig nur zu Beginn deren 

Effektivität und Effizienz gemessen. 

Gerade bei eingeschliffenen 

Prozessen ist jedoch die Gefahr 

gross, dass die Leistungsfähigkeit 

abnimmt, da Standards 

aufgeweicht werden oder sich 

die Anforderungen zwischenzeitlich 

verändert haben. Ohne klar 

festgelegte Prozessziele und daraus 

abgeleitete Messgrössen kann 

nicht erwartet werden, dass dokumentierte 

Prozesse gelebt und 

kontinuierlich optimiert werden. 

Deshalb ist für jeden Prozess festzulegen, 

in welcher Häufigkeit 

und von wem seine Leistung gemessen 

wird. Bei Unter-/Überschreitung 

von Grenzwerten ist 

die Führung darüber in Kenntnis 

zu setzen und notwendige Korrekturmassnahmen 

sind festzulegen 

(vgl. Grafik 3). 

Attraktives Prozess-Tool 

bereitstellen 

Prozesse werden dann gelebt, 

wenn die Prozessbeteiligten jederzeit 

und einfach auf die für 

ihre alltägliche Arbeit relevante 

Prozessdokumentation zugreifen 

können. Je anwenderfreundlicher 

Anschlussdokumente wie Checklisten, 

Arbeitsvorlagen, Formulare, 

Arbeitsanweisungen etc. miteinander 

verknüpft sind, desto eher 

wird regelmässig auf diese zugegriffen. 

Ebenso sollten Prozessdokumentationen 

von Prozessverantwortlichen 

auf intuitive Weise 

aktualisiert werden können, auch 

wenn sie diese Arbeiten nicht tagtäglich 

ausführen. 

Prozessbeteiligte regelmässig 

schulen 

Insbesondere von neuen Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern darf 

nicht erwartet werden, dass sich 

diese selbstständig die notwendigen 

Prozesskenntnisse aneignen. 

Auch beim Stammpersonal sollte 

dies nicht als gegeben vorausgesetzt 

werden. Es ist eine wesentliche 

Aufgabe der Prozessverantwortlichen, 

die Prozessbeteiligten 

regelmässig aktiv zu schulen. 

Schwerpunkte sind dabei Verantwortlichkeiten, 

zu verwendende 

Hilfsmittel sowie angestrebte Prozessresultate. 

Attraktive 

Seminar- und 

Tagungslokalitäten 

Ausblick 

Wenn ein Unternehmen die stabile 

Basis seiner Organisation mit 

professionellem Prozessmanagement 

sichergestellt hat, sind wichtige 

Voraussetzungen für eine Optimierung 

durch die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter erfüllt. 

Dann können Sie vom Fokus «Effektivität» 

zum Fokus «Effizienz» 

(«die Dinge richtig tun») wechseln 

und wichtige Punkte für Ihre 

Wettbewerbsfähigkeit sammeln. 

28 



Chancen durch Produktmanagement 

Der Produktmanager 

Von Ulrike Laubner 

Das Produktmanagement ist direkt für den Unternehmensgewinn 

verantwortlich. Ein Mangel im 

Produktmanagement hat schwerwiegende Konsequenzen, 

indem er zu Verzögerung bei Produkteinführungen, 

niedrigeren Margen und Umsatzeinbrüchen 

führt und andere Entwicklungen behindert. 

Was sind typische Schwachstellen? Was sind 

die Erfolgsfaktoren im Produktmanagement? 

Die Zunahme von mehr Wettbewerbern 

und Absatzmärkten 

erforderte in den letzten 

30 Jahren eine kundenorientierte 

Entwicklung und kontinuierliche 

Produkteinführungen. Der Druck 

auf mehr Innovationen, auf günstigere 

Preise, Variantenvielfalt, 

Ökologie und ein besseres Design 

führt auch bei einfachen Produkten 

zu einer immer höheren Komplexität. 

Diese Komplexität erfordert 

einen zuständigen Manager 

– den Produktmanager (PM). Vermehrte 

Stellenausschreibungen, 

Aus- und Weiterbildungen, Umfragen 

und Kongresse für Produktmanagement 

belegen die 

steigende Bedeutung. 

Schwachstellen im 

Produktmanagement 

Vom 16. bis 19. September 2013 

Ulrike Laubner, Dipl. Ing. (FH), Wirtschaftsing. 

(FH), Geschäftsführerin von Laubner product & 

management Beratung, Interimsmanagement, 

Coaching, Schulung im Produktmanagement, 

Hündlerstrasse 20c, CH-8406 Winterthur, 

T +41 (0)52 558 32 88, 

u.laubner@product-management.ch, 

www.product-management.ch 

fand in Zürich das erste Produktmanagementfestival 

der Schweiz 

statt. Ein Konsens der internationalen 

Referenten und Teilnehmer 

war, dass die Rolle des PM nicht 

klar definiert ist und die Kommunikation 

an den Schnittstellen eine 

oftmals sehr hohe Herausforderung 

darstellt. So viel wurde 

klar: Der PM ist kein Sachbearbeiter 

– er ist der Manager seines Produktes. 

Der PM analysiert Markt und 

Wettbewerb und sucht nach neuen 

Trends. Er erstellt Business 

Cases und Lastenhefte für das 

Kern- und erweiterte Produkt. Erfahrungen 

bei Kunden zeigen, 

dass Entscheidungsgrundlagen 

Neue Produkte aus 

dem Bauchgefühl? 

für ein neues Produkt immer noch 

schwammig und vom Bauchgefühl, 

politischen oder gewachsenen 

Strukturen abhängig sind. In 

technisch orientierten Unternehmen 

werden zu oft funktionsüberladende 

Produkte oder Produkte, 

die sich nicht am wahren Kundenbedürfnis 

orientieren, lanciert. 

Das verschwendet wichtige Entwicklungsressourcen 

und führt zu 

hohen Kosten bei allen Beteiligten. 

Eine besondere Rolle spielt die 

Kommunikation in den Schnittstellen. 

Der PM präsentiert seine 

Ideen der Geschäftsleitung, 

nimmt an Entwicklungsmeetings 

und Anwendertests teil, unterstützt 

Markteinführungen, ist 

beim Kunden vor Ort und vieles 

andere mehr. Umfragen zeigen, 

dass aufgrund von zu vielen Tätigkeiten 

und Projekten, unklaren 

Strukturen in der wichtigen Anfangsphase 

einer Produktplanung 

die Produktanforderungen nicht 

ganzheitlich definiert oder auch 

nicht alle Schnittstellen hinzugezogen 

werden. Eine frühzeitige 

Kommunikation mit internen und 

externen Beteiligten, wie zum Beispiel 

R&D, Design, QM, Testing, 

Einkauf, Produktion, Verkauf, After 

Sales Services, Marketing, ermöglicht 

eine breite Spezifikationsabdeckung. 

Diese verhindert 

in späteren Projektphasen zusätzliche 

Aufwände für neue Prototypen, 

teuren, Einkauf, Express- 

Transporte, Nacharbeiten bei 

Qualitätsmängeln etc. 

Als Manager des Produktlebenszyklus 

(PLC) pflegt der PM das bereits 

im Markt eingeführte Produkt. 

Die Aktualisierung der Produktdaten, 

Lancierung von Sondermodellen 

oder Relaunches, 

Produkterweiterungen gehören in 

diese Aufgabe. Dafür benötigt er 

jederzeit aktuelle und verlässliche 

Produkt- und Finanzkennzahlen, 

sowie Ressourcen, um die Marketingmassnahmen 

umzusetzen. In 

der Realität ist die Datenbeschaffung 

mühsam und die Ressourcen 

im PLC werden in vielen Abteilungen 

oft nicht eingeplant. Zusätzlich 

gehört auch die Auslaufplanung 

eines unrentablen Produktes 

dazu. Studien zeigen, dass 

die Produkteliminierung nur bei 

40 Prozent der Unternehmen aktiv 

durchgeführt wird. Die unattraktive 

Auslaufplanung benötigt 

zu viel Zeit und Ressourcen. Dennoch 

binden die Lagerkosten viel 

finanzielles Kapital, das für wichtigere 

Investitionen fehlen kann. 

Verzettelung 

als Gefahr 

Was ein Produktmanager 

braucht 

Ein PM ist die eierlegende Wollmilchsau 

– aber nicht das Mädchen 

für alles! Welcher Beruf bietet 

so viele verschiedene Tätigkeitsfelder, 

Zusammenarbeit mit 

Schnittstellen, kreatives Potenzial 

und Erfolgsmöglichkeiten? Die 

damit einhergehenden Aufgaben 

und Kompetenzen sind hoch. 

Diese sind je nach Grösse und 

Art eines Unternehmens unterschiedlich. 

Wichtig ist jedoch, 

dass der PM seine verschiedenen 

Rollen wahrnimmt und intern die 

Funktion verstanden wird. So 

können Ängste, Kompetenzkonflikte 

oder Doppelspurigkeiten 

vermieden werden. 

Damit der PM erfolgreich agieren 

kann, benötigt er Handlungsfreiräume 

sowie eindeutige Kompetenzregelungen. 

Das Mindestmass 

an Kompetenz sind die 

Produkthoheit, die Kenntnis aller 


29


Grafik 1 

technischen und finanziellen Daten 

seines Produktes sowie die 

Delegation von Aufgaben an andere 

Abteilungen, die zur Produktverbesserung 

oder Ideenausarbeitung 

dienen. Veränderungen 

im Pflichtenheft, Design oder Lieferumfang 

dürfen nur in Absprache 

mit dem PM geschehen. Daher 

ist der PM für die qualitative 

Produktabnahme verantwortlich. 

Grafik 2 

Planung 

Konzepte 

Ideen 

Umsetzung 



Einführung 

Produktpflege 

Kundeninteraktion 

Erfolgsfaktoren im 


Immer wieder werden als Erfolgsfaktoren 

im Produktmanagement 

Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit 

und abteilungsübergreifende 

Zusammenarbeit genannt. 

Die Trends zu mehr Nachhaltigkeit, 

kürzeren Produktlebenszyklen 

, vermehrter Interakti- 

Aktionsfelder des PM 

Organisation Mitarbeiter Prozesse 

Produktmanagementprozess 

Unternehmensziel 

Trends 

Bedürfnisse Gesetze 

Produktstrategie Funktionen 

Design 

PM Einkauf GL 

R&D Marketing 

Verkauf Vertrieb 

Produktion 

After Sales Partner 

Finanzen 

PM 

Produkt 

Produktlebenszyklusprozess 

on mit den Kunden und Produktdifferenzierung 

bleiben weiterhin 

aktuell. Die folgenden drei Bereiche 

beeinflussen die genannten 

Erfolgsfaktoren im Produktmanagement: 

1. Integration im Unternehmen 

Die Organisation des Produktmanagements 

(Grafik 1) ist ein entscheidender 

Erfolgsfaktor: Ist PM 

eine eigene Abteilung oder Marketing 

und Technik unterstellt 

und hat aus dieser Position heraus 

eine gewisse Abhängigkeit? Als gewinnerzeugende 

Funktion ist ein 

eigenständiger Bereich für das 

Produktmanagement am besten 

geeignet. Firmen mit einer guten 

Kundenorientierung und Verbesserungswillen 

erzielen im dynamischen 

Wettbewerb dauerhaft 

eine bessere Positionierung. 

Kommunikation 

ist fast alles 

Eine verlässliche und jederzeit 

verfügbare Informationssammlung 

ist essenziell für einen PM, 

der neue Visionen erstellt oder der 

GF rapportiert. Dazu sind die Bereitstellung 

der optimalen Software, 

Daten und Informationen 

sowie die Kooperation mit anderen 

Abteilungen nötig. Es gibt es 

heute viele Möglichkeiten einer 

gemeinsamen Datennutzung sowie 

Business Intelligence (BI) 

Software, welche die Kumulierung 

von Daten erheblich erleichtern. 

Jede Verschwendung von Zeit 

durch doppeltes Arbeiten, Suchen 

von Informationen, unklare Datenversionen 

muss zugunsten von 

mehr Marktforschung und strategischen 

Aufgaben eliminiert werden 

(Lean Productmanagement). 

Zudem sind auch finanzielle Mittel 

für Kunden- und Messebesuche 

sowie Marktrecherchen etc. 

wichtig. Kurze Genehmigungsverfahren 

oder PM-Budgets unterstützen 

die Innovationsfähigkeit 

und kürzere Produktrealisierungen. 

Zeit 

gewinnen! 

2. Mitarbeiter-Know-how und 

Persönlichkeit 

Manche PM stammen aus anderen 

Abteilungen und wechseln in 

das spannende Feld des PMs – 

doch kennen sie nicht zwingend 

die wahren Erwartungen, die an 

sie gestellt werden. Die Personalabteilung 

muss daher die richtigen 

Personen für das Produktmanagement 

auswählen und für 

deren optimale Entwicklung sorgen. 

In den letzten fünf Jahren 

gibt es vielfältige Schulungsmöglichkeiten 

im Produktmanagement 

– als mehrwöchige Seminare, 

Studiengänge oder NDS. Auch 

zusätzliches Know-how in den 

Be-reichen Marketing, Requirements 

Engineering, Projektmanagement, 

Kommunikation etc. 

erleichtert das professionelle Arbeiten 

als PM. 

3. Standardisierte Abläufe 

Eine Untersuchung von Planview 

2012 bei 320 Firmen hat gezeigt, 

dass bei 53 Prozent die Innovationen 

nicht schnell genug auf den 

Markt kommen und die Verzögerungen 

einer Produkteinführung 

nicht quantifiziert werden können. 

Bei diesen Zahlen müsste jede 

wirtschaftlich denkende Führung 

sofort die Prozesse optimieren, 

um die immense Verschwendung 

von Material, Mitarbeiterzeit 

und Kosten zu eliminieren. 

Was sind die zwei wesentlichen 

Prozesse für die Abläufe im Produktmanagement 

(Grafik 2)? 

a) Prozesse definieren und 

bestimmen 

Die Erstellung eines Produktmanagementprozesses 

(PMP) mit 

30 



spezifischen Tätigkeiten unterstützt 

eine reproduzierbare, qualitative 

und kontrollierbare Produkteinführung. 

Die Methoden 

und Tools zur Analyse, Entscheidungsfindung, 

zum Controlling 

und zur Dokumentation sollen 

für alle PM im Unternehmen 

identisch sein. Dies ermöglicht 

Ver-tretungen, anderen Abteilungen 

und externen Partnern, sich 

schnell zurechtzufinden und eine 

Orientierung über die nächsten 

Schritte zu geben. Vorlagen und 

Checklisten reduzieren unproduktive 

Tätigkeiten im PM und 

ergeben ein hohes Potenzial für 

mehr kreative Zeit und innovative 

Lösungen. Das Rad muss nicht für 

jede Entwicklung neu erfunden 

werden. 

Umfassende Phasen im Produktmanagement 

von der Ideenfindung 

über die Planung und Realisierung 

des Produkts bis zur 

Markteinführung können in so einem 

Prozess abgebildet werden. 

90 Prozent der Firmen verlassen 

sich heute immer noch auf manuelle 

und informelle Methoden zur 

Gewinnung von Kundenfeedbacks 

und wundern sich dennoch, 

dass sie «am Kunden vorbei» entwickeln; 

Prioritäten und Anforderungen 

verändern sich zu häufig 

(und katapultieren die Entwicklungskosten 

in die Höhe!). Die 

Integration der Kunden ist in allen 

Phasen für den Produkterfolg 

wichtig. Die Kundenintegration 

kann genauso wie andere Tätigkeiten 

wie zum Beispiel Marktanalyse, 

Business Case, Produktspezifikation, 

Designbriefing, 

technische Dokumentation, 

Launchplanung etc. mit der Prozessgestaltung 

abgedeckt werden. 

b) Produktlebenszyklus 

Die Pflege im PLC ist Aufgabe des 

Produktmanagements. Was ist zu 

tun, wenn das Produkt lanciert ist, 

und wann ist es zu tun? Welche 

Kennzahlen werden erwartet? 

Welche Informationen müssen 

kommuniziert werden und an 

wen? Die Prozessgestaltung im 

PLC sichert die Routineaufgaben 

in allen Abteilungen, ermöglicht 

eine bessere Ressourcenplanung. 

Benchmarking und Kundenfeedbacks 

werden regelmässig durchgeführt, 

KPIs sind definiert und 

werden kontrolliert. So können 

die nötigen Produkt- oder Marketingmassnahmen 

zeitnah initiiert 

werden und führen letztendlich 

zu mehr Kundenzufriedenheit. In 

den Prozess des PLC gehören zum 

Beispiel das Controlling, die Aktualisierung 

von Produktdaten, 

Kommunikationsmassnahmen, 

Relaunch- und Auslaufplanung, 

Verkaufsaktionen, Reklamationsmanagement, 

Kundenzufriedenheitsanalysen. 

Fazit 

Ein funktionierendes Produktmanagement 

ist massgeblich für den 

Produkterfolg und die Beeinflussung 

der Entwicklungskosten verantwortlich. 

Falsche oder zu späte 

Produkte wirken sich direkt auf 

die Marge und den Umsatz aus. 

Der Produktmanager ist ein Unternehmer 

seines Produktes. Daher 

sind die Anforderungen an einen 

PM in fachlicher und persönlicher 

Sicht aufgrund seiner 

Schnittstellenfunktion und seiner 

vielfältigen Rollen und Kompetenzen 

sehr hoch. Eine optimale 

Organisation und definierte Prozesse 

und Verantwortlichkeiten 

unterstützen die Schnittstellenfunktion 

des PM. Mit der wachsenden 

Bedeutung des Produktmanagements 

gibt es clevere 

Softwarelösungen (PLM und BI), 

welche die Informationsaufbereitung 

vereinfachen. Mit der Etablierung 

eines professionellen PM 

und einer Vielzahl von parallelen 

Projekten gibt es immer mehr externe 

Projekt- und Produktmanager, 

die bei Engpässen in der Prozessoptimierung 

oder im Produktmanagement 

unterstützend 

zur Seite stehen. Dies erhöht zusätzlich 

die Chancen für sichere 

Produkteinführungen. 

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31


Eine Kristallkugel für den CFO 

Die Lieferkette 

Von Stephan Göppert 

Im Kampf um eine gute Wettbewerbsposition auf 

dem schnelllebigen, globalen Marktplatz mit seiner 

Komplexität und seinen Risiken gibt es für die CFOs 

der Unternehmen womöglich eine Geheimwaffe. 

Diese Geheimwaffe war schon 

immer da: Sie ist ein wesentlicher 

Bestandteil der täglichen 

Abläufe in Unternehmen 

und gleichzeitig der Schlüssel zur 

Verbesserung des Betriebskapitals 

und des Cashflows. Sie liefert 

wichtige Daten für das bessere 

Verständnis von Risiken und kann 

sogar Umsatz sowie Profitabilität 

so sicher voraussagen, wie es 

kaum jemand erwarten würde. 

Das Geheimnis liegt in der Untersuchung 

der Lieferkette, die sehr 

viel mehr Potenzial bietet, als 

weithin angenommen. 

Für den CFO ist die Lieferkette ein 

Instrument, welches nahezu in 

Echtzeit ein Bild verschiedenster 

Faktoren zeichnet, die ein Unternehmen 

beeinflussen. Denn beobachtet 

man Produkte entlang ihrer 

Lieferkette, so gibt es zahlreiche 

Bedingungen, die Einfluss auf diese 

Güter, ihren Preis und letztlich 

die Kundenzufriedenheit nehmen. 

Auch nur eine einzige kritische 

Komponente im Bereich der Supply 

Chain oder ein bestimmtes 

Rohmaterial kann das gesamte 

Stephan Göppert, Vice President Germany und 

Global Relationship Manager bei Genpact Ltd, 

Postfach 1125, D-64665 Alsbach, 

T. +49 (0)6257 4069952 

http://germany.genpact.com 

Sourcing und die Profitabilität eines 

Unternehmens signifikant beeinflussen. 

Preise für Verbrauchsgüter 

voraussagen 

In den letzten Jahren ist die Marktvolatilität 

rasant angestiegen, insbesondere 

wenn man Öl und Verbrauchsgüter 

betrachtet. In diesem 

Zusammenhang stellt das 

Ausbalancieren von Bestandsinvestitionen 

und Beschaffungskosten 

für CFOs eine ständige Herausforderung 

dar. Die Lösung dieses 

Problems liegt in der Entwicklung 

eines Analysemodells, welches die 

makroökonomischen Faktoren 

überprüft, die Verbrauchsgüter wie 

Metalle beeinflussen, und Preistreiber 

identifiziert. Ein solches 

Analysemodell untersucht ausserdem 

die Lücke zwischen Angebot 

und Nachfrage von kritischen Verbrauchsgütern 

und liefert eine 

technische Analyse von historischen 

sowie aktuellen Preis- und 

Volumenentwicklungen. 

Einer der wichtigsten Rohstoffe für 

produzierende Unternehmen ist 

zum Beispiel Aluminium. Aktuelle 

Marktanalysen, Bewertungen und 

Prognosen des Aluminium-Preises 

sind für Unternehmen entscheidend, 

um im Einkauf zeitnahe und 

vorteilhafte Entscheidungen zu 

treffen. Mit dem Einsatz eines Analysemodells 

können Unternehmen 

punktgenauere Vorhersagen von 

Verbrauchsgüterpreisen generieren, 

intelligentere Einkaufsentscheidungen 

treffen und letztlich 

ihre Einkaufspreise signifikant 

senken. Je besser es dem CFO gelingt, 

komplexe Datensätze zu 

sichten und ein klares Gesamtbild 

zu generieren, desto besser können 

die Supply-Chain-Teams Prognosen 

erstellen und geeignete 

Ziele setzen. 

Lagerumschläge verbessern 

Aufgrund der steigenden Risiken 

einer erneuten Rezession und der 

hohen Unsicherheiten des Bankensystems 

ist es derzeit wichtiger 

denn je, das Betriebskapital möglichst 

umsichtig zu verwalten. Die 

Verbesserung der Lagerumschläge 

ist eines der Hauptziele im Supply 

Chain Management und steht für 

den CFO im Fokus seiner Bemühungen, 

das Betriebskapital zu optimieren. 

Der CFO benötigt hierzu 

ein fundiertes Verständnis der Zusammensetzung 

von Lagerinvestitionen 

und die Fähigkeit, den 

Lagerbestand möglichst produktiv 

sowie profitabel zu verwalten. 

Dies gelingt mithilfe von Lagerklassifizierungen 

anhand mehrerer 

Kriterien sowie durch die Optimierung 

von Sicherheitsbeständen 

und Service-Level-Anforderungen. 

End-to-End-Risiken 

minimieren 

Volatilität beeinflusst die gesamte 

Lieferkette. Bei der heutigen globalen 

Versorgungsbasis kann das 

weitreichende Konsequenzen für 

Unternehmen haben. Die Lieferkette 

ist wegen ihrer multiplen 

physischen und transaktionalen 

Übergabepunkte anfällig für Kontrollrisiken. 

Ein CFO, der den gesamten 

Einkaufs- und Erfüllungsprozess 

im Blick behält, ist sehr viel 

besser gegen mögliche Kettenreaktionen 

durch aufkommende Risiken 

gerüstet. Kenntnisse über die 

Treiber von Angebot und Nachfrage, 

die Kosten und sämtliche Endto-End-Prozesse 

befähigen den 

CFO zu einer Unternehmenspolitik, 

die Risiken minimiert und allgemein 

bessere Resultate erzielt. 

Ausgangspunkte dieser Bemühungen 

sind eine detaillierte finanzielle 

Evaluation und ein Benchmarking 

der Lieferanten. 

Integration des CFO in die 

Supply Chain 

Um den CFO in die Organisation 

der Supply Chain zu integrieren, 

nutzen fortschrittliche Unternehmen 

Technologien wie ERP-Systeme 

und Reporting, die es dem CFO 

erlauben, Daten zu extrahieren 

und schnell Entscheidungen zu 

treffen. Diese Integration bringt 

beiden Seiten Vorteile. Der CFO ist 

besser in der Lage, Umsätze und 

Profitabilität vorherzusagen, dabei 

Risiken zu minimieren und den 

Cashflow zu steigern. Auf der anderen 

Seite kann das Supply- 

Chain-Team Pläne entwickeln und 

umsetzen, die die tatsächlichen 

Einsatzfähigkeiten und Ziele des 

Unternehmens widerspiegeln. Im 

Zuge dieser Integration haben einige 

Unternehmen ihren CFOs bereits 

die direkte Verantwortung für 

die Funktionen der Supply Chain 

übertragen. 

Unternehmen, die einen Weg suchen, 

um ihr Betriebskapital langfristig 

zu kontrollieren, sollten ihre 

Lieferkette eingehend überprüfen. 

Es könnte gut sein, dass sie genau 

die Geheimwaffe birgt, die für einen 

Vorsprung im Markt und gegenüber 

dem Wettbewerb sorgt. 

32 


qualität sichern 

Qualitätssicherung nach Mass 

Passgenaue Lösung 

Von Carolin C. Franke 

Eine ausgefeilte Unternehmensstrategie, ein 

cleverer Kapitaleinsatz und nicht zuletzt die 

Konsequenz der Geschäftsleitung stehen für den 

guten Ruf und den kontinuierlichen Erfolg eines 

Unternehmens. Doch das alles nützt nichts, wenn 

Produkte nicht höchsten Qualitätsansprüchen 

genügen. 

Jedoch verfügt nicht jedes Unternehmen 

über genügend Kapital, 

um in individuell angepasste 

Qualitätssicherungssysteme zu 

investieren. Dennoch wollen Firmen 

QM-Lösungen, die ebenso 

intelligent wie genial sind, und 

QS-Systeme, die sich immer wieder 

an die erweiterten Anforderungen 

der Produktion anpassen 

lassen und die gleichzeitig mit Lösungen 

aufwarten, die mit dem 

Firmenbudget kompatibel sind – 

ohne qualitative Abstriche. 

Qualitätsstandards 

optimieren 

Hier verschaffen moderne High- 

Level-Informations- und -Qualitätsmanagementsysteme 

grosse 

Vorteile. Denn mit einem individuell 

abgestimmten QM lassen 

sich Gewinn, Effizienz, Wirtschaftlichkeit 

und letztlich auch 

Weiterentwicklungen sowie Produktneuheiten 

effektiv optimieren. 

Doch was sind die Anforderungen 

an ein auf das Unternehmen 

angepasstes QM-System 

nach Mass? 

Basis ist die fundierte Datensammlung. 

Denn nur wenn sämt- 

Individuell 

und anpassbar 

Gerade für Hersteller aus den 

Bereichen der Luftfahrt-, Automobil-, 

Chemie- und Pharmaindustrie 

sowie dem Ernährungsgewerbe 

ist ein auf deren 

Ansprüche angepasstes Qualitätsmanagement 

(QM) unerlässlich. 

Denn es geht um nichts weniger 

als um die Sicherheit von Verbrauchern 

und Konsumenten und 

schlussendlich auch um langfristige 

und internationale Wettbewerbsfähigkeit 

des Unternehmens. 

Gerade in Zeiten der Globalisierung 

und einer immer stärker 

werdenden Konkurrenz setzen 

Firmen deshalb auf eine optimal 

abgestimmte und zugleich kontinuierlich 

erweiterbare Qualitätssicherung 

(QS). 

Carolin C. Franke arbeitet für WORDFINDER 

LTD. & CO. KG, Lornsenstrasse 128 –130, 

D-22869 Schenefeld, 

T. +49 (0)40 840 55 92-24, 

www.wordfinderpr.com 

Messergebnisse weltweit und zeitgleich zur Verfügung stellen (Foto wenzel-group) 


33


liche Qualitäts- und Prüfmerkmale 

verifiziert und festgelegt sind, 

können Toleranzwerte identifiziert 

werden. Dies erleichtert zudem 

die Fehlerkontrolle, da anhand 

der festgelegten Parameter 

fehlerhafte Teile direkt aussortiert 

und der Ablauf sofort fein justiert 

werden können. Ferner sollen 

sich alle Abläufe und Prozesse der 

zugrunde liegenden Parameter 

mit den Unternehmens-IT-Strukturen 

jederzeit neu aufeinander 

einstellen lassen, um auf selbst 

noch so geringe Veränderungen 

reagieren zu können. 

Dies wird beispielsweise auch 

dann relevant, wenn Unternehmen 

wachsen oder neue Produkte 

entwickeln. Auch die einzelnen 

Schritte von Messungen und der 

Zeitabstände, in welchen die Messungen 

erfolgen sollen, müssen 

Veränderte 

Messparameter 

festgelegt werden können. Wenn 

QS-Merkmale durch veränderte 

Messparameter erweitert werden, 

sollen sich die erforderlichen 

Hard- und Softwarekomponente 

schnell und ohne grossen finanziellen 

Aufwand herstellerunabhängig 

in das Tool einfügen lassen. 

Parallel zur Herausforderung 

der veränderten Produktionsfelder 

muss sich ein intelligentes 

QM-System deshalb stetig individuell 

anpassen lassen. Denn nur 

durch eine lückenlose Produktions-Fertigungskette, 

an deren 

Ende Produkte stehen, die höchsten 

Anforderungen genügen, 

bleibt ein Unternehmen nachhaltig 

wettbewerbsfähig. 

Massgeschneidertes 

Qualitätsmanagement 

Doch wie arbeitet solch ein intelligentes, 

individuell anpassbares 

QS-System genau? Über einen 

Touchscreen meldet sich der Mitarbeiter 

im System an und bestimmt 

dann den zu messenden 

Artikel. Die Software dokumentiert 

die Messpunkte jedes einzelnen 

Teils und führt den Mitarbeiter 

durch die Prüfschritte. Weichen 

nach zweimaliger Prüfung 

die Messwerte von den Vorgaben 

ab, stoppt das System, sodass sofort 

in die Produktion eingegriffen 

werden kann. 

Alle Daten und Messergebnisse 

werden dabei kontinuierlich verschlüsselt 

an den Datenserver gesendet 

und dort dokumentiert. 

Diese Informationen können allen 

Mitarbeitern weltweit zeitgleich 

und webbasiert zur Verfügung 

gestellt werden. Ob in Hamburg, 

Zürich oder Schanghai: Aufgrund 

offener Systemstrukturen 

stellt das Tool nach der Implementierung 

der Lösung durch die 

Erfassung und Dokumentation 

sämtlicher Qualitätssicherheitsdaten 

eine kontinuierlich wachsende 

Informationsplattform zur 

Verfügung. 

Bei der Auswahl eines IT-Dienstleisters 

wollen Unternehmen mit 

den genannten Ansprüchen an 

die QM-Software deshalb einen 

Anbieter, der individuelle Lösungen 

bereithält, die mit seinen offenen 

Schnittstellen und Systemen 

in der Lage sind, sich den unterschiedlichsten 

Anforderungen ei- 

marketplace 

Qualitätsberatung 


Beratungsunternehmen 

Aus-/Weiterbildung 

Beratung ISO-Zertifizierungen 

Organisationsoptimierungen 

Management-Systeme 

EKAS-Richtlinien 

leading to excellence 

IQS AG 

Untere Brühlstrasse 21 

CH-4800 Zofingen 

Tel. 062 745 10 45 www.iqs.ch 

Fax 062 745 10 55 info@iqs.ch 

fl consulting 

Fredy Lüchinger 

Unterlettenstrasse 14 

CH-9443 Widnau 

T 071 755 32 71 

F 071 755 32 73 

fl@flconsulting.ch 

www.flconsulting.ch 

Schulung – Beratung – Coaching 

Riggenbachstrasse 8 4600 Olten 

Tel. 034 448 33 33 Fax 034 448 33 31 

info@saq-qualicon.ch www.saq-qualicon.ch 

Zertifizierungen 

IHR 

INSERAT 

Corporate 

Quality 

Akademie 

info@cqa.de 

www.cqa.de 

Fernlehr-Ausbildung 

zugelassen 

Gesundheitswesen 

QB,QM 

Coaching 

Ausbildung 

Projekte 

Hans-Joachim Mathar 

Geschäftsführer 

TRIOLOGUE ® 

Kompetenzzentrum für 


Luzernerstrasse 50 • CH-6330 Cham 

Tel. 041 780 58 47 • Natel: 079 340 86 47 

hj.mathar@triologue.ch • www.triologue.ch 

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34 



nes Unternehmens jederzeit anzupassen, 

und dessen Software 

zudem mit bereits vorhandenen 

Standardanwendungen kompatibel 

ist. Deshalb schätzen Firmen 

Softwarespezialisten, die alles aus 

einer Hand bieten – von der individuell 

entwickelten Software 

über die Anpassung an die Hardware 

bis zur persönlichen Betreuung 

mit Hotline und Mitarbeiterschulung, 

deren zielgerichtete 

Lösungen und Entwicklungen 

aber nicht das Firmenbudget 

sprengen. 

Passgenaue Systeme für 

individuelle Ansprüche 

Um solch ausgeklügelte, sowohl 

bedarfsorientierte als auch kostenoptimierte 

Lösungen zu erhalten, 

entscheiden sich Firmen oftmals 

für flexible Anbieter jenseits 

starrer Standardlösungen, für IT- 

Entwickler, deren Lösungen und 

Systeme sich problemlos in die 

bestehende Infrastruktur einfügen 

lassen und deren Leistungen 

transparent und nachvollziehbar 

sind. Wie beispielsweise bei dem 

unabhängigen, inhabergeführten 

Familienunternehmen BINSERV, 

das seit 1991 für eine optimale Mischung 

aus Innovation und Bewährtem 

steht (www.binserv.de). 

Dort bekommen Unternehmen 

massgeschneiderte, strategisch 

ausgefeilte QS-Lösungen unter 

Berücksichtigung einer für jedes 

Unternehmen individuellen Kostenkontrolle. 

Der Beratungs-, Service- 

und Technologiedienstleister 

entwickelt IT-unterstützte Geschäftsprozesse 

aus einer Hand. 

Die Anschaffung von hochwertigen 

QS-Systemen ist oft mit hohen 

Anschaffungs-, Programmierungs- 

und Lizenzgebühren verbunden, 

doch BINSERV hält auch 

für kleinere und mittlere Firmen 

mit geringerem Budget einen interessanten 

Service bereit. 

Software aus 

einer Hand 

Hier bietet der IT-Spezialist aus 

Bonn eine nicht weniger hochwertige 

und dennoch günstige 

cloudbasierte Lösung als Software 

as a Service (SaaS). Einem Leasingvertrag 

gleich, zahlen Firmen 

eine monatliche Nutzungspauschale 

und sind damit umfänglich 

abgesichert. Mehr noch: Anders 

als beim Kauf sind in der SaaS 

wichtige Updates und Upgrades 

für diese Lösung bereits enthalten. 

Ein unschlagbares Argument 

für alle Firmeninhaber, die sicher 

sein wollen, dass das QM in ihrem 

Unternehmen, trotz enger Investitionsspielräume, 

dennoch stets 

auf dem allerneuesten Stand ist. 

Und so ihre Produkte, auch und 

gerade bei erweiterten Anforderungen 

in Bezug auf Neu- und 

Weiterentwicklungen, jederzeit 

mit der Konkurrenz Schritt halten 

können. Ein nicht unwesentliches 

Kriterium für das Management 

bei der Entscheidung, neue Märkte 

zu erschliessen. 

Fazit: Ob Web- oder Client-Server- 

Lösungen sowie SaaS-, Unternehmen 

wollen sichere, individuell 

angepasste, rechnergestützte QS- 

Systeme, die für optimale Standards 

in der Produktion sorgen 

und somit langfristige Wettbewerbsfähigkeit 

garantieren. 

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35

publireportage 

PUBLiRePORtAGe 

SUCCeSS StORY 

SCHULVeRWALtUnG RiCHteRSWiL 

Jeden Sommer, wenn das nächste Schuljahr organisiert wird, fällt auch in der Schulverwaltung 

Richterswil viel Papier an. Doch mit dem neuen Schuljahr ist alles anders. Die manuellen 

Prozesse sind nun automatisiert. 

Wie eine Schule ihre Prozesse automatisiert 

Papierflut überrollt Richterswil 

Mitte Jahr herrscht Hochbetrieb 

in den Schulverwaltungen. Zu dieser 

Zeit treffen aus den Schulhäusern 

die Laufbahnentscheide 

für die Kinder ein, Einsprachen 

gegen Schulhauszuweisungen oder 

die Organisation von Klassenwiederholungen. 

Daneben läuft der 

übliche Briefwechsel mit den einzelnen 

Schulen weiter. In jedem 

Fall ist es eine Flut an Papieren, 

die der Administration einzuverleiben 

ist und den bereits vorhandenen, 

riesigen Bestand an Ordnern 

im Archiv weiter füllt. Bisher wurde 

in Richterswil, wie in anderen 

Schulen, dieser Prozess noch von 

Hand abgewickelt. Konkret mussten 

die nur in Papierform vorliegenden 

Informationen in die Datenbestände 

aufgenommen und 

die bestehenden Schülerprofile 

auf den neusten Stand gebracht 

werden. Eine mühselige Papierschlacht! 

Die Information – nicht das Papier – 

im Fokus 

Tempi passati. In der Schulverwaltung 

Richterswil trauert niemand 

den früheren manuellen Abläufen 

hinterher. «Heute nehmen wir jeden 

Brief nur noch in die Hand, 

wenn wir ihn scannen, alle sich 

anschliessenden Prozesse werden 

dann elektronisch abgewickelt», 

erklärt Keller, Leiter Schulverwaltung. 

Konkret wird dazu die eingehende 

Post über einen Multifunktionsdrucker 

(MFP) direkt in die 

Schulverwaltungssoftware eingelesen 

und steht damit für alle weiteren 

administrativen Prozesse elektronisch 

zur Verfügung. Wobei jeder 

Brief schon beim Scannen am MFP 

dem jeweiligen Dossier zugewiesen 

wird. Die Informationen fliessen 

also direkt in die Dokumentenablage 

und stehen somit automatisch 

in den individuellen Datenbeständen 

zur weiteren Bearbeitung 

zur Verfügung. Und natürlich lassen 

sich alle Dokumente dort auch 

prüfen, bearbeiten, weiterverteilen, 

archivieren und auch jederzeit 

wiederfinden. Keller und seinen 

Mitarbeitern bleiben künftig viele 

Archivarbeiten erspart. 

Einfache und schnelle Umsetzung 

Angefangen hat alles im September 

2011 bei einem Erstgespräch mit 

der Graphax. Bei der Schulverwaltung 

war schlicht das Potenzial der 

modernen MFP-Geräte noch nicht 

bekannt, bisher hatte man die Geräte 

weitgehend als Drucker, Kopierer 

und Scanner genutzt. Auf 

Wunsch der Schulverwaltung wurde 

die Realisierung des Projekts auf 

den Winter 2012 terminiert. In der 

ohnehin hektischen Sommerzeit 

wollte man unbedingt eventuelle 

Systemausfälle vermeiden. Der 

Zeitplan ging dann auch auf, weiss 

Keller: «Im letzten Herbst hat man 

uns bereits die Lösung vorgestellt 

und eine Offerte zur Umsetzung 

abgegeben.» Bereits Anfang November 

2012 wurde dann die erste 

auf die Bedürfnisse einer Schulverwaltung 

zugeschnittene Schnittstelle 

von Graphax bei uns installiert, 

schiebt er nach. Zwei Wochen 

später, nach der Feinabstimmung 

der MFP, lief die bis heute verwendete 

Software bereits reibungslos, 

erklärt Keller die Umsetzung. 

Die papierlose Schulverwaltung 

rückt näher 

Die Schulung der Mitarbeiter habe 

lediglich zwei Stunden beansprucht. 

So habe sich in der Praxis das 

Scannen und die sich anschliessende 

elektronische Abwicklung 

des Prozesses schnell etablieren 

können und gehörten heute bereits 

zum Alltag. Das Fazit: «Mit den 

technischen Details hatten wir 

nichts zu tun, sondern haben von 

Anfang an mit einer funktionstüchtigen 

Anwendung gearbeitet.» Bei 

der Umsetzung sei organisatorisch 

lediglich zu entscheiden gewesen, 

ob auch die Altbestände an Papier 

eingescannt werden sollen. Darauf 

habe man verzichtet, weil mit der 

neuen Lösung die Datenbestände 

ohnehin sukzessive wachsen, sodass 

bereits zum Schuljahr 

2016/2017 alle Informationen elektronisch 

vorliegen werden und 

dann der nun eingeführte elektronische 

Prozess komplett umgestellt 

ist. So könnte man, theoretisch, ab 

dem Sommer 2016 komplett auf 

das Papierarchiv verzichten, auch 

wenn das derzeit aus rechtlichen 

Gründen noch nicht erlaubt ist. 

Keller hat seine automatisierten 

Prozesse an einer Bezirkskonferenz 

der Schulverwalter seinen Kollegen 

vorgestellt. Er ist auf viele offene 

Ohren gestossen. 

36 MQ Management und Qualität 3/2013 

MQ Management und Qualität 11/20131

newsletter 

Weiterbildung gezielt nutzen 

Sorgfältig planen 

Weiterbildung wird oft nach dem Giesskannenprinzip 

eingesetzt. Jeder darf mal – egal ob es dem 

Mitarbeiter und dem Unternehmen etwas bringt. 

Damit sich diese Investition lohnt, sollte eine 

Massnahme gut vorbereitet werden. 

Mitarbeiter lernen auch nach 

Abschluss ihrer Ausbildung 

oder nach mehrjähriger Berufstätigkeit 

nicht aus. Lebenslanges 

Lernen ist in vielen Unternehmen 

Programm und gehört für die 

meisten Mitarbeiter zur Normalität. 

Unternehmen investieren im 

Rahmen der Personalentwicklung 

in die Fortbildung. Aber auch ohne 

Teilnahme an einer Massnahme 

der betrieblichen Weiterbildung 

qualifizieren sich Mitarbeiter 

(teilweise) auf eigene Kosten 

weiter, weil sie damit ihre Karrierechancen 

erhöhen oder sich 

umorientieren wollen. Die Qualifizierung 

ist notwendig, weil: 

• das Leistungs- und Lernpotenzial 

gesteigert werden kann; 

• Unternehmenskompetenzen 

und damit Wettbewerbsvorteile 

gesichert werden; 

• Mitarbeiterpotenzial optimal 

genutzt und Fachkräfteengpässen 

entgegengewirkt wird; 

• die Motivation und Mitarbeiterbindung 

erhöht, Fluktuation vermieden 

und die Arbeitgeber-Attraktivität 

gesteigert werden. 

Die grösste Herausforderung besteht 

vor allem darin, dem entsprechenden 

Mitarbeiter die zu seinen 

Anforderungen und zu denen des 

Unternehmens passende Fortbildung 

zu ermöglichen – und zwar 

so, dass er den grössten Nutzen für 

sich persönlich wie beruflich und 

im Sinne des Unternehmens daraus 

ziehen kann. 

Den Weiterbildungsbedarf 

einschätzen 

Im Vorfeld einer Weiterbildung 

sollte zwischen Mitarbeiter und 

Führungskraft besprochen werden: 

• Was ist der Anlass für die Weiterbildung? 

Gibt es Probleme? 

• Welche Kompetenzen sollen erlernt 

oder weiterentwickelt werden? 

Welche Ziele bezogen auf den 

Lerninhalt und die momentane 

Arbeitssituation sollen erreicht 

werden? Was soll sich konkret ändern 

oder verbessern? 

• Welche Hilfsmittel können helfen, 

um den Lerninhalt zu festigen 

und zu üben? 

• Wie kann das, was erlernt werden 

soll, im Arbeitsalltag eingesetzt 

werden? 

Grundsätzlich sollten Führungskräfte 

oder Personalentwickler eine 

Bedarfsanalyse durchführen, 

bevor sie einem Mitarbeiter eine 

Weiterbildungsmassnahme empfehlen 

oder genehmigen. Dazu 

gehören: eine Tätigkeits- und Aufgabenanalyse 

(Anforderungsprofil 

für eine Stelle) und eine Personen- 

oder Adressatenanalyse (Eignungsprofil). 

Die Abweichung zwischen 

Qualifikation und Anforderung 

deckt den Bedarf an Lernfeldern, 

-inhalten und -formen auf. 

Das passende 

Bildungsformat wählen 

Vorgesetzte oder Mitarbeiter sind 

bei der Wahl der passenden Bildungsmassnahme 

oft ratlos. 

Schliesslich müssen sie eine Wahl 

zwischen unterschiedlichen Lernformen 

und zahlreichen Lernformaten 

mit ihren jeweiligen Vorund 

Nachteilen treffen. Folgende 

Lernformen können unterschieden 

werden: 

• Präsenzkurs: Der Unterricht findet 

vor Ort beim Bildungsanbieter 

statt. Gelernt wird in einer Gruppe 

und unter Anleitung eines Dozenten. 

• Fernunterricht: Bei der Vermittlung 

von Kenntnissen und Fähigkeiten 

sind der Lehrende und der 

Lernende ausschliesslich oder 

überwiegend räumlich getrennt. 

Der Lehrende oder sein Beauftragter 

überwachen den Lernerfolg. 

• Blended Learning (integriertes 

Lernen): Dieses Modell verbindet 

die Vorteile von Präsenz- und Fernunterricht. 

• Training on the Job: Arbeitsplatzbezogenes 

Lernen, bei dem 

ein Vorgesetzter oder Experte den 

Mitarbeiter entsprechend am Arbeitsplatz 

bei betrieblichen Aufgaben 

anleitet. 

• Coaching: Beim klassischen 

Coaching steht ein externer Berater 

einem Mitarbeiter unterstützend 

zur Seite. 

• Selbstgesteuertes Lernen: Das 

Lernen erfolgt eigenverantwortlich 

und über Selbstlernprogramme 

(meist computergestützt) während 

der Arbeitszeit oder in der Freizeit. 

Die Auswahl des passenden Formats 

orientiert sich an Kriterien 

wie Budget, Zeit, Anzahl der betroffenen 

Mitarbeiter, Lernziele, 

Präferenzen der Teilnehmenden 

und Qualität des Angebots. Um die 

Qualität der «Lerndienstleistungen 

für die Aus- und Weiterbildung» zu 

prüfen, kann das Zertifikat nach 

DIN ISO 29990 hilfreich sein. Für 

Qualitätsstandards im Bereich E- 

Learning wird die Norm ISO/IEC 

19796-1:2005 vergeben. Bildungsanbieter 

können es bekommen 

und damit werben, wenn gewisse 

Anforderungen erfüllt wurden. 

Das Zertifikat ersetzt jedoch nicht 

die Sorgfalt bei der Auswahl, denn 

die Zertifizierung bestätigt nur, 

dass die selbst gesetzten Standards 

normkonform sind und in der Praxis 

angewendet werden. Erst ein 

Vergleich lässt eine Einschätzung 

zu, ob ein Anbieter die Anforderungen 

eines Kunden erfüllen 

kann. Es gibt auch Weiterbildungsunternehmen, 

die zwar kein Zertifikat 

haben, aber trotzdem qualitativ 

gut sind. 

Erfolg überprüfen 

Führungskräfte sollten nach jedem 

Seminar, an dem ein Mitarbeiter 

teilgenommen hat, von diesem 

konkrete Veränderungen einfordern. 

Die zentrale Frage sollte immer 

lauten: Welche drei Dinge sollen 

im Arbeitsalltag des Mitarbeiters 

oder im Team verändert und 

verbessert werden? Die Führungskraft 

sollte den Mitarbeiter auch 

bei der Umsetzung unterstützen 

und ihm dabei die notwendige Zeit 

geben. Findet keine Nachbereitung 

statt, besteht die Gefahr, dass 

die Weiterbildung weder dem Mitarbeiter 

noch dem Unternehmen 

einen Vorteil gebracht hat. 

Management-Werkzeuge 

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Information Service 

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AGENDA/VOrschau 

IMPRESSUM 

Vorträge / Tagungen / Seminare 

Controlling 

Öffentliche Verwaltung und NPO 

__5. November, Zürich 

Auskunft: www.praxisseminare.ch 

Interner Auditor 

Aufgaben und Anforderungen 

__5./6. November, Zürich 

Auskunft: www.quality-service.ch 

EFQM 

Internal Assessor Training (IAT) 

__5./6. Nov./3. Dezember, Stansstad 

Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch 

EFQM-Assessor 

Der offizielle Refresher 

__7. November, Luzern 


Revision der ISO 9001 

Umsetzung der Normanforderungen 

__7. November, Bern 

Auskunft: www.quality-service.ch 


in der Lieferkette – 2-tägiger Kurs 

__ 7./8. November, Olten 

Auskunft: www.sanu.ch 

Europa Forum Luzern 

Die Schweiz im Spiegel ihres Wirkens 

__11. November, Luzern 

Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch 

IT-Sicherheitsmanager 

Management und Grundlagen 

__11. bis 14. November, Sursee 

Auskunft: www.infosec.ch 

Operative Excellence 

Für das mittlere Management 

__ab 12. November, Luzern 


Nachhaltigkeitsberichterstattung 

Zertifiziertes Training der GRI (BSD Consulting) 

__12./13. November, Zürich 


9. GS1 Business Day 

Verantwortung, Nachhaltigkeit 


Auskunft: www.gs1.ch 

Umweltmanagement 

Praxiskurs Mehrwert für Unternehmen 

__14. November, Zollikofen 


Lebensmitteltagung 

Nachhaltigkeit und Energie in der Lebensmittelkette 

__14. November, ZHAW Wädenswil 

Auskunft: www.ilgi.zhaw.ch 

Erneuerbare Energien 

2. Nationaler Kongress Energiewende 

__14. November, Solothurn 

Auskunft: www.aee-kongress.ch 

Krisenmanager 

Business Continuity Management 

__18. bis 22. November, Olten 

Auskunft: www.infosec.ch 

SOHK Praxis-Akademie 

Erfolgreich Sitzungen führen 

__20. November, Migroszentrum Neuendorf 

Auskunft: www.praxis-akademie.ch 

Führen mit Kennzahlen 

Seminar: Entwickeln und überwachen 

__ab 20. November, Luzern 


Unternehmerische Nachhaltigkeit 

Seminar: Berichterstattung 

__25./26. November, Zollikofen 

Auskunft: www.sqs.ch 

Das Mitarbeitergespräch 

Weka Praxisseminar Kommunikation 


Auskunft: www.praxisseminare.ch 

Business Development 

Neue Geschäftsfelder aufbauen 

__25. bis 27. November, Thalwil 

Auskunft: www.zfu.ch 

SAP PM-Network 

Arbeiten in virtuellen Teams 


Auskunft: www.spm.ch 

Swatch 

Ein Beispiel radikaler Innovation 

__29. November, Hochschule Luzern 

Auskunft: www.hslu.ch 

Pflegenotstand Schweiz? 

Luzerner Kongress Gesellschaftspolitik 

__3. Dezember, Verkehrshaus Luzern 

Auskunft: www.luzerner-forum.ch 

Finanzmarktregulierung 

St.Galler Tagung – Rechtsprobleme 

__6. Dezember, Zürich 

Auskunft: www.lam.unisg.ch 

Ethics and Finance 

Ethik-Zentrum der Universität Zürich 

__6./7. Dezember, Zürich 


12. Internat. Alpensymposium 

Grenzenlose Fantasie 

__14./15. Januar 2014, Interlaken 

Auskunft: www.alpensymposium.ch 

CAS Coaching 

Weiterbildung Führungskompetenz 

__Januar 2014 (Beginn), Luzern 

Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch 

MAS Controlling 

Finanzielle Unternehmensführung 

__14. Februar 2014 (Start), Luzern 

Auskunft: www.weiterbildung.hslu.ch 

TÜV-Seminare 

Nord 

Prozessoptimierung und Kostensenkung in der 

Produktion 

21. und 22. Januar, Dresden 

10. und 11. Februar, Bielefeld 

3. und 4. März, Hamburg 

Mitarbeiterführung zeitgemäß gestalten 

27. und 28. Januar, Bielefeld 

3. und 4. März, Frankfurt 

17. und 18. März, Magdeburg 

27. und 28. März, Stuttgart 

Rhein 

QM-Normen aktuell und kompakt 

27. Januar, Hamburg 

QM-Dokumentation – knapp, verständlich, normenkonform 

30. und 31. Januar, Köln 

Saar 

Upgrade zum Energieauditor für die 

DIN EN ISO 50001 (TÜV) 

20. und 21. Januar, Stuttgart 

Six Sigma Yellow Belt 

28. und 29. Januar, Sulzbach 

Thüringen 

QM-Beauftragter (TÜV®) Modul 1 

13. bis 16. Januar, Berlin 

IRIS – International Railway Industry Standard – 

QM für Hersteller und Lieferanten europäischer 

Schienenfahrzeuge (Bahnindustrie) 

29. und 30. Januar, Stuttgart 

Süd 

Die DIN EN 9100 – in Theorie und Praxis 

22. und 23. Januar, Berlin 

Praxiswissen für interne Audits in der Lebensmittelindustrie 

28. und 29. Januar, München 

WZL-Forum 

Strategische Technologieplanung – Praktikertag 

5. Dezember, Aachen 

Management-Circle 

Kennzahlen und Controlling im Beschwerde- 

Management 

27. und 28. November, München 

Verschwendung in administrativen Prozessen 

reduzieren 

25. November, München 


Management und Qualität 

Das Magazin für integrierte 


43. Jahrgang 

erscheint 10x jährlich 

Schweiz: ISSN 1422-6634 

Deutschland: ISSN 1862-2623 

Ausgezeichnet mit dem 

Gütesiegel «Q-Publikation» 

der Fach- und Spezialpresse. 

Druckauflage 7641 Ex. 

Verkaufte Auflage 2783 Ex. 

Gratisauflage 

188 Ex. 

(wemf-beglaubigt) 

Herausgeber 

SAQ/galledia verlag ag 

Produktion 

galledia ag, CH-9424 Berneck 

Redaktion 

Dr. Hans-Henning Herzog 

Kasernenstrasse 35 

CH-3013 Bern 

T +41 (0)31 348 50-19, F -23 

henninghz@bluewin.ch 

Schweiz 

Verlag 

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Hafnerwisenstrasse 1 

CH-9442 Berneck 

T +41 (0)58 344 92-92, F -20 

www.galledia.ch 

Product Manager: Simone Brändle 

Anzeigen 

Wincons AG 

Paul Bärlocher 

Fischingerstrasse 66 

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Abonnenten-Service 

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Einzelnummer CHF 14.30 

Jahresabonnement CHF 128.– 

Ausland CHF 169.– 

Offizielles Publikationsorgan der 

SAQ Swiss Association for Quality, 

www.saq.ch 

Deutschland, Österreich 

Verlag 

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Am Grauen Stein 

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Geschäftsführung: Gabriele Landes 

Anzeigen 

Gudrun Karafiol 

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gudrun.karafiol@de.tuv.com 

Abonnenten-Service 

Iris Weinmeister 

T 0221 806-3520, F -3510 

iris.weinmeister@de.tuv.com 

Einzelnummer EUR 113,50 

Jahresabonnement EUR 115,– 

Die Kündigung des Abonnements 

ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 

31. Dezember möglich und schriftlich 

an den Verlag TÜV Media GmbH zu 

richten. 

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, 

auch auszugsweise, nur mit schrift - 

licher Genehmigung des Verlages. 

Weitere Titel der galledia: 

Marketing & Kommunikation, 

ORGANISATOR, Immobilien Business, 

TIR transNews, BUS transNews, 

KMT kommunalTechnik, TruckerTIR, 

LOG logistikNews, Moto Sport 

Schweiz, Moto Sport Suisse, Umwelt- 

Perspektiven 

Klimaneutral gedruckt 

Nr.: OAK-ER-11936-01300 

www.oak-schwyz.ch/nummer 

38

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Die Produkte und Dienstleistungen der Firma Leister AG stehen als Synonym für Qualität, Innovation und Technologie. Die 

unterschiedlichen Produktelinien werden in zahlreichen Bereichen der produzierenden Industrie sowie in der Bauhauptbranche 

eingesetzt und in über 125 Ländern vertrieben. Entwicklungs- und Produktionsstandort ist die Schweiz. 

In der Tochtergesellschaft, Leister Technologies AG, sind die Disziplinen Plastic Welding, Process Heat und Lasersystems 

integriert. Wir sind beauftragt, Sie für diese Gesellschaft als 

verbindet Talente mit Unternehmen 

Qualitäts- und Sicherheitsverantwortlichen (w/m) 

anzusprechen. Ihre Aufgabe ist es, in Zusammenarbeit mit den Prozessverantwortlichen die hohen Qualitäts- und Sicherheitsstandards 

weiterzuentwickeln und den Markt anforderungen anzupassen. Weiter sind Sie verantwortlich für die 

Planung und Durchführung von Audits wie zum Beispiel interne Audits von Produktions-, Montage-, Administrations- sowie 

Sicherheitsprozessen. Darüber hinaus unterstützen Sie den Einkauf bei externen Lieferantenaudits. Sie bereiten die 

relevanten Daten für Ihren Bereich zuhanden der Geschäftsleitung auf und leiten daraus die nötigen Massnahmen ab. Die 

Gruppe Wareneingangskontrolle mit zwei Mitarbeitern ist Ihnen direkt unterstellt. 

Ihr Studium haben Sie beispielsweise im Maschinenbau, in der Materialwissenschaft oder in einem ähnlichen Bereich 

absolviert, und Sie können bereits Berufserfahrung als Qualitätsmanager, Auditor und Sicherheitsverantwortlicher in der 

produzierenden Industrie vorweisen. Passende Weiterbildungen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheit 

und Gesundheitsschutz erweitern Ihr Erfahrungsprofil. In Englisch und Deutsch drücken Sie sich schriftlich wie mündlich 

gewandt aus. Zu Ihren persönlichen Eigenschaften zählen Umsetzungsstärke, Verlässlichkeit und Selbständigkeit. Ihre 

hilfsbereite und pragmatische Arbeitsweise macht Sie bei allen involvierten Kollegen zu einem gern gesehenen und 

kompetenten Ansprechpartner. 

Ein Qualitäts- und Sicherheitsverantwortlicher als rentabler Dienstleister? Wenn dies Ihrer fachlichen Wertehaltung 

entspricht, sollten wir uns kennen lernen. Ihre elektronischen Bewerbungsunterlagen senden Sie bitte an: 

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Kontakt: Matthias Döll 

Matthias Döll GmbH | Zugerstrasse 76b | 6340 Baar / Zug 

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Ideenmanagement via Briefkasten gehört der Vergangenheit an. Wer Ideen kompetent 

managen und davon profitieren möchte, setzt deshalb heute auf ein PC- und Softwaregesteuertes 

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MQ November 2013 - SAQ

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