Bachelorthesis - Staatliche Studienakademie Glauchau

Bachelorthesis
Servicekernprozess 2.0
Vorgelegt am: 19.08.2013
Von:
Dick, Elisabeth
Am Dorfanger 10
08371 Glauchau OT Niederlungwitz
Studiengang:
Studienrichtung:
Automotive
Automobilmanagement
Seminargruppe:
AM2010
Matrikelnummer: 4000568
Praxispartner:
Autohaus LUEG GmbH
Schubertstraße 1
08058 Zwickau
Gutachter:
Dipl.-Ing. Andreas Sobe (Autohaus LUEG GmbH)
Prof. Torsten Olschewski (Staatliche Studienakademie
Glauchau)

Sperrvermerk
Sperrvermerk
Die vorliegende Bachelorthesis darf nur mit ausdrücklicher, schriftlicher
Genehmigung von Elisabeth Dick eingesehen werden.
Die Erteilung einer Einsichtsgenehmigung von Elisabeth Dick schließt das Kopieren,
Duplizieren und/oder Verwenden dieser Arbeit oder Teile bzw. Auszüge davon in
jeglicher Form grundsätzlich aus.
Seite II

Freigabeerklärung
Freigabeerklärung
Hiermit erklären wir uns einverstanden/nicht einverstanden*), dass die Bachelorthesis /
Diplomarbeit *) der/des Studenten/in
Name, Vorname: …………Dick, Elisabeth………………SG : ……AM 2010………………
zur öffentlichen Einsichtnahme durch den Dokumentenserver der Bibliothek der
Staatlichen Studienakademie Glauchau bereitgestellt wird.
Thema der Arbeit:
Servicekernprozess.2.0......................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
.............................................................................................................................................
Niederlungwitz, 12.08.2013
Ort, Datum
...................................
Unterschrift Student/in
.........................................................
Stempel, Unterschrift Bildungsstätte
*) Nichtzutreffendes bitte streichen
Seite III

Themenblatt
Beck-Texte im dtv
Themenblatt
Seite IV

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Sperrvermerk ............................................................................................................II
Freigabeerklärung ...................................................................................................III
Themenblatt ............................................................................................................ IV
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... VII
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................... VIII
1 Vorwort ...................................................................................................1
2 Definitionen ............................................................................................2
2.1 Service.....................................................................................................2
2.2 Geschäftsprozess ....................................................................................3
2.3 Servicekernprozess .................................................................................3
2.4 Grünes Unternehmen ..............................................................................4
3 Service....................................................................................................6
3.1 Service allgemein ....................................................................................6
3.2 Warum guter Service wichtig ist...............................................................8
3.3 Einflüsse und Trends vom Markt .............................................................9
3.4 Restriktionen..........................................................................................11
4 Servicekernprozess.............................................................................12
4.1 Allgemeine Beschreibung ......................................................................12
4.2 Analyse des gegenwärtigen Servicekernprozesses...............................20
4.3 Trends am Markt....................................................................................22
4.4 Restriktionen..........................................................................................24
4.5 Verbesserungen für den Servicekernprozess ........................................25
5 Neuausrichtung des Servicekernprozesses......................................28
5.1 Digitalisierung ........................................................................................28
5.2 Erleichterung von Prozessen .................................................................40
5.3 Schulung des Personals ........................................................................41
5.4 Eingehen auf Kundenbedürfnisse..........................................................42
6 Ausblick................................................................................................45
Seite V

Inhaltsverzeichnis
6.1 Weiterentwicklung..................................................................................45
6.2 Die Technik verändert sich ständig, der Servicekernprozess 2.0
auch.......................................................................................................46
Quellenverzeichnis.................................................................................................52
Anhangverzeichnis.................................................................................................57
Seite VI

Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Beratung und Service ........................................................................ 2
Abbildung 2 Geschäftsprozess Beschaffung ......................................................... 3
Abbildung 3 Servicekernprozess ........................................................................... 4
Abbildung 4 Grüne Unternehmen.......................................................................... 5
Abbildung 5 Umsatz im Deutschen Kfz-Gewerbe 2012......................................... 6
Abbildung 6 Betriebe im Kfz-Gewerbe................................................................... 7
Abbildung 7 Der Servicekernprozess im Überblick.............................................. 12
Abbildung 8 Direktannahme-Roboter von API..................................................... 23
Abbildung 9 WPS-Termindisposition ................................................................... 28
Abbildung 10 Kapazitätsauslastung WPS.......................................................... 29
Abbildung 11 Eingabemaske Online-Termin...................................................... 30
Abbildung 12 Tablets im Lager .......................................................................... 31
Abbildung 13 Tablets in der Dialogannahme ..................................................... 34
Abbildung 14 IPAD 4.......................................................................................... 36
Abbildung 15 Computer-Terminal ...................................................................... 37
Abbildung 16 Tablet PC für Monteure................................................................ 38
Abbildung 17 Hirnimplantat................................................................................ 46
Abbildung 18 „Hover Car“ .................................................................................. 47
Abbildung 19 „Music Car“ .................................................................................. 48
Abbildung 20 „Smart Key“.................................................................................. 48
Abbildung 21 IPHONE 5S/IPHONE 6 ................................................................ 50
Seite VII

Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
API
DMS
HRF
OBD
SKP
WPS
Automotive Process Institute
Dealermanagementsystem
Firmeneigenname
On-Board-Diagnose
Servicekernprozess
Werkstattplanungssystem
Seite VIII

1 Vorwort
Das heutige, schnelllebige Zeitalter ist geprägt von Computern und dem Internet. Es
findet daher eine zunehmende Digitalisierung von Daten statt. Dies erstreckt sich
sowohl auf dem privaten, als auch auf dem geschäftlichen Bereich unserer
Gesellschaft. Die Neuerungen bringen positive Faktoren mit sich, wie zum Beispiel
eine Reduzierung des Papierverbrauches. Somit kann mit natürlichen Ressourcen
sparsamer umgegangen werden und gleichzeitig die Natur und die Umwelt geschont
werden. Die Unternehmen müssen sich an die Kunden von morgen anpassen. Die
Kunden von morgen sind junge Leute, die sich täglich mit der digitalen Welt
befassen. Sie nutzen Social-Media-Plattformen, schreiben E-Mails, informieren sich
im Internet und kaufen dort auch via Smatphone, Tablet oder PC ein. Die zukünftigen
Kunden möchten keine Informationen in Papierform. Sie möchten ihre Informationen
ganz bequem speichern, abrufen und organisieren. Nicht nur die Tatsache, dass zum
ersten Mal mehr Smartphones als Handys in der EU verkauft werden, sondern auch
die immer weiter steigende Anzahl an Apps und ePapers macht die sinkende
Notwendigkeit gedruckter Medien deutlich. 1 Daher ist der Servicekernprozess nicht
mehr zeitgemäß und muss den Neuerungen angepasst werden. Schließlich wird in
Fachzeitschriften bereits vom Kunden 2.0 und auch vom Service 2.0 gesprochen.
Resultierend daraus muss ein Servicekernprozess 2.0 entstehen, um den
Kundenanforderungen gerecht zu werden und am Markt weiterzubestehen.
1 vgl. DICK, 2013, S. 1
Seite 1

2 Definitionen
2.1 Service
Definitionen
„Service hat in den Wirtschaftswissenschaften mehrere Bedeutungen.
- Aus dem Englischen übersetzt steht „Service“ für einen Dienst, den jemand
freiwillig leistet.
- Service kennzeichnet darüber hinaus die nicht-produktualisierte
(Wirtschafts-)Leistung, die - entweder die Kernleistung eines Unternehmens
darstellt (Dienstleistungsunternehmen) oder - die erstellten Produkte als
Zusatzleistung unterstützt wie z. B. der Pre- und Aftersalesservice als
Dienstleistung für Produkte vor und nach dem Gütererwerb. Hinzu kommt der
Kundendienst, mit Services für erworbene Produkte wie etwa die Wartung
oder Pflege. Volkswirtschaftlich ist mit diesem Service-Begriff die
Dienstleistungsgesellschaft angelegt, der hierzulande den Wandel des
Standorts mit der Tertiarisierung kennzeichnet.
- Eine weitere Service-Kennzeichnung meint die von Kunden erlebte
Serviceleistung als Momente der besonderen Aufmerksamkeit eines
Unternehmens.“ 2
Die Abbildung 1 zeigt, dass zum Service eine Beratung gehört.
Abbildung 1
Beratung und Service
(online: foundsbroker)
2 online: wirtschaftslexikon.gabler
Seite 2

2.2 Geschäftsprozess
Definitionen
„Ein Geschäftsprozess ist eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aufgaben,
die arbeitsteilig von mehreren Organisationen oder Organisationseinheiten unter
Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien ausgeführt werden
können. Er dient der Erstellung von Leistungen entsprechend den vorgegebenen,
aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen. Ein Geschäftsprozess
kann formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen und aus mehreren Sichten
beschrieben werden. Ein maximaler Detaillierungsgrad der Beschreibung ist dann
erreicht, wenn die ausgewiesenen Aufgaben je in einem Zug von einem Mitarbeiter
ohne Wechsel des Arbeitsplatzes ausgeführt werden können (vgl. Gehring 1998)“ 3
Die Abbildung 2 zeigt den Prozess der Beschaffung von Materialien von der
Bestellung bis zur Bezahlung der Ware.
Abbildung 2
Geschäftsprozess Beschaffung
(online: learning-sap)
2.3 Servicekernprozess
„Im Servicekernprozess werden die immer wiederkehrenden Arbeitsabläufe von der
Terminvereinbarung bis hin zur Nachbereitung in den sieben Kernprozessen
zusammengefasst:
3 GADATSCH, 2002, S.24
Seite 3

1. Terminvereinbarung
Definitionen
2. Werkstattdisposition
3. Fahrzeugannahme/Auftragserstellung
4. Reparatur/Leistungserstellung
5. Qualitätskontrolle/Vorbereitung Fahrzeugrückgabe
6. Fahrzeugrückgabe/Abrechnung
7. Nachbereitung.“ 4
Die Abbildung 3 zeigt die sieben Schritte des Servicekernprozesses. Es werden die
internen Prozesse und Prozesse vor dem Kunden aufgezeigt.
Abbildung 3
Servicekernprozess
(online: motorklick)
2.4 Grünes Unternehmen
„Als „grünes Unternehmen“ definiert die Organisation für wirtschaftliche
Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) solche, die in „grünen Branchen grüne
Produkte herstellen“ (Die Zeit). Ihr Unternehmerisches Verhalten – also ihre Ziele,
Geschäftspraktiken und Produkte – orientieren sich an den drei Aspekten der
4 vgl. Vorlesung SERV bei Herrn Dr. MAUERSBERGER vom 31.08.2011
Seite 4

Nachhaltigkeit - sozial, ökologisch und ökonomisch.“ 5
sogenannte grüne Unternehmen verkörpern.
Definitionen
Die Abbildung 4 soll
Abbildung 4
Grüne Unternehmen
(online: grueneunternehmen)
5 online: umdenken; vgl. DICK, 2013, S. 4
Seite 5

3 Service
3.1 Service allgemein
Service
Allgemein ist der Service eines Autohauses die Bereitstellung von Dienstleistungen.
Die Dienstleistungen werden in der Werkstatt eines Kfz-Betriebes auf Kundenwunsch
unter gesetzlichen Vorgaben umgesetzt. In den Werkstätten werden
Wartungsarbeiten und Unfallreparaturen an Fahrzeugen durchgeführt, Um- und
Anbauten nach Wunsch des Kunden vorgenommen und insgesamt die
Verkehrssicherheit des Fahrzeuges gewährleistet. Der Service der Werkstatt ist für
den Erhalt eines Fahrzeuges entscheidend.
Im Jahr 2012 legte das Kfz-Servicegeschäft in Deutschland um 3,2 Prozent auf
30,2 Milliarden Euro zu. Das sind 22 Prozent vom Gesamtumsatz des deutschen
Kfz-Gewerbes 2012. Dies wird in Abbildung 5 veranschaulicht.
10%
4%
40%
2%
GW Pkw über GW-Händler
NW Lkw
GW Lkw
Service
22%
GW Pkw über Markenhandel
NW Pkw und Pkw-Kombi
22%
Abbildung 5 Umsatz im Deutschen Kfz-Gewerbe 2012
(eigenen Darstellung in Anlehnung an PLATE, Autohaus, 2013 S. 12)
Durch die angespannte Lage des Kfz-Handels ist der Bestand der Kfz-Betriebe auch
2012 rückläufig. Allein 2012 verschwanden 200 Unternehmen vom Markt, darunter
genauso viele Vertragshändler wie freie Werkstätten. Von 37.800 verbleibenden
Werkstätten sind 17.500 fabrikatsgebunden und 20.300 frei. Dies ist in Abbildung 6
dargestellt.
Seite 6

Service
40000
39750
39500
39000
39100
38500
38000
38300
38050 38000
37800
37500
37000
36500
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Abbildung 6
Betriebe im Kfz-Gewerbe
(eigenen Darstellung in Anlehnung an PLATE, Autohaus, 2013 S. 13)
Die Werkstattauslastung lag 2012 bei 83 Prozent nur knapp unter dem Vorjahr, wo
die Auslastung 84 Prozent betrug. Es gibt Gründe warum das Potential weiter
ansteigen wird. Die Gesamtzahl der in Deutschland registrierten Pkw ist um über
500.000 Fahrzeuge angestiegen. Werden die Krafträder, Lkw, Omnibusse und
übrigen Kraftfahrzeuge hinzugerechnet, sogar um 655.000. Das durchschnittliche
Alter eines Fahrzeugs liegt aktuell bei 8,7 Jahren, was sehr hoch ist. Die
Fahrzeughalter investieren mehr Geld in Verschleißreparaturen: Im Jahre 2011 lagen
die Kosten je Reparaturauftrag bei durchschnittlich 173 Euro. 2013 ist der Betrag auf
215 Euro angestiegen. Im Servicegeschäft schwinden dennoch die Renditen. Das
liegt daran, dass die Wartungshäufigkeiten in den vergangenen 10 Jahren von
durchschnittlich 1,08-mal pro Jahr auf inzwischen 0,9-mal zurückgegangen ist.
Gründe hierfür sind die gestiegene Qualität der Fahrzeuge und die verlängerten
Wartungsintervalle. Eine weitere Gefahr für die Rendite ist, dass Serviceleistungen
über Werkstattportale angeboten werden und die Konsumenten nur den Preis als
Auswahlkriterium sehen. Qualität, Vertrauen und Sicherheit werden hier nicht in
Betracht gezogen. Daher sind solche Werksattportale kritikwürdig, da diese nichts
mit Transparenz zu tun haben. 6
Auch wenn die Fahrzeuge immer wartungsärmer werden, profitieren
Fachwerkstätten durch die komplizierte Technik der Fahrzeuge. Halter nehmen hier
zunehmend Fachwerkstätten für Wartungsarbeiten in Anspruch. Die Zukunft des
6 In: Autohaus, Jg. 2013, H. 7 S. 12-13
Seite 7

Service
Wartungsmarktes wird aber nicht nur durch die empfohlenen Wartungsintervalle und
der komplizierten Technik bestimmt, sondern auch von der wirtschaftlichen Situation
der Fahrzeughalter. Die wirtschaftliche Situation der Autofahrer ist bundesweit
unterschiedlich, da verschiedene Lohngefüge existieren. Im Regelfall verdient ein
Arbeitnehmer in den alten Bundesländern mehr als in den neuen Bundesländern.
Das hat zur Folge, dass ein Wartungsrückgang besonders in den neuen
Bundesländern zu verzeichnen ist. Auf die Fahrzeughalter kommen immer wieder
steigende Unterhaltskosten zu, die wesentlich von den Kraftstoffkosten beeinflusst
werden. Allein im Jahr 2011 haben 29 Prozent der Fahrzeughalter ganz auf die
Inspektion ihres Fahrzeugs verzichtet. Das bringt auch die Zahl der Stilllegungen mit
sich. Im Jahr 2010 nannte das Kraftfahrt-Bundesamt einen Pkw-Bestand von
42.301.563 Fahrzeugen und 2011 sogar 42.927.647. Der Bestand ist um 1,5 Prozent
gestiegen. Aufgrund der vorübergehenden Stilllegungen wurden letztendlich 2011
0,96 Wartungsarbeiten pro Fahrzeug durchgeführt. 2010 waren es nur 0,91. Die
Anzahl großer Inspektionen vergrößerte sich 2011 gegenüber dem Vorjahr. Die Zahl
stieg von 39 Prozent auf 44 Prozent. Die Wartungshäufigkeit von Fahrzeugen ist
altersbedingt. Bei jungen Fahrzeugen sind die Wartungsintervalle deutlich größer als
bei älteren. Während der Markanteil bei den Vertragswerkstätten mit 62 Prozent
stagnierte, stieg der Marktanteil der sonstigen Werkstätten auf 33 Prozent im
Jahr 2011. Der Grund hierfür liegt darin, dass die Fahrzeuge immer älter werden und
die Halter mit dem Auto nur von A nach B kommen wollen und das Fahrzeug nicht
als Statussymbol sehen. Entscheidenden Einfluss auf den Ort der Durchführung von
Wartungsarbeiten hat das Fahrzeugalter. Je älter das Fahrzeug, desto seltener wird
die Vertragswerkstatt aufgesucht. Daher ist es zu einer Verschiebung der
Marktanteile gekommen. Ältere wie auch besser verdienende Fahrzeughalter
beauftragten häufiger Vertragswerkstätten als jüngere Halter und solche mit
niedrigem Einkommen. Von den 50-jährigen Haltern beauftragten 69 Prozent die
Vertragswerkstatt zur Durchführung von Wartungsarbeiten. Bei den 30 bis unter 50
Jahre alten Fahrzeughaltern waren es nur 54 Prozent. Die 22 bis unter 30 Jahre
alten Halter beauftragten 56 Prozent die Vertragswerkstatt zur Durchführung von
Wartungsarbeiten. 7
3.2 Warum guter Service wichtig ist
Service ist der wichtigste Geschäftsbereich eines Autohauses, da hier die Kunden
am besten ans Unternehmen gebunden werden können. Gerade wenn ein Kunde
einen Neuwagen erworben hat, wird er die Vertragswerkstatt aufsuchen. Sucht der
Kunde das Autohaus zur Inspektion auf, wo er sein Fahrzeug gekauft hat, war er mit
7 In: Autohaus Extra, Jg. 2012, H 8/2012 S. 39-42
Seite 8

Service
der Abteilung Verkauf zufrieden. Deshalb ist es wichtig den Kunden auch hier
zufriedenzustellen, damit er wieder kommt und Folgeaufträge durchführen lässt.
Somit ist auch eine akzeptable Werkstattauslastung gegeben und vielleicht empfiehlt
der Kunde die Werkstatt weiter. Guter Service zeichnet sich nicht nur durch
Kompetenz der Mitarbeiter aus, sondern immer mehr Autofahrer legen Wert auf ein
gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Wie im vorangegangenen Gliederungspunkt ist es
nicht zu verachten, dass die Fahrzeuge der Halter immer älter werden. Die
Fahrzeuge sind im Schnitt fast neun Jahre alt und gehören dem Fahrzeugsegment
drei an. Diesen Kundenanforderungen muss sich jeder Servicebetrieb stellen um
Kundenwünsche erfüllen zu können. Damit auch Halter dieser älteren Fahrzeuge in
die Vertragswerkstatt kommen bzw. bleiben, sollten diesen Kunden gezielt Identteile
angeboten werden. Weiter sind spezielle Angebote für ältere Fahrzeuge sinnvoll wie
z. B. der „BMW Treue Service“. Wird dies nicht aktiv angeboten, ist eine
Abwanderung in freie Werkstätten vorprogrammiert. Gerade für solche Kunden ist es
wichtig, dass ihr Auto immer fahrbereit ist. Es geht hier nicht darum, dass das
Fahrzeug ein Prestigeobjekt ist.
Es heißt nicht umsonst: „Das erste Auto verkauft der Verkäufer, das zweite aber der
Service." 8
3.3 Einflüsse und Trends vom Markt
In der heutigen Welt herrschen eine „Geiz-ist-geil“-Mentalität und eine „Wir-hassenteuer“-Mentalität
vor. Jeder möchte seine Reifen, Teile und Zubehör möglichst
günstig bei EBAY ersteigern. Es ist eine Generation, die auf ihr Geld achtet und
„schön blöd“ ist wenn man für teuer eingekauft hat. Warum werden die Kunden von
Tag zu Tag preissensibler? Dafür gibt es drei Gründe:
- Überall wo man hinschaut sieht man Preis- und Rabattschlachten. Diese
werden betitelt mit Knüller-, Sonder- oder Vorteilspreis. Der Einsatz von
preispolitischen Maßnahmen kommt hinzu, vor allem gebrochene Preise wie
9,99 €, durchgestrichene Preise und Rabattierungen. So werden systematisch
die Kunden zu mehr Preissensibilität erzogen. Preise sind heute durch das
Internet leichter vergleichbar und oftmals werden im Netz automatisch
Preisvergleiche angezeigt.
- Auch der Wertewandel ist nicht außer Acht zu lassen. Die Erlebnis-, Reise-,
Mode-, Wohn-, Technik- und Sportwelten wollen finanziert sein und machen
den Geldbeutel der Kunden deutlich schmaler. Weiterhin herrscht eine Zeit
nur minimal steigender Realeinkommen und die Kunden möchten auf nichts
8 NORDHOFF
Seite 9

verzichten. 9
Anbietern verglichen.
Service
Daher wird auf den Preis geschaut und verstärkt mit anderen
- Es ist nicht verwunderlich, dass Anbieter immer häufiger auf den sogenannten
„Smart-Shopper“ treffen. Ein Smart-Shopper ist ein „qualitätsbewusster,
informierter Käufer, der maximale Qualität zu niedrigstem Preis nachfragt. Die
Smartheit resultiert aus zunehmendem Wissen über Preise und Leistungen
mit dem Ziel einer Bescheidenheit auf höchstem Niveau.“ 10 Dieser „Smart-
Shopper“ wird nicht zuletzt vom Smartphone und einer Vielzahl von
Preisvergleich-Apps weiter unterstützt. In das Geschäft kommen und etwas
sofort kaufen – weil es geil ist, wird immer seltener – denn „Geiz ist Geil“ und
es wird erst verglichen ob es nicht beim Online-Händler ein paar Euro billiger
ist.
Der Weg aus der Preisfalle ist die dreistufige Preisbildung:
- Die kostenorientierte Preisbildung hat das Ziel, langfristig kostendeckende und
renditewirksame Verrechnungssätze sowie Teile-, Zubehör- und
Schmierstoffpreise zu kalkulieren. Renditewirksame Preise sind erst
entstanden, wenn der Kunde die Preise akzeptiert. Wenn der Kunde die
Preise akzeptiert, kann man davon ausgehen, dass das Serviceangebot
gegenüber der Konkurrenz vorteilhafter ist.
- Die wettbewerbsorientierte Preisbildung hat zum Ziel, die aktuelle Preisbildung
der Konkurrenz zu erfassen und die eigenen Anforderungen an einen Preis an
denen der Wettbewerber zu orientieren. Es müssen Einzelpreise, Konditionen,
Rabatte und Zahlungsmodalitäten aufwendig recherchiert werden und ins
Tagesgeschäft eingebunden werden. Wenn man jedoch für den Kunden einen
Preisnachteil darstellt, sollten die Mehrleistungen dem Kunden deutlich
gezeigt werden.
- Die kundenorientierte Preisbildung hat zum Ziel, mit dem Wissen einzelner
Kundensegmente (Preisinteresse, Preiswahrnehmung, Preisbeurteilung,
Preisbereitschaft) und mit der Preisgesprächsführung betriebswirtschaftlich
kalkulierte sowie wettbewerbsfähige Preise im Kundenkontakt erfolgreich
durchzusetzen. 11
9 vgl. online: welt
10 online: wirtschaftslexikon
11 In: Autohaus, Jg. 2012, H. 5 S. 56-57
Seite 10

3.4 Restriktionen
Service
Die Werkstattauslastung ist im Service die zentrale Herausforderung und gestaltet
sich durch den Service-Verdrängungswettbewerb immer schwieriger. Im Wettbewerb
stehen die Markenwerkstätten und die freien Werkstätten. Mittlerweile gibt es über 36
große freie Werkstattketten. Da freie Werkstätten mit den Markenlogos der einzelnen
Automobilhersteller werben dürfen, wird es für Vertragswerkstätten immer
schwieriger sich am Markt zu etablieren. Vertragswerkstätten müssen sich daher
verstärkt vom Service der freien Werkstätten abheben, wie z. B. der elektronische
Dialoganname-Roboter von API reduziert Diagnosevorgänge. In nur fünf Minuten
wird das Fahrzeug in Sachen Fahrwerk, Reifen, Batterie, Wischwasser,
Scheibenwischer, Ölstand, Lackschäden und Verbandskasten überprüft. 12
Je älter das Fahrzeug, desto größer ist der Reparaturbedarf. Die
Markenservicebetriebe leiden unter einem Teuer-Image. Daher sollten Kunden, die
ihr altes Fahrzeug noch in die Vertragswerkstatt bringen durch ihre Treue belohnt
werden. 13
Bei einer professionellen Rädereinlagerung mit speziellem Service sollte das
Autohaus vor allem durch umfassend und gut informiertes Personal punkten. Seit
dem 01.11.2012 besteht eine Auszeichnungspflicht hinsichtlich der Kraftstoffeffizienz,
Nasshaftung und Abrollgeräusche bei Reifen. Hier besteht die Möglichkeit, die
Kunden auf diese Neuerungen aufmerksam zu machen und die daraus
resultierenden Vorteile aufzuweisen.
Auch in der Fahrzeugpflege kann ein Autohaus punkten: Viele Autohäuser verfügen
über eine Waschanlage sowie Angebote zur professionellen Fahrzeugaufbereitung.
Warum nicht ab einem Kundenumsatz X eine professionelle Gratis-
Fahrzeugaufbereitung anbieten?
Den Einschränkungen im Service kann jedes Unternehmen entgegenwirken. Fakt ist,
dass etwas verändert werden muss, damit man konkurrenzfähig bleibt und somit
seine Stellung am Markt behält oder sogar verbessern kann. Das gezielte Abheben
von Mitbewerbern kann nur von Vorteil sein.
12 vgl. online: api-international
13 vgl. in: Autohaus, Jg. 2012, H. 13 S. 54-56
Seite 11

4 Servicekernprozess
4.1 Allgemeine Beschreibung
Servicekernprozess
Der Servicekernprozess wird auch als 7-Phasen-Modell bezeichnet und wird in
Abbildung 7 dargestellt. Hierbei werden zwei Prozessarten unterschieden: die
Prozesse vor dem Kunde und interne Prozesse.
Abbildung 7
Der Servicekernprozess im Überblick
(vgl. Vorlesung Dr. MAUERSBERGER vom 31.08.2011)
Im Folgenden werden die sieben Schritte des Servicekernprozesses, kurz SKP,
beschrieben.
1. SKP: Terminvereinbarung
Die Terminvereinbarung ist meist der erste Kontakt vor einem neuen Auftrag. Der
Kunde hat bestimmte Erwartungen. In erster Linie ist den Kunden wichtig, dass
eine direkte Erreichbarkeit am Telefon gegeben ist. Sie wünschen die direkte
Erreichbarkeit eines kompetenten Ansprechpartners, der Fragen rund um das
Fahrzeug beantworten kann. Hierbei ist es wichtig, den Kunden mit seinem
Namen anzusprechen, um ihm ein Stammkundengefühl zu vermitteln. Bei der
persönlichen Anrede ist zu beachten, dass der Kunde freundlich behandelt wird.
Des Weiteren wünscht der Kunde eine schnelle und unkomplizierte Bearbeitung
und setzt Kenntnisse der Fahrzeug- und Kundendaten voraus. Daher erwartet der
Kunde eine exakte Ermittlung seines Bedarfs. Es sollten von Seiten des Services
möglichst umfassende Informationen weitergegeben werden. Informationen
darüber was repariert werden muss, aber auch die eventuelle Mitteilung über
Seite 12

Servicekernprozess
Kostenlimits des Kunden. Da der Kunde über keine Mobilität verfügt, wenn sich
sein Fahrzeug in der Werkstatt befindet, muss diese aktiv angeboten werden.
Die ständige Erreichbarkeit und die schnelle und unkomplizierte Bearbeitung
stellen zwei bedeutende Anforderungen des 1. Servicekernprozesses dar.
Ziel ist es, die Kundenwünsche möglichst vollständig und exakt zu erfüllen.
2. SKP: Werkstattdisposition
Dieser Prozess läuft intern ab. Ziel ist es, alle erforderlichen Kapazitäten
umfassend zu prüfen. Es muss sichergestellt werden, dass die benötigten
Ersatzteile, Werkzeuge, qualifiziertes Personal und Ersatzmobilität zur Verfügung
stehen. Der Kunde erwartet einen zügigen und reibungslosen Ablauf der
Fahrzeugannahme, dass ausreichend Zeit für die Fahrzeugannahme einkalkuliert
wird und dass der erteilte Auftrag vollständig und sorgfältig erfasst wird. Auch bei
der Werkstattdisposition werden Anforderungen an den Prozessablauf gestellt.
Dabei sind folgende Fragen zu klären:
- Steht zur Fahrzeugannahme gemäß der Werkstattkapazität ausreichend Zeit
zur Verfügung?
- Sind erforderliches Personal und ggf. Spezialisten eingeplant?
- Sind alle erforderlichen Ersatzteile vorhanden?
- Sind alle beteiligten Stellen, wie Teiledienst und Kundendienst, informiert?
- Ist der versprochene Ersatzwagen bereitgestellt?
Nachstehende Leistungsanforderungen an die Werkstattdisposition sind zu
beachten:
Betriebsmittel
- Erhöhung der Transparenz über anstehende Wartungs- und Reparaturtermine
mittels elektronischem Terminplanungssystems
Qualifikation
- Qualifiziertes und geeignetes Personal, um sicherstellen zu können, dass alle
benötigten Daten und Informationen existent sind und an die richtigen Stellen
in notwendiger Form und Qualifikation weitergeleitet werden
3. SKP: Fahrzeugannahme/Auftragserstellung
Dieser Prozess läuft vor dem Kunden ab und besteht aus drei kritischen
Teilprozessen:
Seite 13

1. Fahrzeuganlieferung durch den Kunden
Servicekernprozess
2. Beratungsgespräch (optimal in Dialogannahme)
3. Auftragserstellung
Bedeutende Ziele sind die reibungslose Anlieferung des Fahrzeugs, die
detaillierte Analyse der Reparatur im Vorfeld, kompetentes Beratungsgespräch
und klare Auskünfte über Auftragsumfang, Fertigstellungstermin und Preis. Das
Beratungsgespräch soll dem Kunden in jedem Falle zufrieden stellen.
Auch hier sind Kundenerwartungen zu erfüllen:
1. Fahrzeuganlieferung
- Schnelles und unkompliziertes Finden der Werkstatt
- Orientierung im Servicebetrieb
- Ausreichende Parkplatzkapazität
- 24-Stunden-Annahme
2. Gespräch/Dialogannahme
- Freundlicher, persönlicher Empfang
- Angenehme Atmosphäre
- Kompetente Dialogannahme
- Cross Selling (dem Kunden wird beim Servicetermin zusätzlich noch Öl
angeboten)
3. Auftragserstellung
- Auftragsumfang
- Preis
- Abholtermin
An den Prozessablauf sind diverse Anforderungen gebunden:
Beratungsgespräch/Dialogannahme
- Prozessstandardisierung zur Sicherstellung einer umfassenden und
vollständigen Mängelerfassung mittels einer Checkliste
Auftragserstellung
- Aktualisierung der Fahrzeug- und Kundendaten
- Genaue Dokumentation der Aufgabenumfänge
- Prüfung der Verfügbarkeit von Teilen und Ersatzwagen
Seite 14

- Kalkulation der vereinbarten Leistung
Servicekernprozess
- Erfassung der Kundenerreichbarkeit
- Erfassung des Kostenlimits des Kunden
- Erfassung der Zahlungsweise
- Erfassung der Abholzeit
- Auftragserstellung und Auftragsbestätigung
- Unterschrift des Kunden
Es herrschen verschiedene Leistungsanforderungen an die
Fahrzeugannahme/Auftragserstellung vor:
Betriebsmittel
- Parkmöglichkeiten und Parkleitsystem
- Geeignete Abstellplätze und Nachttresor für Fahrzeuganlieferungen außerhalb
der Öffnungszeiten
- Dialogannahme mit Beratungs- und Verkaufsatmosphäre
- Leistungsbezogenes Vergütungssystem (Maßstab ist hier die Nutzung der
Dialogannahme im Verhältnis zur Gesamtzahl der angenommenen Aufträge)
Qualifikation
- Kompetenter Ansprechpartner
- Geschultes Personal im Hinblick auf Verkaufs- und Beratungstechniken in der
Dialogannahme
Die Dialogannahme eignet sich sehr gut für Cross Selling, wo dem Kunden
Zubehör und Öl angeboten werden kann. Somit wird die Dialogannahme als
verkaufsförderndes Instrument bezeichnet.
4. SKP: Reparatur/Leistungserstellung
Dieser Prozess läuft intern ab und beinhaltet wie der vorangegangene SKP drei
kritische Teilprozesse:
1. Kundenbetreuung
2. Teileversorgung
3. Ausführung
Als vorrangiges Ziel dieses Prozesses wird die optimale Kundenbetreuung
während der Wartezeit betrachtet. Weitere Ziele sind die rechtzeitige
Seite 15

Servicekernprozess
Kundeninformation über die Fertigstellung oder mögliche Abweichungen beim
Fertigstellungstermin, Kosten und Arbeitsumfang vom vereinbarten
Auftragsvolumen. Die Teileverfügbarkeit und die komplette Auftragserfüllung
zählen ebenfalls zu den Zielen.
In diesem Prozess sind die nachfolgenden Erwartungen des Kunden zu erfüllen:
1. Kundenbetreuung
- Angenehme und minimale Wartezeiten im Autohaus
- Rechtzeitige Informationen
- Einhaltung der Mobilitätsvereinbarung und sonstigen Zusagen
2. Teileversorgung
- Rechtzeitiges Vorliegen der Materialien und Teile
3. Ausführung
- Qualitätsarbeit aller beteiligten Mitarbeiter
- Sauberkeit
- Erfassung aller nicht in Auftrag gegebenen Arbeiten bezüglich erkennbarer
Mängel und deren Behebung nach Rücksprache
Folgende Anforderungen an den Prozessablauf sind zu beachten:
- Ersatzfahrzeug steht vollgetankt und geprüft zur Verfügung
- Vordisponierte Teile und qualifiziertes Personal für die Ausführung
- Vorliegen vollständiger, vorbereiteter Serviceaufträge in der Werkstatt
- Vollständige Abarbeitung des Auftrages entsprechend Herstellervorgaben und
Abstimmung von Erweiterungen mit dem Kunden, wobei Reparaturkosten
ständig überwacht werden
Es existieren Leistungsanforderungen an die Reparatur- und Leistungserstellung:
Betriebsmittel
- Geeignete Kundenwartezone wie z. B. Kinderecke, Informationsmaterial, und
Ausstellungsbereiche für Zubehör
- Auftragsdispositionswand
- Werkzeug- und Messgeräteausstattung
- Reparaturleitfäden
- Qualitätsbezogene Entlohnungssysteme
Seite 16

Qualifikation
Servicekernprozess
- Gut ausgebildetes und motiviertes Personal 14
5. SKP: Qualitätskontrolle/Vorbereitung Fahrzeugrückgabe
Dieser Prozess ist wie der vorangegangene ein interner Prozess. Die
Qualitätskontrolle hat zum Ziel, die Arbeitsqualität der Auftragsdurchführung
sicherzustellen.
Der Kunde erwartet, dass hohe Qualitätsstandards eingehalten werden, eine
konsequent realisierte Qualitätskontrolle erfolgt und ausgetauschte Teile zur
Ansicht vorhanden sind. Großen Wert legt der Kunde auf ein fehlerfreies und
sauberes Fahrzeug.
Anforderungen an den Prozessablauf spielen eine große Rolle:
- Kontrolle nach Herstellervorgaben durch Ausfüllen und Ausdrucken der
Wartungsliste für jedes Fahrzeug nach km-Stand und Baujahr
- Eigendiagnose von Fahrzeugmängeln zur Qualitätssicherung durch die
Endkontrolle auf der Hebebühne und Testfahrt
- Auf Auftrag und/oder Rechnung Vermerk von erkannten Mängeln, die auf
Kundenwunsch nicht behoben werden
- Sauberkeit des Fahrzeugs gewährleisten durch Sitzbezüge, Fußmatten und
Lenkradschoner
- Aufbewahrung der ausgetauschten Teile, um diese dem Kunden vorführen zu
können
- Vorbereitung der Fahrzeugrückgabe durch Auftragsrechnung mit
Standardvermerk des Fahrzeugs, Wartungsliste, gestempeltes Checkheft,
Werbematerial/Give-aways und Mängelliste
6. SKP: Fahrzeugrückgabe/Abrechnung
Der vorletzte Prozess läuft vor dem Kunden ab. Auch hier gibt es drei kritische
Teilprozesse:
1. Fakturierung
2. Fahrzeugübergabe
3. Abrechnung
14 vgl. Vorlesung Dr. MAUERSBERGER vom 27.09.2011
Seite 17

Ziele dieses Prozesses sind:
Servicekernprozess
- Die umgehende, korrekte und übersichtliche Rechnungserstellung nach
Abschluss der Arbeiten durch die vollständige Erfassung der Arbeitszeiten und
der verwendeten Teile
- Die reibungslose Fahrzeugübergabe und qualifizierte Rechnungserklärung
- Die bequeme und reibungslose Bezahlung der Rechnung durch den Kunden
Kundenerwartungen sind in diesem Falle:
- Termingerechte Fertigstellung
- Sauberer und ordnungsgemäßer Zustand des Fahrzeuges
- Freundlicher Empfang und persönliche Ansprache
- Keine Wartezeit
- Ausreichendes Zeitfenster für die Übergabe und Rechnungserklärung
- Nach Bedarf umfassende Informationen über Reparatur, Preise und Produkte
- Stimmigkeit des kalkulierten Rechnungsbetrages
- Bequeme Rechnungsbegleichung
- Hinweise auf nächste Servicekontakte
Für den Prozessablauf sind Anforderungen gegeben:
- Erfassung aller verbauten Teile und Arbeitszeiten und Prüfung dieser durch
den Serviceberater
- Rechnung, Wartungsliste, Serviceheft, Zulassung und Schlüssel liegen für den
Kunden bereit
- Qualifizierte Rechnungserklärung
- Ersatzfahrzeugrücknahme durch das Annahmepersonal oder den
Serviceberater
- Fahrzeug steht auf Abholplatz für Kunde bereit und ist leicht zu finden
- Sicherstellung der Zahlungsmöglichkeiten
Vorhandene Leistungsanforderungen an die Fahrzeugrückgabe und Abrechnung
sind:
Betriebsmittel
- EDV-gestützte Abrechnung
- EC-Kartenlesegerät
- Forderungsmanagement
Seite 18

Qualifikation
Servicekernprozess
- Befähigung zur verständlichen Erläuterung von Arbeiten und Abrechnung des
Serviceberaters
7. SKP: Nachbereitung
Der letzte Prozess läuft ebenfalls vor dem Kunden ab. Hier gibt es zwei kritische
Teilprozesse:
1. Zufriedenheitsanalyse
2. Beschwerdemanagement
Ziel der Nachbereitung ist das Erfassen von Informationen zur Ablaufsicherheit
der Prozesse, um Ursachen für Kundenunzufriedenheit zu erkennen und
abzustellen. Die Verbesserung der Prozessabläufe im Ergebnis der
Analyseergebnisse stellt auch ein vordergründiges Ziel dar. Als wichtigstes Ziel
wird das Erfassen, Systematisieren und Bearbeiten von Kundenbeschwerden
gesehen, da sonst die Gefahr der Kundenabwanderung besteht.
Die Erwartungen des Kunden sind:
Kundenzufriedenheitsanalyse
- Der Händler ist am Kunden interessiert und engagiert sich für dessen
Wünsche
- Der Händler ist um eine ständige Prozessverbesserung bemüht
Beschwerdemanagement
- Unbürokratische und schnelle Reaktion
- Schnelle Hilfe und kompetente Problemlösung
- Kulantes Verhalten
- Ehrlichkeit
- Verständnis
- Aufmerksamkeit
Die Anforderungen an den Prozessablauf werden hier näher beleuchtet:
- Die Durchführung der Zufriedenheitsanalyse sollte regelmäßig sein
- Systematische Erfassung und Auswertung der Gesprächsdokumentationen
- Umsetzung entsprechender Maßnahmen zur Verbesserung der
Kundenzufriedenheit
Seite 19

- Bei offenen Fragen Kundenfeedback nach 24 Stunden
Servicekernprozess
- Kontinuierliche und systematische Erfassung von Reaktionen und Ableitung
entsprechender Maßnahmen
Leistungsanforderungen an die Nachkaufbetreuung sind:
Betriebsmittel
- Auswertungs- und Erfahrungssysteme für Kfz-Analysen und Reklamationen
Qualifikation:
- geschultes Personal zur telefonischen Nachbetreuung
- professioneller Umgang mit Beschwerden 15
4.2 Analyse des gegenwärtigen Servicekernprozesses
Der aktuelle Servicekernprozess wird nun näher beleuchtet, indem Schwächen und
Optimierungsansätze für jeden einzelnen Prozessabschnitt herauskristallisiert
werden.
Der 1. Kernprozess beschäftigt sich mit der Anmeldung des Werkstatttermins. Viele
Kunden legen Wert darauf, dass sie immer vom gleichen Serviceberater bedient
werden. Ein fester Ansprechpartner ist demzufolge von hoher Bedeutung. Dies stellt
in der Realität eine Schwäche dar, da dies nicht immer möglich ist aufgrund
nichtvorhandener Software, die solch eine Zuordnung ermöglicht. Als
Optimierungsvorschlag ist hier die Terminvereinbarung per Internet zu nennen, da
dort die Möglichkeit besteht, dass der Kunde sieht wann sein gewünschter
Ansprechpartner verfügbar ist. Der Kunde kann so bequem seinen Termin mit
seinem Ansprechpartner vereinbaren. Eine Weitere Schwachstelle ist, dass im
Normalfall jeder Kundendienstberater ein Telefon an seinem Arbeitsplatz hat, was im
Kundengespräch klingelt und somit das Gespräch erheblich stört. Zur Verbesserung
dieser Lage sollte der Kundendienstberater vor jedem persönlichen Kundenkontakt
eine Rufumleitung auf den Info-Counter legen.
Der 2. Kernprozess befasst sich mit der Werkstattdisposition. Hier wird die
Werkstattkapazität vordisponiert. Alle Vorbereitungen auf den Termin müssen
vollständig erledigt werden. Ein großes Problem stellt hier die nicht ordnungsgemäße
Erledigung der Werkstattdisposition dar. Es kommt vor, dass der vom Kunden
bestellte Ersatzwagen nicht zu seinem Termin bereit steht, da bei einem anderen
Kundenauftrag eine Auftragserweiterung erfolgte. Daher dürfen die
Ersatzwagenreservierungen nicht zu knapp, sondern mit genügend Puffer geplant
15 vgl. Vorlesung Dr. MAUERSBERGER vom 28.09.2011
Seite 20

Servicekernprozess
werden. Ein weiterer Negativaspekt sind fehlende Ersatzteile. Dies geschieht, wenn
die interne Kommunikation gestört ist und nicht funktioniert. Kommunikation und
Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen ist von hoher Bedeutung.
Im 3. Kernprozess geht es um die Auftragsannahme und die Auftragserstellung. Eine
Schwachstelle in diesem Ablauf kann die schlechte Auffindbarkeit des
Servicebereiches sein. Aufgrund dessen sind Hinweisschilder und ggf. eine
Anfahrtsskizze von Vorteil. Eine weitere Schwachstelle ist die unpersönliche
Behandlung des Kunden. Dies ereignet sich in den Stoßzeiten des Tagesgeschäftes,
wo sich der Serviceberater nur wenig Zeit für jeden Kunden nehmen kann. Dieses
Problem wird umgangen, wenn die Dialogannahme genutzt wird. Ein dritter negativer
Aspekt stellt den nicht eindeutigen Auftragsumfang dar. Zur Optimierung sollte eine
Vorkalkulation erfolgen, um Abholzeiten besser festlegen zu können und
Pünktlichkeit gegenüber dem Auftraggeber zu gewährleisten.
Im Vorfeld des 4. Kernprozesses erfolgt die Auftragsweitergabe und Disposition der
Werkstattkapazität. Schwachpunkte sind hier die unzuverlässige Auftragsvergabe an
die Werkstatt und mangelhafte Werkstattauslastung. Um Aufträge zuverlässig
weiterzuleiten ist die Nutzung eines Servicemanagementprogramms vorteilhaft. Um
einer mangelhaften Werkstattauslastung entgegenzuwirken, sollte mit
Arbeitsüberschüssen geplant werden. Die Auftragsdurchführung an sich ist mit vielen
Schwachstellen behaftet. Die schlechte Organisation der Monteure erschwert die
Erledigung des Auftrages und führt zu unnötigen Fahrzeugsuchzeiten. Als
Verbesserungsvorschlag ist hier die Auftragsbesprechung im Vorfeld zu nennen.
Einer schlechten Teileversorgung kann durch Vorkommissionierung der benötigten
Teile entgegengewirkt werden. Sind Mitarbeiter unmotiviert durch ihre Entlohnung,
sollte der Einsatz der Teamorganisation mit je einem Serviceberater und
Teamentlohnungskonzept als Ansporn eingeführt werden. Kommt es zu
Auslastungsschwankungen, sollte über eine Arbeit im Schichtbetrieb nachgedacht
werden.
Der 5. Kernprozess stellt die Qualitätskontrolle und Vorbereitung der
Fahrzeugrückgabe dar. Besteht der Verdacht einer fehlenden Qualitätskontrolle,
müssen interne Werkstatttests durchgeführt werden und Qualitätsprämien als
Belohnung ausgezahlt werden.
Im 6. Kernprozess, der Fahrzeugrückgabe und Abrechnung, kommt es oft zu
Unklarheiten von Positionen der Rechnung. Daher sollte die Rechnung bei
Fahrzeugübergabe bereits fertig gestellt sein. Die Rechnung sollte immer klar und
übersichtlich sein, damit es zu keinen Missverständnissen kommt. Eine
unpersönliche Fahrzeugübergabe stellt auch eine Schwachstelle dar, weil mit hoher
Wahrscheinlichkeit noch Fragen zur Reparatur oder Inspektion von Seiten des
Kunden auftreten können.
Seite 21

Servicekernprozess
Im letzten Schritt und 7. Kernprozess, der Nachbereitung, gibt es auch
Verbesserungsbedarf. Hier spielen die telefonische Zufriedenheitsabfrage und das
Reklamationsmanagement eine bedeutende Rolle. Als Schwachpunkt ist hier die
mangelnde Kenntnis von Kundenzufriedenheit zu nennen. Um dies zu umgehen,
müssen Mitarbeiter regelmäßig geschult werden. Eine weitere Schwäche ist die
langsame Bearbeitung von Beschwerden. Durch Einrichtung eines
Beschwerdemanagementsystems kann diese Lage optimiert werden. 16
Was ein weiteres großes Manko im Servicekernprozess darstellt, ist der immer noch
zu hohe Papierverbrauch im Zeitalter von Computern, Tablets und Smartphones.
4.3 Trends am Markt
Einen großen Einfluss am Markt hat der technologische Fortschritt.
Weiterentwicklung und Verbesserungen beeinflussen jede Branche. Um den
wechselnden Anforderungen gerecht zu werden, ist der Einsatz moderner Technik in
der Dialogannahme erforderlich. Bei der Dialogannahme steht das Fahrwerk im
Mittelpunkt. Die Firma AUTOMOTIVE PROCESS INSTITUTE, kurz API, aus Leipzig
bietet seit 2011 einen Direktannahme-Roboter an, welcher eine automatische
Profiltiefenmessung aller Reifen, eine berührungslose Fahrwerksvermessung und
das Auslesen der Fehlercodes über die OBD-Schnittstelle ermöglicht. Eine
OBD-Schnittstelle ist eine On-Board-Diagnose-Schnittstelle, über die jedes moderne
Fahrzeug verfügt. Durch die großzügige Vernetzung mit dem Direktannahme-Cockpit
erfolgt eine umfangreiche Zustandsaufnahme des Fahrzeugs. 17 In Abbildung 8 ist
der vollautomatische Direktannahme-Roboter der Firma API zu sehen. In nur fünf
Minuten wird das Fahrzeug auf seine Sicherheit und Funktion überprüft. Der
Annahme-Roboter kann noch viel mehr. Es kann der Ölstand ermittelt werden, dieser
wird dann mittels Kamera dokumentiert. Gleichzeitig wird der Aufkleber für den
Ölwechsel abgeglichen. Um Serviceberater zu entlasten, können Standard-
Prüfschritte von der Serviceassistenz durchgeführt werden, denn nach Erfahrung von
API ist nur in 20 Prozent aller Annahmeprozesse das Fachwissen eines qualifizierten
Serviceberaters erforderlich. Die Direktannahme macht Sinn, da Kunden, die diese
durchlaufen haben, besonders zufrieden sind. Viele Kunden haben nur selten
Einblick in die Technologie ihres Fahrzeugs. Die Lösung von API ist daher
professionell und beeindruckend. 18
16 vgl. PARTL, 2007, S. 64 - 65
17 vgl. in: Autohaus, Jg. 2012, H. 22 S. 72
18 vgl. in: asp, Jg. 2012. H 2 S. 24-26
Seite 22

Servicekernprozess
Abbildung 8
Direktannahme-Roboter von API
(online: krafthand)
Da heutige Fahrzeuge über so viele neue und immer komplexere Systeme verfügen,
müssen auch die Werkstätten mit ihrer Ausrüstung Schritt halten. Dazu ist noch mehr
Know-how der Mitarbeiter erforderlich, d. h. die Mitarbeiter müssen umfassende
Weiterbildungen besuchen um die Fahrzeuge wie auch Diagnosegeräte und
Spezialwerkzeuge bedienen zu können.
Weiteren Einfluss auf den Markt haben Social-Media-Plattformen, da diese den
Alltag vieler junger Kunden beherrschen. Allgemein bekannt ist Facebook. Im
Oktober 2012 waren fast eine Milliarde Nutzer angemeldet. Damit ist Facebook die
weltweit meistbesuchte Website, in Deutschland liegt Facebook auf Rang zwei hinter
Google. Soziale Netzwerke haben sich für Unternehmen als wichtiges
Kundenbindungsinstrument entwickelt. Ein Vorteil ist, dass ein direkter und schneller
Austausch zwischen Kunden und potentiellen Kunden stattfinden kann. So ist das
Unternehmen über die Trends, Entwicklungen und Bedürfnisse ihrer Kunden bestens
unterrichtet. Nirgendwo bietet es sich besser an so nah am Kunden zu sein. Über
Social-Media-Plattformen besteht auch die Möglichkeit mit wenig Aufwand Markt-
Seite 23

Servicekernprozess
und Trendforschung zu betreiben. Durch Umfragen zu Produkten und Sachverhalten
können schnell Meinungen eingeholt und anschließend ausgewertet werden. 19
Ein weiterer Trend am deutschen Markt, dem jedes Unternehmen folgen sollte, ist
der Weg zum grünen Unternehmen. Ein guter Nebeneffekt ist, dass die in der Natur
vorkommenden knappen Ressourcen geschont werden. Grüne Ideen sorgen für
schwarze Zahlen durch Fördermöglichkeiten. Es werden neue, energiesparende
Beleuchtungen und Heizungsanlagen eingesetzt und zunehmend auf den
Papierverbrauch geachtet. 20
Ein großer Trend ist der Einsatz von Tablets, die die einzelnen Geschäftsprozesse
vereinfachen und schneller gestalten sollen. Somit kann einer Senkung des
Papierverbrauchs entgegengewirkt werden, wenn Dokumente digital erstellt und
auch digital weiterverarbeitet werden. Gleichzeitig können digitale Signaturen
eingesetzt werden. Die Unterschrift des Kunden unter einem Auftrag ist wichtig, da
diese als Beweis für den tatsächlichen Auftrag gilt.
4.4 Restriktionen
Der Gesetzgeber stellt sich den technologischen Fortschritt momentan noch in den
Weg. Ob eine digitale Unterschrift vor Gericht anerkannt wird, ist noch umstritten, da
Änderungen im BGB vorgenommen werden müssen. Ein Beispiel ist der §126
BGB 21 , wo eine Ergänzung erfolgen muss, die regelt, dass die elektronische Form
als Alternative für die bisherige Schriftform anerkannt ist. Digitale Signaturen
verfügen technisch bedingt über eine begrenzte Lebensdauer, die vorher nicht immer
bekannt ist. Daher sind diese eine Herausforderung. Eine digitale Signatur ist nur
dann gültig, wenn sie mathematisch korrekt ist und wenn zum Zeitpunkt der
Signaturausübung der zugehörige Signaturschlüssel gültig war.
Eine weitere Einschränkung ist die Technik, denn diese entwickelt sich immer
schneller weiter. Es wird schwierig werden, ein System zu wählen was morgen noch
genauso aktuell ist wie heute.
Ohne Kunden kann ein Untenehmen nicht wirtschaften und wettbewerbsfähig
bleiben. Den Service beim Vertragshändler nehmen häufig nur Kunden in Anspruch,
die ein neues Fahrzeug fahren. Es wird darauf geachtet, dass jede Wartung
durchgeführt wird und das Checkheft gepflegt ist. In der Herstellergarantiezeit wird
die Vertragswerkstatt noch am häufigsten aufgesucht. Halter mit älteren Fahrzeugen
19 vgl. in: Autohaus, Jg. 2012, H. 22 S. 46-47
20 vgl. DICK, 2013, S. 23
21 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) i. d. F. des Gesetzes vom 02.01.2002 §126(1)
Seite 24

Servicekernprozess
suchen meist freie Werkstätten auf, da diese normalerweise preiswerter als der
Vertragshändler sind. Diesen Kunden ist es in erster Linie wichtig, dass ihr Auto
fährt. Sie lassen nur die notwendigsten Reparaturen durchführen.
Wenn ein Autohaus über ein neues Servicekonzept mit neunen, hochwertigen
Betriebsmitteln verfügt, werden im Normalfall die Preise erhöht, um die
Neuanschaffungen zu refinanzieren. Dabei besteht die Möglichkeit, dass Kunden, die
nicht über die erforderlichen finanziellen Mittel verfügen, wegbleiben oder gar
abwandern.
Bei Haltern, deren Fahrzeug älter als drei Jahr ist, besteht die Wahrscheinlichkeit
einer Abwanderung in eine preisgünstigere freie Werkstatt. 22 Die Stundenverrechungssätze
und Ersatzteile sind kostengünstiger als in einer Vertragswerkstatt.
Stundensätze sind günstiger, da die Schwerpunkte bei Wartungs- und
Instandhaltungsarbeiten liegen. Dadurch können nicht alle Reparaturen durchgeführt
werden und die Ausrüstung ist beschränkt. Ersatzteile sind günstiger, da diese vom
freien Teilehandel verwendet werden. 23 Vertragswerkstätten können für
Standardarbeiten knallharte Preise kalkulieren, wo sie mit den freien Werkstätten
mitziehen kann. Wenn dadurch ein Werkstattfernbleiber zum Kunden der
Vertragswerkstatt wird, da er die Erfahrung gemacht hat, dass es günstig war, kommt
er wieder. Er wird Folgereparaturen im Autohaus durchführen lassen, weil es seinen
Preisvorstellungen entspricht. Diese Erfahrung des Kunden darf jedoch nicht beim
zweiten Werkstattbesuch zerstört werden, da er sich sonst hintergangen fühlt.
4.5 Verbesserungen für den Servicekernprozess
Hier soll auf die Zielsetzung eines neuen Servicekernprozesses eingegangen werden
und was man sich von diesem erhofft. Es soll nicht nur ein neuer SKP entwickelt
werden, sondern gezielt auf die Kundenbelange eingegangen werden. Der
Kundenwert soll als Leitbild verstanden werden. Die Kundenwertorientierung darf ein
Unternehmen nie aus den Augen verlieren.
Der Start von Facebook und Co. hat die Ansprache der Zielgruppe grundlegend
geändert. Es ist dadurch ein Kunde mit neuen Eigenschaften entstanden. Diese
Zielgruppe wird häufig als Generation Y bzw. Millennials bezeichnet. Es ist eine
Bevölkerungsgruppe die heute zwischen 20 und 30 Jahren alt ist und mit dem
Internet aufgewachsen ist. Die Bedeutung dieser Bevölkerungsgruppe wächst weiter
an. Die Millennials sind an Technik interessiert und deren Leben findet im Internet
22 vgl. online: krafthand
23 vgl. online: adac
Seite 25

Servicekernprozess
statt. 79 Prozent der Millennials nutzen Social-Media-Plattformen. Im Vergleich dazu
tun dies nur 59 Prozent der Nicht-Millennials. Produkte, Marken und Unternehmen
werden im Internet von 60 Prozent der Millennials bewertet. Von den Nicht-
Millennials tun das nur 46 Prozent. 59 Prozent der Millennials besitzen ein
Smartphone, wobei nur 33 Prozent der Nicht-Millennials eins besitzen. Die jungen
Leute informieren sich auch über Unternehmen in sozialen Netzwerken. Dies tun
53 Prozent und nur 37 Prozent der älteren Generation. Social Media bereichert das
Leben der jungen Leute, da sie dort Freunde treffen. Über das Internet Fernsehen
schauen ist für diese junge Generation normal. Sie favorisieren Unternehmen, die
einen Internetauftritt haben oder über eine Facebook-Seite verfügen. Demzufolge
werden viele Aktivitäten online ausgeübt. Multitaskingfähigkeit zeichnen die
Menschen dieser Generation aus, da sie gleichzeitig in vielen Online-Bereichen aktiv
sind. Sie sind auch immer in Eile und ungeduldig. Bei der Informationsaufnahme sind
die Vertreter der Generation Y eher bereit nur Schlagworte, klare Aussagen und
Bilder aufzunehmen. Einen kompletten Text lesen sie nicht. Millennials vertrauen auf
Aussagen von Freunden. 24 „Die Kommunikation über neue Online-Kanäle birgt die
Chance, schon jetzt die Zielgruppe zu erreichen, die später zu den wichtigsten
Kunden gehören kann.“ 25
Das Web 2.0 hat eine große Macht, denn über soziale Netzwerke kann eine neue,
intensive Art der Kundenbindung betrieben werden. Wie heute für Produkte und
Unternehmen geworben wird, ist mit den klassischen Methoden des
20. Jahrhunderts nicht zu vergleichen. Die größte Rolle hierbei spielt Facebook. Das
bedeutet aber auch Arbeit, denn die Seite muss gepflegt werden und ständig mit
neuen Informationen bestückt werden. Somit werden der Bekanntheitsgrad und das
Image verbessert. Interaktionen können analysiert werden, um zukünftige Inhalte
noch stärker an die Interessen der Fangemeinde zu fokussieren. Wichtig ist hierbei
auch die Schulung der Mitarbeiter für das richtige Verhalten in sozialen Netzwerken.
Es empfiehlt sich auch ein Social-Media-Team zusammenzustellen. Social Media
kann als Chance für jedes Unternehmen gesehen werden, da Kunden durch
Weiterempfehlung gewonnen werden können, Loyalitätssteigerung von
Bestandskunden erreicht werden kann und der Einzugsradius des Unternehmens
erhöht werden kann. 26
Die Jungen Leute von heute sind die Kunden von morgen. Daher müssen deren
Interessen genausten analysiert werden und in hohem Maß ihrer Bedürfnisse
24 vgl. in: GW-trends, Jg. 2012, H. 3 S. 6-8
25 In: GW-trends, Jg. 2012, H. 3 S. 8
26 vgl. in: GW-trends, Jg. 2012. H. 3 S. 14-15
Seite 26

Servicekernprozess
zufrieden gestellt werden. Der neue Servicekernprozess wird als
Servicekernprozess 2.0 bezeichnet und wird den Neuerungen der zukünftigen
Technologien gerecht werden. Schließlich wird mittlerweile vom Kunden 2.0 und
auch vom Service 2.0 gesprochen.
Seite 27

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
5 Neuausrichtung des Servicekernprozesses
5.1 Digitalisierung
Hier sollen alle sieben Schritte des Servicekernprozesses einzeln mit ihren
Neuerungen dargestellt werden.
1. SKP: Terminvereinbarung
Ein Kunde ruft im Autohaus an und möchte einen Servicetermin für sein Fahrzeug
vereinbaren. In erster Linie spielt hier die Erreichbarkeit eine übergeordnete
Rolle. Das Unternehmen muss über eine Telefonanlage verfügen, die die Fülle
der Anrufe fassen kann. Zur Terminvergabe haben sich elektronische
Terminplanungssysteme bisher bewährt, da so schnell die Kunden- und
Fahrzeugdaten erfasst werden können, sowie freie Termine dem Kunden
angeboten werden können. Das elektronische System muss automatisch
Arbeitswerte ziehen können. In der elektronischen Werkstattplanung sollen alle
Ersatzfahrzeuge eingepflegt werden, um genau sicherstellen zu können wann
welches Fahrzeug verfügbar ist. Das Programm verfügt auch über eine grafische
Übersicht der Ersatzwagenbelegung. Die Abbildung 9 zeigt das
Werkstattplanungssystem WPS der Firma HRF Software Solutions.
Abbildung 9
WPS-Termindisposition
(online: hrf)
Diese Software hilft, Werkstattabläufe zu optimieren. Dieses System
ermöglicht die Werkstattauslastung anzuzeigen, um so genauer planen zu
Seite 28

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
können. Dies zeigt die Abbildung 10. Hier besteht auch die Möglichkeit anstatt
Inspektion und Mechanik Früh- und Spätschicht einzutragen. Ist der Balken
grün oder blau hinterlegt, verfügt die Werkstatt noch über Kapazitäten, um
Termine annehmen zu können. Ist der Balken schon rot, steht keinerlei
Kapazität für weitere Aufträge zur Verfügung.
Abbildung 10 Kapazitätsauslastung WPS
(online: hrf)
Das System verfügt über eine Erinnerung an den Werkstatttermin und eine
Benachrichtigung bei Auftragsfertigstellung per E-Mail oder SMS. Des
Weiteren ist dieses Dealermanagementsystem, kurz DMS,
anwenderfreundlich, da keine Eingabe vergessen werden kann. Falls noch
Daten fehlen sollten, fragt das DMS beim Benutzer nach. Wichtig ist, dass die
Mitarbeiter im Umgang dieses Systems geschult werden und Daten akribisch
einpflegen.
Eine weitere Möglichkeit ist, sich online zum Service anzumelden. Seit 2005
sind Reparaturleistungen ein Thema im Werkstattbereich seit dem Start von
MY-HAMMER.de. Ende 2011 sind zwei Anbieter,
WERKSTATT.AUTOSCOUT24.de und FAIRGARAGE.de, an den Start
gegangen, die dem Thema Servicegeschäft im Internet einen neuen Schwung
verliehen haben. 27 Dies können auch Vertragshändler gezielt über ihre
Homepage anbieten. Dort sollen die Kunden über Stundenverrechnungssätze,
Auf- bzw. Abschläge für Ersatzteile sowie Betriebsflüssigkeiten Informationen
erhalten. Über eine Eingabemaske kann der Kunde seine
Fahrzeugidentifikationsnummer und Kennzeichen eingeben und angeben was
an seinem Fahrzeug repariert werden soll. Hier soll dem Kunden direkt zwei
bis drei freie Termine angezeigt werden, wo er sich seinen Wunschtermin
auswählen kann. Die Angabe nach Mobilität darf auf keinen Fall fehlen. Der
Kunde soll eine Übersicht über die Ersatzwagen sehen können und sich das
27 vgl. in: GW-trends, Jg. 2012, H.1 S. 52
Seite 29

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
von ihm gewünschte Ersatzfahrzeug reservieren. Dem Kunden soll angezeigt
werden wann welches Fahrzeug verfügbar ist und für welchen Zeitraum. Hat
der Kunde den Termin mit seinem Smartphone vereinbart, hat es die Route
automatisch gespeichert. Hat der Kunde den Termin per Computer oder
Laptop ausgemacht, erhält er eine Anfahrtsskizze per E-Mail. Die Route zum
Autohaus erhalten nur Kunden, die das erste Mal einen Servicetermin in
Anspruch nehmen. Es soll eine Route zum Autohaus zur Verfügung stehen,
damit der Kunde weiß wie viel Zeit er für die Fahrt dahin einplanen muss. Eine
Bestätigungs-Mail erhält der Kunde nach jeder Terminvereinbarung, sodass er
sicher sein kann, dass alles funktioniert hat. Es kann aber auch ein QR-Code
auf der Homepage des Händlers angebracht werden. Hält der Kunde sein
Smartphone an den QR-Code, erscheint ihm die Route zum Autohaus auf
dem Display.
Ein weiteres System ist von ZEITMECHANIK. Es ist ähnlich aufgebaut wie das
System WPS. Über die Online-Terminplanung können den Kunden rund um
die Uhr per Internet verbindliche Werkstatttermine angeboten werden. Das
geht ganz einfach über einen Button auf der Internetseite des jeweiligen
Unternehmens. „Dabei gibt der Kunde seine Adressdaten und Wünsche in
eine Eingabemaske ein und bekommt daraufhin freie Zeiten angezeigt.“ 28
Nachdem er sich einen Termin ausgewählt hat, wird die Reservierung auf dem
Bildschirm des Autohauses angezeigt. Nur wenn ein Mitarbeiter die Buchung
bestätigt wird der Termin verbindlich übernommen. 29 In Abbildung 11 ist die
Eingabemaske für einen Online-Termin dargestellt.
Abbildung 11 Eingabemaske Online-Termin
(online: zeitmechanik)
28 online: zeitmechanik
29 vgl. online: zeitmechanik
Seite 30

2. SKP: Werkstattdisposition
Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Nachdem der Kunde über das Internet seine Daten vollständig eingegeben und
gespeichert hat, bekommt die zuständige Abteilung eine Information über die
Termineintragung per E-Mail. In diesem Fall sind die zuständigen Abteilungen der
Info-Counter, die Werkstatt und das Lager. Der Termin wurde automatisch ins
Terminvergabesystem eingetragen.
Dabei ist darauf zu achten, dass eine Verknüpfung zum Terminvergabesystem
vom Internet aus existiert. Die Serviceassistenz überprüft die Mobilität und sorgt
dafür, dass das gewünschte Fahrzeug zur Verfügung steht. Es muss eine
Verfahrensanweisung zur Verfügung stehen, die regelt, dass sich die
Serviceberater über Termine im Vorfeld informieren und ggf. um vorzubereitende
Aufgaben kümmern. Die Werkstatt muss dafür sorgen, dass das notwendige
qualifizierte Personal zur Verfügung steht. Der Teiledienst hat zu überprüfen, ob
alle Notwendigen Materialien für die bevorstehende Reparatur zur Verfügung
stehen. Ist dies nicht der Fall, werden die fehlenden Teile bestellt und für den
Kunden reserviert, sodass eine garantierte Verfügbarkeit der Teile gewährleistet
ist. Der Teiledienstmitarbeiter ist mit seinem Tablet von Lagerort zu Lagerort
unterwegs, um die benötigten Teile zusammenzutragen. So fällt ein Ausdrucken
der Teileliste weg. Abgearbeitete Positionen werden im Tablet abgehakt. Mit
entsprechender Ausstattung liest der Tablet PC die Barcodes aus. So wird es in
Abbildung 12 dargestellt.
Abbildung 12 Tablets im Lager
(online: verkehrsrundschau)
Seite 31

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Im Lager und in der Werkstatt sollten robuste Tablets wie in Abbildung 12
eingesetzt werden, da diese resistent gegenüber Staub und Wasser sind und
einen Sturz aus bis zu einem Meter Höhe verkraften. 30
Die Terminkalender von Info-Counter, Serviceberater und Teiledienst sind optisch
unterschiedlich, da es darauf ankommt welcher Termin für wen relevant ist.
3. SKP: Fahrzeugannahme/Auftragserstellung
Mithilfe der Anfahrtsskizze oder der Routenplanung ist die Fahrzeuganlieferung
für den Kunden schnell und unkompliziert. Nachdem der Kunde sein Fahrzeug
auf den übersichtlich gestalteten Parkplatz abgestellt hat, erfolgt die freundliche
Begrüßung durch das Servicepersonal. Danach erfolgt die Dialogannahme.
Der Service im Autohaus ist im Wandel. Die demografische Veränderungen und
der Komforteinfluss in punkto Service aus anderen Branchen auf den
Automobilbereich spielen hier eine Rolle. Auch eine höhere Verfügbarkeit von
Informationen für den Kunden über neue Kommunikationskanäle (Internet, Social
Media, etc.) führen zu veränderten Kundenanforderungen und einer stärkeren
Differenzierung von Kundensegmenten. Die technologischen Veränderungen im
Fahrzeug erfordern neue Herangehensweisen im Bereich Diagnose und
Reparatur. Das Fahrzeug wird mehr und mehr zum fahrenden IT-Träger 31 Die
Mechatroniker werden immer mehr zu Informatikern und die Techniker werden zu
Beratern für die Kundschaft. Neue Vertriebskanäle wie beispielsweise
Werkstättenportale im Internet stellen das Servicegeschäft vor neue
Herausforderungen. Dabei ist ein Umdenken gefordert. In Zukunft wird von den
Kundendienstberatern verlangt, dass sie noch stärker auf die Bedürfnisse der
Kunden eingehen, um den Mehrwert in kürzester Zeit zu generieren in Bezug auf
den Verkauf von Arbeitswerten und Zubehör. Sie sollen ständig erreichbar sein
und alle Informationen über den Kunden verfügbar haben und flexibel in
ändernden Situationen sein. Die höheren Anforderungen stellen für den
Serviceberater eine Informationsflut dar. Eine systematische Lösung ist der
Einsatz von mobilen Endgeräten für den Serviceberater. Ein Tablet PC unterstützt
die Beratung und vereinfacht den Annahmeprozess. Des Weiteren werden
Prozessabläufe schlanker gestaltet. Beispielsweise soll ein Profilscreen auf dem
Tablet dem Serviceberater die Möglichkeit bieten, während des
Kundengesprächs am Fahrzeug alle Kundendaten inklusive der vollständigen
Fahrzeughistorie abzurufen, deren Richtigkeit zu prüfen und diese
30 online: verkehrsrundschau
31 vgl in: Autohaus, Jg. 2013, H. 8 S. 78
Seite 32

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
gegebenenfalls zu korrigieren. Somit ist eine bedarfsgerechte Beratung
erreichbar. Durch eine graphische Oberfläche soll der Berater die Schäden am
Fahrzeug direkt am Fahrzeugmodell auf dem Bildschirm markieren können was
im Vergleich zu einer Textbeschreibung die Qualität der Dokumentation
verbessert. Die Darstellung der laufenden Marketingaktionen wie z. B. für
Zubehör oder Reifen auf dem mobilen Endgerät sind von Vorteil bei der
Ausnutzung des Vertriebspotenzials während des Annahmeprozesses. Durch den
Einsatz von Tablets ist eine schnelle Dokumentation gewährleistet. Ein Auftrag
kann aus den erfassten Daten generiert werden. Das aufwändige Aufschreiben
handschriftlicher Notizen entfällt. Dies bedeutet, dass die Software kompatibel mit
dem DMS des Unternehmens sein muss. Der Prozess spiegelt Transparenz
wieder, da der Berater gemeinsam mit dem Kunden das Display einsehen kann.
Dadurch erfolgt eine bessere Einbindung des Kunden in den Prozess.
Funktionen, die im privaten Bereich selbstverständlich sind, könnten auch den
Ablauf des Servicekernprozesses unterstützen. Eine verbesserte Bild- bzw.
Videodokumentation der Fahrzeugschäden durch eine eingebaute Kamera, eine
Ferndiagnose per Videokonferenz mit Experten oder eine aufgezeichnete
Kundenaussage als MP3 unterstützen die Qualität der technischen Arbeit. Das
wichtigste beim Einsatz solcher mobilen Endgeräte ist, dass die Software leicht
bedienbar ist. 32
In Abbildung 13 ist die moderne Dialogannahme abgebildet. Die Kundin kann
jeden Schritt es Annahmeberaters mitverfolgen.
32 vgl. in: Autohaus, Jg. 2013, H. 8 S. 78-80
Seite 33

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Abbildung 13 Tablets in der Dialogannahme
(ORDYNIEC, 2013, S 78)
Die Auftragserstellung kann auch so aussehen: Wenn beispielsweise ein Kunde
in die Werkstatt kommt, nimmt der Serviceberater die Beanstandungen des
Kunden mithilfe des Tablets auf und löst einen Auftrag aus. Mit der Unterschrift
des Kunden ist der Auftrag rechtsgültig. Bei der Kundenunterschrift kommt auch
der Tablet PC zum Einsatz. Der Kunde liest sich noch einmal den vom
Kundendienstberater verfassten Auftrag durch und unterschreibt mit Hilfe des
Tablet PCs zugehörigen Stift. Der Tablet überträgt selbständig die Daten auf den
PC und speichert es im DMS ab. Falls der Kunde einen Ausdruck von seiner
Auftragsauslösung wünscht, druckt der Kundendienstberater den Auftrag aus. 33
Hier kommt eine digitale Signatur zum Einsatz. „Digitale Signaturen sind
beweiskräftig wenn diese zum Zeitpunkt der Prüfung entsprechend dem
verwendeten Gültigkeitsmodell als gültig anerkannt wird und der dazugehörige
Signaturschlüssel nicht kompromittiert ist. Der Einsatz und die Aussagekraft von
Digitalsignaturen sind anwendungsspezifisch im Rahmen einer
Sicherheitsrichtlinie vorzugeben. In dieser Sicherheitsrichtlinie muss
festgeschrieben werden unter welchen Voraussetzungen digitale Signaturen
erzeugt werden sollen. Von welcher Stelle diese Signaturen erstellt werden sollen
ist auch ein Inhalt dieser Richtlinie. Stellen, die solche Signaturen erzeugen sind
zum Beispiel Trust Center, die neutral sind. Auch das Gültigkeitsmodell unter dem
die digitalen Signaturen unterliegen muss festgehalten werden, sowie die
33 vgl. DICK, 2013, S. 14
Seite 34

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
eventuelle Widerrufung der Signatur und was mit einer Digitalsignatur beglaubigt
werden soll. Die Lebensdauer einer solchen Signatur beträgt maximal fünf Jahre,
weil der Fortschritt der Hard- und Software zu beachten ist. Daher stellt ein Trust
Center solch eine Unterschrift nur für höchstens fünf Jahre aus. Fast alle Akten
eines Unternehmens müssen für zehn Jahre aufbewahrt werden. Es müsste
seitens der Aufbewahrungsfrist von Akten eine Verkürzung von zehn auf fünf
Jahre erfolgen, um sicher gehen zu können, dass die geleisteten digitalen
Unterzeichnungen rechtskräftig sind. Es gibt vier verschiedene Modelle zur
Archivierung: Archivierungsstelle mit Eingangsstempel, Archivierungsstelle mit
Bestätigungsstempel, Trust Center mit Zeitstempeldienst, Trust Center mit
Archivstempeldienst. Die beiden Modelle Archivierungsstelle mit Eingansstempel
und Archivierungsstelle mit Bestätigungsstempel bedürfen eines hohen
Vertrauens. Die beiden Modelle Trust Center mit Zeitstempeldienst und Trust
Center mit Archivstempeldienst sind sicherer als die beiden voran genannten
Modelle, weil diese über eine höhere Vertrauenswürdigkeit verfügen. Das Modell
Trust Center mit Archivstempeldienst bestätigt regelmäßig die ordnungsgemäße
Archivierung bis zum aktuellen Zeitpunkt, indem es die Beweiskraft der bisherigen
Archivsignatur des Dokuments verifiziert und diese Signatur durch eine neue
Archivsignatur ersetzt. Der zeitliche Abstand zwischen dem Ende der Beweiskraft
des Zeitstempels und dem Zeitpunkt der letzten Archivstempelung vergrößert sich
dadurch laufend. Die Archivsignatur bestätigt daher die Beweiskraft des
Zeitstempels nur, solange die Archivstempelung im Trust Center ordnungsgemäß
verläuft. Insbesondere betrifft dies die Überprüfung der Beweiskraft der
bisherigen Archivsignatur. Ohne diese Prüfung kann die Archivierungsstelle
gefälschte signierte Dokumente zur Archivstempelung vorlegen, die dann
Beweiskraft erhalten. Der Benutzer muss also der ordnungsgemäßen Ausführung
der Archivstempelung durch das Trust Center vertrauen. Eine Weiterentwicklung
seitens der Gesetzgebung ist noch zu erwarten, um eine digitale Erstellung von
Dokumenten und dessen Archivierung zu gewährleisten, die rechtsgültig ist, denn
auch die juristischen Rahmenbedingungen müssen sich der digitalen Welt
stellen.“ 34 Ein Unternehmen muss dafür sorgen, dass sich sein Software-Anbieter
um die Einrichtung von Trust Centern kümmert und die benötigte Software dazu
bereit stellt.
„In Abbildung 14 ist ein IPAD 4 dargestellt. Ein Tablet von APPLE gibt es schon
ab 429€ bei SPARBLOG.com. Bei einer bestimmten Abnahmemenge kann über
einen Mengenrabatt verhandelt werden. Es gibt noch eine Vielzahl von anderen
Herstellern, die Tablets anbieten. APPLE ist vor allem für seine leichte
34 DICK, 2013 S. 18-19
Seite 35

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Bedienbarkeit bekannt was diverse Testvergleiche bestätigen. Durch die leichte
Bedienbarkeit können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schnell und sicher mit
dem Gerät umgehen.“ 35
Abbildung 14 IPAD 4
(online: sparblog)
4. SKP: Reparatur/Leistungserstellung
Hier geht es um die Kundenbetreuung, Teileversorgung und Ausführung der
Reparatur.
Bei der Kundenbetreuung ist die Wartezeit minimal und angenehm zu gestalten.
Wenn der Kunde während des Service-Aufenthaltes im Autohaus wartet, sollte
die Möglichkeit bestehen, dass dieser die Zeit für sich sinnvoll nutzen kann. Eine
Möglichkeit ist ein kostenloser WLAN-Zugang des Unternehmens. Kleine Dinge
die den Kunden meist aus Hotels bekannt sind lassen sich oft leicht und für
vergleichbar wenig Geld umsetzen. Ob mit dem eigenen Smartphone, ohne
große Zusatzkosten für das Unternehmen, oder mit einem zur Verfügung
gestellten PC-Terminal im Wartebereich. Beim Surfen im Internet vergeht die Zeit
oft wie im Flug, auch wenn es mal etwas länger dauert. In Abbildung 15 ist ein
Beispiel für einen Computer im Wartebereich dargestellt. Hier empfiehlt es sich
mit einem ansässigen Computer-Fachhändler eine Leihgabe auszuhandeln,
wovon beide Unternehmen profitieren. Somit spart man sich die Ausgaben für ein
teures PC-System.
35 DICK, 2013, S. 15
Seite 36

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Abbildung 15 Computer-Terminal
(online: biele-media)
Hat der Kunde ein Ersatzfahrzeug bestellt, wird der Originalfahrzeugbenutzungsvertrag
nur eingescannt und im DMS gespeichert. Der
Originalbenutzungsvertrag wird dem Kunden mitgegeben. Dieser dient als
Berechtigungsnachweis zur Nutzung des Fahrzeugs im Falle einer polizeilichen
Verkehrskontrolle. Auch der Personalausweis und der Führerschein sollten
eingescannt und im System hinterlegt werden. Der Kunde sollte jedoch immer
seinen Führerschein und Personalausweis vorzeigen, wenn er ein Auto vom
Autohaus fährt. So können die Daten abgeglichen und gegebenenfalls ergänzt
oder geändert werden. Außerdem kann es möglich sein, dass der Kunde seinen
Führerschein aus verschiedenen Gründen abgeben musste.
Die vordisponierten Teile für den Reparaturauftrag liegen im Kundenfach
vollständig vor. Nun kann der zuständige Monteur beginnen, den vom Meister
übertragenen Auftrag auszuführen.
Auch die Monteure sollen mit Tablets ausgestattet werden, weil so ein
Ausdrucken von Wartungsblättern entfällt und somit auch Handschriftliches
wegfällt. Dadurch kann die Reparatur schneller und reibungsloser ablaufen.
Fehlerquoten werden verringert und einzelne Arbeitsschritte werden vollständig
und in der richtigen Reihenfolge ausgeführt. Es ist mit einem mobilen Endgerät
auch erkennbar welcher Monteuer wann welche Arbeiten erledigt hat. Eine
Echtzeitüberwachung ist demzufolge integriert. Die Abbildung 16 zeigt einen
Tablet von PANASONIC für die Werkstatt.
Seite 37

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Abbildung 16 Tablet PC für Monteure
(online: kfz-betrieb)
Der robuste PC wurde in Zusammenarbeit mit Fahrzeugherstellern entwickelt.
Dank dieser Kooperation soll der Tablet den heutigen Diagnosen von Fahrzeugen
in der Werkstatt gerecht werden. Sogar im Außenbereich kann das mobile
Endgerät standhalten, denn dem Gerät machen Stürze, Stöße, Schmutz,
Flüssigkeiten und Temperaturunterschiede nichts aus. 36
5. SKP: Qualitätskontrolle/Vorbereitung Fahrzeugrückgabe
Bevor der Kunde sein Fahrzeug zurück erhält, ist eine ausführliche
Qualitätskontrolle von Seiten der Werkstatt nach Herstellervorgaben
durchzuführen. Dazu kann eine Checkliste verwendet werden. Der Monteur hat
diese Checkliste auf seinem Tablet gespeichert und kann so bequem Punkt für
Punkt abhaken. Die digitalisierte Checkliste darf nicht erlauben einen Aspekt
außer Acht zu lassen. Vergisst der Mitarbeiter etwas, erinnert ihn die Software
daran was noch fehlt.
Durch die Rechnungslegung erfolgt die Vorbereitung der Fahrzeugrückgabe. Die
Rechnung wird digital erstellt und digital weiterverarbeitet.
6. SKP: Fahrzeugrückgabe/Abrechnung
Der Kunde erwartet eine termingerechte Fertigstellung. Durch die Digitalisierung
ist dies möglich, da viele Prozesse vereinfacht werden. Der Kfz-Meister oder der
Serviceberater haben zu prüfen, ob sich das Fahrzeug in einem
ordnungsgemäßen und sauberen Zustand befindet. Auch dies wird in der
digitalen Checkliste abgehakt. Als Dankeschön für das entgegengebrachte
36 vgl. online: kfz-betrieb
Seite 38

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Vertrauen in das Unternehmen und den Service wird dem Kunden eine kleine
Aufmerksamkeit in seinem Fahrzeug platziert.
Dem Kunden wird die Rechnung per Mail oder auf einem Speichermedium
übergeben. Eine fertige Rechnung bei Fahrzeugabholung ist für den Kunden wie
auch für Serviceassistenz und Kundendienstberater besonders wichtig, damit die
einzelnen Punkte bei Bedarf erklärt werden können. Auf Wunsch kann die
Rechnung auch ausgedruckt werden. Der Kunde kann nun vor Ort die Rechung
bezahlen oder er zahlt innerhalb der Zahlungsfrist unter Nutzung des
bargeldlosen Verkehrs oder Bargeldzahlung. Falls Mängel festgestellt wurden,
sollten diese in einer digitalen Liste festgehalten werden. Diese Liste ist dem
Kunden zu erläutern und ebenfalls per elektronische Post zu senden bzw. der
Rechnung beizufügen. Dabei sind dem Kunden Terminvorschläge zur Behebung
der Mängel zu unterbreiten.
7. SKP: Nachbereitung
Im Normalfall wird der Kunde nach ca. einer Woche nach dem Werkstattbesuch
angerufen und sich nach der Zufriedenheit erkundigt, um eine
Zufriedenheitsanalyse zu erstellen. Die Zufriedenheitsabfrage soll in
regelmäßigen Abständen erfolgen. Wünscht der Kunde jedoch nur Kontakt per
elektronische Post, kann ein digitaler Fragebogen zugesendet werden. Die
Nachbereitung sollte nicht von einem Call-Center erfolgen, da diese Mitarbeiter
keine Verbindung mit dem Unternehmen haben und somit die Identität der Firma
verloren gehen kann. Die Kundenbetreuung sollte daher immer von Mitarbeitern
der Unternehmung stattfinden, da diese sich mit dem Unternehmen identifizieren
können und somit auch qualitativ hochwertige Arbeit leisten.
Das Beschwerdemanagement spielt bei der Nachbereitung eine übergeordnete
Rolle, da Kundenbeschwerden ernst genommen werden müssen. Das
Beschwerdemanagement muss unbürokratisch und schnell sein. Daher empfiehlt
es sich auf der Homepage der Firma auf eine Telefonnummer und eine E-Mail-
Adresse für Beschwerden und Anliegen zu verweisen. Um eine zeitnahe Klärung
des Problems zu gewährleisten, muss es mindestens einen Mitarbeiter oder eine
Mitarbeiterin geben, der oder die sich der Angelegenheit annimmt und sich um
deren Lösung kümmert.
Eine monatliche statistische Auswertung über Kundenzufriedenheit zeigt dem
Unternehmen schnell und übersichtlich wo Verbesserungsbedarf besteht. Daher
sollen permanente Auswertungen immer in Betracht gezogen werden, um
Kundenwünsche zu erfüllen oder gar zu übertreffen.
Seite 39

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Die Kundschaft legt großen Wert auf die Qualität im Service. Daher sollten Tablet
PCs vorerst im Servicebereich getestet werden, da hier die Kunden direkt mit der
Neuerung konfrontiert werden. Im Nachhinein könnte eine Kundenbefragung
stattfinden wo dieser technische Fortschritt bewertet werden soll. Die Befragung
kann sowohl offen als auch anonym erfolgen. Damit möglichst viele Kunden an der
Umfrage teilnehmen, sollte auf ein kleines Dankeschön für die Teilnahme auf dem
Fragebogen hingewiesen werden. So ist gewährleistet, dass es möglichst viele
Teilnehmer gibt.
Es ist zweckmäßig Tablets vorher zu testen, da von den Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter noch Verbesserungsvorschläge im Umgang mit diesen Geräten erfolgen
können. Wichtig ist, dass die Wünsche des Personals berücksichtigt werden, da
diese täglich mit diesen Geräten arbeiten müssen. Zum Testen können verschiedene
Hersteller herangezogen werden, um feststellen zu können welches Gerät optimal für
das DMS und den Mitarbeiter ist. Bevor Tablets zum Einsatz kommen, sollte die
Belegschaft im Umgang mit dem Computer geschult werden. 37 Es können aber auch
anstelle kostenintensiver Schulungen ein Firmenleitfaden für die Mitarbeiter zur
Verfügung gestellt werden. Um den sicheren Umgang mit den im Leitfaden
verankerten Informationen sicherzustellen, müssen regelmäßig interne Audits
durchgeführt werden. In diesen internen Audits sollen u. a. der Umgang mit Kunden,
der Umgang mit Geräten und die Überprüfung der Aktualität der Facebook-Seite
getestet werden.
Es ist der Servicekernprozess 2.0 entstanden, da dieser vollkommen digital gestaltet
wird und gewonnene Informationen digital weiterverarbeitet werden.
5.2 Erleichterung von Prozessen
Die Erleichterung von Prozessen bringt sowohl Vorteile als auch Nachteile mit sich.
Ein großer Vorteil ist die enorme Reduzierung des Papierverbrauchs eines
Unternehmens wodurch Kosten gesenkt werden. Mit der Digitalisierung laufen
Geschäftsprozesse fließender und schneller durch die Schnittstellen der Tablets mit
dem DMS ab. Auch die Qualität der Dokumente wird verbessert. Durch den Einsatz
von Tablets laufen Prozesse transparenter ab und der Kunde kann besser in den
Ablauf integriert werden. Damit wird eine gute Vertrauensbasis hergestellt, da der
Kunde die Schritte auf dem Tablet mitverfolgen kann. Ein weiterer positiver Aspekt ist
der technische Fortschritt und bietet somit die Möglichkeit sich in dieser Hinsicht
immer weiterzuentwickeln und zu verbessern. Damit wird ein neuer Standard
erreicht, der zukunftsorientiert und zukunftsfähig ist.
37 vgl. DICK, 2013, S. 23
Seite 40

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Ein Nachteil kann sein, dass hohe Kosten für den Einsatz von Tablets entstehen und
dadurch die Preise im Service erhöht werden müssen. Es müssen Tablet PCs
beschafft werden, wo die Schnittstellen zum DMS geschaffen werden müssen. Ein
weiterer Nachteil ist, dass die Mitarbeiter im Umgang mit dem Tablet geschult
werden müssen und so Personalkosten anfallen. Während die Mitarbeiter zur
Schulung sind, stehen weniger Mitarbeiter für das Tagesgeschäft zur Verfügung.
Dadurch können nicht so viele Aufträge ausgeführt werden als wenn alle Mitarbeiter
vor Ort zur Verfügung stehen. Das bedeutet für die Mitarbeiter, die vor Ort sind
Mehrarbeit zu leisten. Dies kann demotivierend sein und kann sich auf die Kunden
übertragen. Dadurch könnte es zu einer Kundenunzufriedenheit kommen. Des
Weitern könnte die Schulung mit dem Tablet ältere Mitarbeiter schwerer fallen als
jüngere Mitarbeitern.
5.3 Schulung des Personals
Die Mitarbeiter eines Unternehmens müssen im Umgang mit der neuen Soft- und
Hardware geschult werden. Sie sollen kennenlernen wie Prozessabläufe
geschmälert und die neuen Endgeräte richtig einsetzt werden.
Die Belegschaft eines Unternehmens muss auch intensiv im Umgang mit dem
Kunden geschult werden, da durch die neuen Technologien eine engere
Zusammenarbeit mit dem Kunden entsteht. Kunden möchten die Dialogannahme als
ein Erlebnis erfahren und nicht als Routineeinkauf. Dass die Kunden ein Erlebnis
möchten liegt daran, dass sie nur noch alle 18 Monate in die Werkstatt kommen. Das
hängt mit den immer besser werdenden Technologien der Fahrzeuge zusammen, die
immer wartungsärmer werden. Da stellt der Werkstattbesuch für den Kunden etwas
Besonderes dar. Der Wertewandel der Gesellschaft wünscht Ereignisse in vielerlei
Hinsicht. Es ist die Aufgabe der Mitarbeiter dem Kunden die Erlebnisse zu
ermöglichen. Das Motivationstraining der Mitarbeiter stellt hier auch eine bedeutende
Rolle dar. Dazu muss jedem Mitarbeiter eine Schlüsselrolle zugeteilt werden, damit
dieser weiß, dass er gebraucht wird. Dem Personal eines Unternehmens wird nahe
gebracht, dass Zuverlässigkeit, Einfühlvermögen, Freundlichkeit, Kompetenz und
Respekt dem Kunden entgegengebracht werden müssen. Es muss dem Kunden auf
seinem Level begegnet werden, damit sich dieser wohlfühlt und wieder kommt. Dem
Personal ist zu verdeutlichen, dass sie es in der Hand haben ob ein Kunde ins
Autohaus kommen muss oder kommen will. Die steigenden Ansprüche der Kunden
bedingen individuellere Kundenbetreuungskonzepte. Die Momente der Wahrheit im
Service-Alltag werden damit zum Maßstab. 38
38 vgl. BRACHAT; WAGNER, 2003, S. 18-20
Seite 41

5.4 Eingehen auf Kundenbedürfnisse
Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Wie schon in Punkt 4.5 genannt, müssen sich die Autohäuser den Kunden von
morgen anpassen. Die Bevölkerungsgruppe im Alter zwischen 20 und 30 Jahren ist
die Kundschaft der Zukunft. Diese Menschen nutzen aktiv die neuen Technologien.
Egal ob Facebook, Twitter, die Nutzung von Applikationen, kurz Apps, oder einfach
nur das Surfen im Internet via Smartphone, Tablet oder PC. Diese Zielgruppe, die
häufig auch als Generation Y oder Millennials bezeichnet wird, ist mit dem Internet
aufgewachsen. Das Leben findet im Internet statt. Sie bewerten Produkte, Marken
und Unternehmen im Internet. Der überwiegende Teil dieser Menschen nutzt Social-
Media-Plattformen mit ihrem Smartphone. Diese Bevölkerungsgruppe ist immer auf
dem neuesten Stand der Technik und möchte im Trend liegen. Diese Menschen sind
ungeduldig und alles muss schnell gehen. Daher ist die Digitalisierung im SKP von
großer Bedeutung, da diese die Prozesse schmälert. Es ist von großer Wichtigkeit
die Kunden von morgen heute schon zu erreichen, um diese zeitnah ans
Unternehmen zu binden. 39 Eine Digitalisierung des Servicekernprozesses ist
demnach nicht wegzudenken, um den Kundenbedürfnissen gerecht zu werden.
Das Internet spielt beim Autokauf und beim Werkstattgeschäft eine große Rolle. Der
Bildungsstand der potentiellen Kunden spielt dabei keine Rolle, da Abiturienten
genauso viel Informationen über das Internet suchen wie Interessenten mit Haupt-,
Real- oder Hochschulabschluss. Zur Informationsbeschaffung wird sich in sozialen
Netzwerken bei Freunden informiert, aber auch Blogs gelesen. Bei einer Analyse
zeigt sich ein unterschiedliches Informationsverhalten was das Fahrzeugsegment
betrifft. Halter mit Kleinst- und Kleinwagen nutzen häufiger soziale Netzwerke als
Halter der unteren Mittelklasse, Mittelklasse oder Oberklasse. Halter von Sportwagen
dagegen informieren sich oft auf sozialen Plattformen. Gerade der Autokauf ist im
Internet von großer Bedeutung. Erstkäufer informieren sich häufig bei ihren Freunden
bei Facebook. Der Preis steht dabei immer im Vordergrund, aufgrund der immer
länger werdenden Bildungswege wird immer später eigenes Geld verdient.
Deswegen wird diese Zielgruppe auch oft als „Schnäppchenjäger“ bezeichnet. Auch
die Werkstattportale im Internet haben enorm an Bedeutsamkeit gewonnen. Seit
Ende 2011 gibt es Werkstattportale im Internet wo sich die Kunden über
unterschiedliche Werkstattleistungen wie Haupt- und Abgasuntersuchung,
Ölwechsel, aber auch spezieller Reparaturen informieren können. Da junge Fahrer
häufig über ältere Fahrzeuge verfügen und diese nur als Fortbewegungsmittel sehen
und nicht als Statussymbol, muss darauf Rücksicht genommen werden, dass
Reparaturen in der Vertragswerkstatt eher selten in Betracht gezogen werden.
Vertragswerkstätten sollten genau für diese Fahrer ein ausgeklügeltes Konzept
39 vgl. DICK, 2013, S. 16-17
Seite 42

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
erarbeiten. Es könnten beispielweise verringerte Verrechnungspreise und Identteile
angeboten werden. Mit steigendem Fahrzeugalter wächst auch die
Internetrecherche. Autohäuser sollten nicht nur Originalersatzteile über das Internet
anbieten, sondern auch Identteile. Ein neuer Trend ist mit den Werkstattportalen
entstanden. Werkstattportale sind freie Werkstätten, die ihre Dienstleistungen über
das Internet anbieten. Je älter das Fahrzeug, desto häufiger werden Werkstattportale
aufgesucht. 40 Das Ergebnis ist: „Junge Menschen, die heute mit dem Internet
aufwachsen, sind die Autokäufer und Werkstattkunden von morgen. Die Anbahnung
von Geschäften wird sich zunehmend ins Internet verlagern, und auch das
Werkstattgeschäft sollte sich darauf einstellen, wenn auch der Besuch der
Werkstattportale im Vergleich zum Autohandel online noch eine kleinere Rolle spielt.
Die rasante Verbreitung von Smartphones und Tablet PCs macht das Internet
nahezu überall verfügbar. Nun geht es darum, sich in der Automobilbranche darauf
einzustellen.“ 41
Der Status von Autos hat sich geändert. Lediglich 38 Prozent der bis 23-Jährigen
haben angegeben, dass ihr Auto nur Mittel zum Zweck ist. 52 Prozent der jüngeren
Autofahrer möchten ein Fahrzeug was zu ihnen passt. Sie wünschen ein Auto zum
Ausdruck ihrer Persönlichkeit. 48 Prozent der jüngeren Autofahrer wollen Eindruck in
ihrem Umfeld machen. Der Status wandelt sich von Beeindrucken anderer bis hin
zum Ausdrücken der eigenen Persönlichkeit. 42 Die neue Zielgruppe wünscht sich
eine Identifizierung mit ihrem Auto und mit dem Service. Daher ist es wichtig das,
dass Handy mit dem Fahrzeug verbunden werden kann. Dafür gibt es jetzt schon
funktionierende Technologien.
Internet im Fahrzeug ist heute besonders wichtig. Einige Hersteller der Oberklasse
werten ihre Fahrzeuge sogar mit einer eingebauten SIM-Karte auf. Damit sind diese
Fahrzeuge internetfähig auf vier Rädern. Beim Fahrzeugkauf solcher Fahrzeuge
müssen die Kunden tief in die Tasche greifen. Mit der Mirror-Link-Technologie geht
es komfortabler. „Unter Mirror-Link versteht man die Spiegelung der Smartphone-
Anzeige auf den Bildschirm des Bord-Computers. Per USB-Verbindung oder über
Bluetooth werden die Multimedia-Einheiten synchronisiert, damit Nutzer in der
gewohnten Grafik-Umgebung und zumeist auf einem größeren Bildschirm auf
Internetdienste und die eigenen Applikationen zurückgreifen können.“ 43 Diese
Lösung ist auch für Servicebetriebe interessant, da es den Teilevertrieb und den
40 vgl. in: Autohaus Extra, Jg. 2013, H. 5/2013 S. 13-14
41 In: Autohaus Extra, Jg. 2013, H. 5/2013 S. 14
42 vgl. in: Autohaus, Jg. 2012, H. 3 S. 53-54
43 In: asp, Jg. 2013, H. 02/2013 S. 63
Seite 43

Neuausrichtung des Servicekernprozesses
Service unterstützt. Die Nutzung des mobilen Internets ist auf dem Vormarsch. Die
immer günstiger werdenden Geräte und Tarife sowie die fast flächendeckende
Verfügbarkeit von mobilen Breitbandzugängen sorgen für ein weiteres Wachstum. 44
Die neue Zielgruppe wird Kunde 2.0 genannt. Es muss auf die Bedürfnisse der
Kunden eingegangen werden. Tun dies die Unternehmen nicht, werden diese
Kunden bei schon existierenden Konkurrenten einkaufen und die Reparaturen ihrer
Fahrzeuge über freie Werkstattportale heraussuchen, vergleichen und erledigen
lassen. Wenn sich die Vertragshändler der zukünftigen Kundengruppe anpassen,
werden verstärkt Vertragswerkstätten aufgesucht.
44 vgl. in: asp, Jg. 2013. H. 02/2013 S. 63-64
Seite 44

6 Ausblick
6.1 Weiterentwicklung
Ausblick
Der Computer ist sowohl im geschäftlichen als auch im privaten Bereich
allgegenwärtig. Immer schneller werden neue Produkte entwickelt. Das beste
Beispiel dafür sind Handys und Smartphones. Nach kurzer Zeit gibt es schon das
Nachfolgergerät auf dem Markt. Durch die rasante Weiterentwicklung der Technik
sind neu erworbene Produkte schnell wieder veraltet.
Bei der Software im Autohaus ist das ähnlich. Es werden Updates für Programme
heruntergeladen, damit diese effizienter und schneller arbeiten. Im Regelfall hat das
Unternehmen einen Wartungsvertrag mit dem Software-Anbieter mit dessen
Software gearbeitet wird. Die Mitarbeiter der Software-Firma stehen bei Problemen
und Fragen zur Verfügung. Mit der immer stärker computerisierten Technik muss
sich der Mensch mehr Wissen aneignen, um den gestellten Anforderungen gerecht
zu werden.
Im Jahr 2019 werden Computer in allen Gegenständen des täglichen Lebens verbaut
sein, ohne dass man diese sehen kann. Der Mensch beherrscht zwar den Computer,
ist aber ohne dieses Gerät nicht in der Lage Entscheidungen zu treffen. Es gibt
Computer, die als Stellvertreter für den Menschen Aufgaben erledigen können. „Es
entstehen die ersten Probleme aus der Tatsache, dass alle Entscheidungen
praktisch von Computern getroffen werden, aber die daraus abgeleiteten
Handlungen vom Menschen verantwortet werden müssen, da Computer keine
juristischen Personen darstellen.“ 45
Bis zum Jahre 2029 überreicht die Rechenleistung der Computer die Gehirne der
Menschen um das 100-fache. Der Mensch bedient sich den Neuroimplantaten, um
seine Intelligenz zu steigern. Ein Neuroimplantat wird so definiert, dass man das
Bewusstsein aus vielen kleinen Teilen zusammenstellen kann, „wobei selbst jedes
Teil nicht bewusst ist. Jeder dieser mentalen Agenten kann allein nur einfache
Aufgaben ausführen, die nicht auf Verstand oder Kognition angewiesen sind. Wenn
man diese Agenten jedoch auf ganz spezielle Art zu Gemeinschaften zusammenfügt,
entsteht Intelligenz.“ 46 In Abbildung 17 ist ein solches Neuroimplantat abgebildet. Es
ist erkennbar, dass dieses Hirnimplantat kleiner als eine Münze ist.
45 online: bertramkoehler
46 FRIEDRICH, 2011, S. 61
Seite 45

Ausblick
Abbildung 17 Hirnimplantat
(online: heise)
Bis zum Jahr 2039 wir das menschliche Gehirn in allen Einzelheiten nachgebildet
sein. Menschen die auf Neuroimplantate verzichten sind nicht mehr in der Lage mit
Menschen zu kommunizieren, die über solche Implantate verfügen. 47
Die Technologie wird Stück für Stück weiter auf den Menschen übergehen.
6.2 Die Technik verändert sich ständig, der Servicekernprozess 2.0 auch
Die heutigen Fahrzeuge verfügen nicht nur über zahlreiche Airbags, sondern auch
über zahlreiche Assistenzsysteme wie Abstandswarner, Spurhalteassistent und
Bremsassistent. Fahrzeuge werden immer komfortabler und sicherer. Die aktuelle
MERCEDES-BBENZ S-KLASSE kann bereits heute bei Stop-and-Go selbständig
fahren, bremsen und wieder anfahren, die Spur halten und ihrem Vordermann
folgen.“ 48 Bei CONTINENTAL wird dies teilautomatisiertes Fahren genannt. 49 Die
Firmen BOSCH und CONTINENTAL sind sich einig, dass bis zum Jahre 2025
automatisiertes Fahren möglich ist, denn sie arbeiten daran, dass die
Fahrassistenzsysteme noch perfekter werden. Erste Versuchsmodelle sind bereits
auf den Autobahnen unterwegs wie z. B. ein BMW der 5er-Reihe. Ob und wann
solche Zukunftstechnik in Serie geht hängt aber auch vom Gesetzgeber ab. 50
Die chinesische Vorstellung vom Auto der Zukunft ist in Abbildung 18 zu sehen. Der
schwebende VOLKSWAGEN mit Magnet-Antrieb. Das Konzeptfahrzeug schwebt
47 vgl. online: bertramkoehler
48 vgl. online: focus
49 vgl. online: bild
50 vgl. in: ADAC Motorwelt, Jg. 2013, H. 7 S. 10
Seite 46

Ausblick
allein durch Magnetkraft durch die Straßen einer chinesischen Großstadt. Bei einem
Wettbewerb befragte VOLKSWAGEN die chinesische Bevölkerung nach dem
Fahrzeug der Zukunft. Das „People’s Car Project“ ist die erste internationale
Markenplattform in dieser Größe. Es wurden ca. 450 Millionen Chinesen befragt wie
sie sich das Auto der Zukunft vorstellen. Durch spielerische Elemente wie einen 3D-
Konfigurator konnten die Nutzer ihr Auto nach ihren Wünschen zusammenstellen
und sich untereinander auch austauschen.
Abbildung 18 „Hover Car“
(online: blogs.scientificamerican)
Das Fahrzeug der Zukunft sieht nicht nur futuristisch aus, sondern verfügt auch noch
über futuristische Merkmale. Das fliegende „Hover Car“ wird über Magneten
angetrieben, verfügt über einen Autopiloten und einen Bremsassistenten. Das
Fahrzeug wird über einen Knopf gestartet und mit einem Steuerknüppel gesteuert.
Der VOLKSWAGEN hebt auf Knopfdruck ab und schwebt 50 cm über dem Boden. 51
Eine weitere futuristische Idee ist das „Music Car“ von VOLKSWAGEN. Dieses
Fahrzeug wechselt die Außenfarbe über Leutdioden, je nach dem welche Musik der
Fahrer hört. Dieses Zukunftsauto ist in Abbildung 19 zu sehen.
51 vgl. online: trendsderzukunft
Seite 47

Ausblick
Abbildung 19 „Music Car“
(online: volkswagen-music-car-concept-side-view)
Auch der sogenannte „Smart Key“ wurde vom „People’s Car Project“ entworfen. Es
ist „ein Schlüssel mit hochauflösendem Display, der den Fahrer über Tankfüllung,
Klima und Sicherheit seines Fahrzeugs am jeweiligen Standort informiert.“ 52
Zusätzlich soll der „Smart Key“ über eine Echtzeit-Kamera-Übertragung per Satellit
verfügen, damit der Fahrer sein Fahrzeug zu jeder Zeit aus der Vogelperspektive im
Blick hat. 53 In Abbildung 20 ist der „Smart Key“ dargestellt.
Abbildung 20 „Smart Key“
(online: volkswagen-music-car-concept-side-view)
Die Menschen haben immer weniger Zeit. Mobilität wird vorausgesetzt. Neue
Dienstleitungen sollen helfen Zeit zu sparen. Durch die Motivation und Weiterbildung
von Mitarbeitern entsteht eine ständige Verbesserung der Prozesse eines
52 online: business-wissen
53 vgl. business-wissen
Seite 48

Ausblick
Unternehmens. Dabei ist Flexibilität und ein schnelles Reagieren auf Kunden- und
Marktanforderungen gefragt. Es wird durch die Neuerung die Lebensqualität weiter
verbessert. Es herrscht eine Dynamik des Servicemarktes vor, die sich durch die
demografische Entwicklung, der zunehmenden Globalisierung und den
beschleunigten technologischen Fortschritt weiter verstärken wird. Es werden neue
Bedürfnisse, Angebots- und Nachfragestrukturen entstehen. Wichtig ist, dass der
Mensch immer im Mittelpunkt steht und nicht das Produkt. 54
Anfang Juni 2013 wurde im Deutschen Bundestag über die Zukunft der
Automobilindustrie diskutiert. Die Studie „Zukunft der Automobilindustrie“ analysierte
die globale Entwicklung und die Aufstellung deutscher Automobilhersteller mit ihren
Zulieferern im In- und Ausland. Es wird zur Ausweitung alternativer Antriebskonzepte
mit Strom, Biogas und Wasserstoff kommen, um fossile Energieträger zu ergänzen.
Hinzu kommen noch verschiedene Hybridantriebe. Es wird auch zu einer
Erweiterung der Materialien kommen. Schon heute wird auf Leichtbau gesetzt, um
Gewicht zu sparen und dadurch einen geringen Kraftstoffverbrauch zu erzielen.
Magnesium, Aluminium und Kohlefaser sind solche Materialien, die den Leichtbau
von Fahrzeugen ermöglichen. Eine Vergrößerung der Modellpalette ist zu erwarten,
da neue Karosserieformen für Klein- und Kleinstfahrzeuge entwickelt werden. Als
vierte Diversifizierung ist die Wertschöpfung zu nennen. Automobilhersteller bieten
nicht nur ihre Produkte an, sondern bieten auch Mobilitätsdienstleistungen wie
Carsharing an. Zusammenfassend wird es zu einer Diversifizierung der
Antriebskonzepte, der Materialien, der Modellpalette und der Wertschöpfung
kommen. Die Trends dürfen nicht verpasst werden. Ein derzeit vorherrschender
Trend ist die Verbreitung der Elektromobilität, ein anderer Mobilitätskonzepte. Wenn
die Automobilbranche diesen Trends nachgeht, handelt sie zukunftsorientiert.
Elektrische Antriebe bringen gleich zwei Vorteile mit sich: Minderung des
Treibhauseffektes und Schutz knapper fossiler Ressourcen. Durch die ständige
Verbesserung und Entwicklung wird eine Vielzahl von Mitarbeiter für die
Automobilbranche arbeiten, da diese Branche eine Zukunft haben wird. Das Netz der
Ladestationen für Elektrofahrzeuge soll ausgebaut werden, damit nicht nur zu Hause
oder in der Firma die Möglichkeit besteht sein Fahrzeug zu laden. An der Reichweite
der Elektromobile muss sich auch noch etwas tun. 55 Die Reichweite ist zu gering.
Das stößt viele Kunden ab solch ein Fahrzeug zu kaufen. Auch der Kaufpreis solcher
Fahrzeuge wirkt abschreckend.
Heute besteht die Möglichkeit seinen Fernseher mit dem Smartphone zu steuern.
Auch ist es schon möglich sein Haus von unterwegs mit dem Handy zu überwachen
54 vgl. online: service-insiders
55 vgl. online: isi.frauenhofer
Seite 49

Ausblick
und zu steuern. Die sogenannten Smart Homes sind im Kommen. Besteht die
Möglichkeit sein Auto mit dem Smartphone zu steuern?
Dass das Auto mit Hilfe einer App mit dem Smartphone kommunizieren kann ist
nichts Neues. Auch Modellautos mit dem Mobiltelefon zu steuern ist keine Neuheit.
Australische Forscher bauen gerade einen Prototyp eines Roboterautos. Dieser
Roboter soll über das Smartphone steuerbar sein. Die Entwickler glauben, dass
diese Technikneuheit in zehn Jahren zur Verfügung steht. 56
APPLE ist zwar noch nicht soweit wie die australischen Forscher, doch mit dem
IPHONE 5S und IPHONE 6 soll es möglich sein, mithilfe von Bluetooth sein Auto zu
finden. Es erscheint eine Karte auf dem Display des Smartphones welche die Route
zum geparkten Auto anzeigt. So wird einem langen Suchen nach dem Auto
entgegengewirkt. Das ist das jüngste Patent was APPLE angemeldet hat. Mit dem
IPHONE soll es zwar nicht möglich sein das Fahrzeug zu lenken, aber es soll über
viele Funktionen verfügen. Es soll den Motor starten, auf- und zuschließen und die
Klimaanlage regeln. In Abbildung 21 ist dies dargestellt. Seitens des Konzerns wurde
noch ein weiteres Patent angemeldet, was die Einstellung von Licht, Sitzposition,
Spiegel und Radio in Aussicht stellt. 57
Abbildung 21 IPHONE 5S/IPHONE 6
(online: ingame)
Demnach ist auch zu erwarten, dass das Servicepersonal eines Kfz-Unternehmens
mit Smartphones umgehen kann und auftretende Probleme beheben kann. Eine
Kooperation zwischen Fahrzeugherstellern und Smartphone-Herstellern ist demnach
nicht abwegig.
Für die Integration von Mobilfunk- und Computertechnik arbeiten die
Automobilhersteller mit Anbietern von Soft- und Hardware zusammen. Gerade in der
56 vgl. online: autonomes-fahren
57 vgl. online: ingame
Seite 50

Ausblick
Frühphase geht diese Kooperation „mit einem Wettbewerb um zukünftige
Mobilitätssysteme einher, da alle Beteiligten versuchen, ertragreiche
Geschäftsmodelle zu realisieren. Auch die Wünsche der Kunden und ihre
Kaufentscheidungen beeinflussen, in welche Strategien die Hersteller besonders
stark investieren.“ 58
Durch die ständig verändernde, verbesserte Technik wird sich auch der
Servicekernprozess des Autohauses ändern müssen. Die Unternehmen müssen
flexibel sein und den zukünftigen Anforderungen gerecht werden. Dafür ist ein
gewisses Know-how des Personals gefragt. Findet eine ständige Verbesserung im
Service statt, müssen sich die Mitarbeiter auch dementsprechend weiterentwickeln
und Schulungen besuchen. Es wird nicht funktionieren, dass man auf seinem
jetzigen Wissenstand einfach stehen bleibt und sich nicht weiter fortbildet. Die
Mitarbeiter müssen lernen, dass nicht das Fahrzeug im Mittelpunkt steht, sondern
der Kunde. Es wird zur Gewohnheit werden, dass es nicht ausreichen wird, bei den
Computern und Tablets im Unternehmen immer nur Updates zur Verbesserung und
Optimierung der Arbeitsabläufe zu tätigen. Die Produkte werden schneller veralten
und müssen durch neuere, leistungsfähigere Geräte ersetzt werden.
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Quellenverzeichnis
Quellenverzeichnis
Prof. BRACHAT, Hannes: Service braucht Rückgrat! Servicemanagement 2012 –
Welche Fundamente gilt es zu stabilisieren? Worin liegen die Notwendigkeiten der
Anpassung? Die Hauptherausforderung: Service-Potenziale ausschöpfen
In: Autohaus, Jg. 2012, H. 13 S. 54-56
BRACHAT, Hannes; WAGNER, Erwin: Erlebnis Dialogannahme, Ottobrunn, 2003
Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) i. d. F. des Gesetzes vom 02.01.2002 §126 (1)
In: Bürgerliches Gesetzbuch, 70. Aufl. Beck-Texte im dtv, 2012
Prof. Dr. DEKOW, Frauke: Preise verkaufen können, Serviceerfolg durch
Preiskompetenz – Folge 1: Wie man im Aftersales-Geschäft der Preisfalle entgeht
In: Autohaus, Jg. 2012, H. 5 S. 56-57
DICK, Elisabeth: Die wirtschaftliche Betrachtung von umweltschonenden
Maßnahmen im Autohaus, 3. Projektarbeit, Staatliche Studienakademie Glauchau,
Glauchau, 2013
Dr. ENDLEIN, Martin; GANZER, Niko; ORDYNIEC, Karolina: Online zum Service
In: GW-trends, Jg. 2012, H.1 S. 52
Dr. ENDLEIN, Martin: Kunde 2.0
In: GW-trends, Jg. 2012, H. 3 S. 6-8
Fahrzeugwartung und Kundendienstverhalten 2011
In: Autohaus Extra, Jg. 2012, H 8/2012 S. 39-42
FRIEDRICH, Marion: Die künstliche Evolution der Cyborgs: Erkenntnistheoretische
Aspekte der Bioinformatik, Merseburg, 2011
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GADATSCH, Andreas: Management von Geschäftsprozessen, 2. Aufl.
Braunschweig/Wiesbaden, 2002
Quellenverzeichnis
Marktplatz Internet
In: Autohaus Extra, Jg. 2013, H. 5/2013 S. 13-14
NORDHOFF, Heinrich „Das erste Auto verkauft der Verkäufer, das zweite aber der
Service."
ORDYNIEC, Karolina: Ab ins Blaue
In: Autohaus, Jg. 2012, H. 22 S. 46-47
ORDYNIEC, Karolina: Der Service im Wandel
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ORDYNIEC, Karolina: Der Service im Wandel
In: Autohaus, Jg. 2013, H. 8 S. 78-80
PARTL, Mario: Durch guten Service zum Autoverkauf, München, 2007
PLATE, Doris: Magenverstimmung Deutsches Kfz-Gewerbe – Durchwachsene
Bilanz für 2012, verhaltene Aussichten für 2013
In: Autohaus, Jg. 2013, H. 7 S. 12-13
REICH, Bernd: Alles in einem
In: asp, Jg. 2012. H 2 S. 24-26
REICH, Bernd: Im Wandel der Zeit
In: Autohaus, Jg. 2012, H. 22 S. 72
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SCHACHTNER, Martin: Terminal für Endgeräte
Quellenverzeichnis
In: asp, Jg. 2013. H. 02/2013 S. 63-64
Technik denkt, niemand lenkt
In: ADAC Motorwelt, Jg. 2013, H. 7 S. 10
Vorlesung SERV bei Herrn Dr. MAUERSBERGER vom 31.08.2011
Vorlesung SERV bei Herrn Dr. MAUERSBERGER vom 27.09.2011
Vorlesung SERV bei Herrn Dr. MAUERSBERGER vom 28.09.2011
Dr. WESSNER, Konrad: Status 2.0
In: Autohaus, Jg. 2012, H. 3 S. 53-54
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Entwicklungen-und-Prognosen" (01.08.2013)
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http://www.zeitmechanik.net/features.php (31.07.2013)
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Anhangverzeichnis
Anhangverzeichnis
Anhang 1
Anhang 2
Ehrenwörtliche Erklärung
Thesen zur Bachelorthesis
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Ehrenwörtliche Erklärung Anhang 1
Anhang 1
Ehrenwörtliche Erklärung
Bachelorthesis
Servicekernprozess 2.0
Bachelorthesis
Niederlungwitz, 12.08.2013
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Thesen zur Bachelorthesis Anhang 2
Anhang 2
Thesen zur Bachelorthesis
Thesen zur Bachelorthesis
- Der gegenwärtige Servicekernprozess ist nicht mehr zeitgemäß, da er den
heutigen Anforderungen nicht gerecht wird. Der Ablauf bleibt jedoch gleich.
- Auf die Änderungen der Kundenbedürfnisse folgt eine Änderung des
Servicekernprozesses.
- Auf Fortschritt der Technik folgt ein technischer Fortschritt im Service.
- Die zunehmende Digitalisierung hat eine neue Zielgruppe entstehen lassen.
Der Kunde 2.0 ist der Kunde von morgen. Auf seine Bedürfnisse muss
eingegangen werden, damit ein Unternehmen am Markt bestehen bleibt.
- Ein Auftritt in sozialen Netzwerken wie Facebook ist für Organisationen ein
Muss.
- Der Servicekernprozess 2.0 funktioniert nicht ohne Tablets.
- Smartphones und Fahrzeuge stehen in einer engen Verbindung zueinander.
Fahrzeuge können mehr und mehr über das Smartphone gesteuert werden.
- Online Servicetermine zu vereinbaren ist zukunftsorientiert.
- Digitale Signaturen sind bisher nur von begrenzter Lebensdauer.
- Unternehmen die sich nicht am Markt orientieren und sich dem Fortschritt
verschließen werden es in Zukunft sehr schwer haben.
- Grüne Unternehmen liegen im Trend. Außerdem wird immer stärker auf die
Erhaltung der Umwelt eingegangen.
- Eine Zukunft ohne Weiterentwicklungen wird es nicht geben.
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