Geschäftsbericht 2009 - Deutsche Bausparkasse Badenia AG

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Lagebericht Risiken der zukünftigen Entwicklung und deren Steuerung 30 Konzentrationsrisiken Konzentrationsrisiken resultieren im Bereich Kapitalanlagen aus einer unzureichenden Portfoliodiversifikation und betreffen sämtliche mit Risiken behafteten Einzel - engagements mit einem wesentlichen Ausfallpotenzial. Darüber hinaus bestehen Konzentrationsrisiken bei Marktpreisrisiken (kein adäquater Wiederanlage- bzw. Refinanzierungszins), Liquiditäts risiken (z.B. keine adäquate Anzahl Refinanzierungs - quellen), Vertriebs- und Kollektivrisiken (z.B. Abhängigkeit von großen Vertriebswegen oder Abhängigkeit von staatlicher Förderung) sowie operationellen Risiken (z.B. Kopfmonopole, Rechenzentrum an einem Standort). Liquiditätsrisiken Liquiditätsrisiken bezeichnen die Risiken, den gegenwärtigen und künftigen Zahlungs verpflichtungen nicht zeitgerecht oder nicht in voller Höhe nachkommen zu können. Des Weiteren besteht das Risiko, dass Refinanzierungen nicht zu adäquaten Refinan zierungs sätzen erfolgen. Segmentspezifische Risiken Bauspartechnische Risiken (Vertriebs- und Kollektivrisiken) Das segmentspezifische Risiko im Bauspargeschäft besteht im Wesentlichen aus Liquiditätsrisiken bzw. einer negativen Veränderung der Zinsspanne aufgrund ungüns - tiger Änderungen des Kundenverhaltens (Besparung, Kündigung, Tilgung). Darüber hi - naus besteht das Vertriebsrisiko insbesondere in Form des Absatzrisikos (Vertriebs - kanäle, staat liche Förderung, Produktattraktivität). Dieses wird auf Ebene der Vertriebswege gesteuert. Sonstige Risiken Sonstige Risiken umfassen vor allem operationelle Risiken. Diese bergen die Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren und Systemen, von Menschen oder infolge externer Ereignisse eintreten. Diese Definition schließt auch Rechtsrisiken, die vor allem aus vertraglichen Vereinbarungen oder rechtlichen bzw. steuerlichen Rahmenbedingungen resultieren, sowie allgemeine Ge schäfts risiken, strategische Risiken und Reputationsrisiken ein. Risikoanalyse und -bewertung Nach der inhaltlichen Zuordnung zu Risikoklassen und -arten werden alle identifizier ten Risiken im Risikomanagementsystem der Generali Deutschland Gruppe adäquaten Risikomanagementprozessen zugewiesen, die den unterschiedlichen Wesens zügen der Risiken Rechnung tragen. Hierdurch wird eine sachgerechte Risikoanalyse, Risiko bewertung und Risikoüberwachung gewährleistet.
Risiken der zukünftigen Entwicklung und deren Steuerung Lagebericht Die Zuordnung der Risiken auf die vier im Folgenden beschriebenen standardisierten Risiko managementprozesse bzw. Managementroutinen orientiert sich an drei wesentlichen Kriterien: 1. Quantifizierbarkeit des Risikos 2. Zeithorizont, innerhalb dessen das Risiko potenziell zur Bestandsgefährdung bei - tragen kann 3. Wesentlichkeit des Risikos. Quantitativ gestützter Managementprozess Ist ein Risiko quantifizierbar und kann dieses kurzfristig binnen eines Jahres den Fortbestand des Unternehmens gefährden, wird es dem quantitativ gestützten Manage mentprozess zugeordnet. Die notwendige Risikoquantifizierung erfolgt auf der Grund lage quantitativer Risikomodelle und umfasst insbesondere Markt-, Kredit-, Konzentrations- und segmentspezifische Risiken. Diese Risiken unterliegen darüber hinaus einer laufenden Überwachung durch die Risikoverantwortlichen. Risiken, die mangels ausreichender empirischer Erfahrungswerte nur schwer quantifizierbar sind (z.B. operationelle Risiken), werden in der Risikomodellierung – analog zu in der Branche etablierten An sät zen – pauschal abgebildet. Qualitativ gestützter Managementprozess Risiken, die nicht oder nicht angemessen quantifizierbar sind, die aber gleichzeitig kurzfristig binnen eines Jahres zu einer Bedrohung des Fortbestands unseres Unternehmens beitragen können, werden dem qualitativen Managementprozess zugewiesen. Hierunter fällt z.B. das Risiko des Ausfalls technischer Einrichtungen sowie wichtiger Geschäftsprozesse. Die Risiken sind Risikoverantwortlichen zugeordnet, die eine kontinuierliche Überwachung und Steuerung der Risiken sicherstellen. Strategischer Controlling-Prozess Der strategische Controlling-Prozess informiert das Management über nicht bzw. nicht angemessen modellierbare Risiken mit dem Potenzial einer langfristigen, schlei - chen den Bedrohung des Fortbestands des Unternehmens. Diese Risiken (z.B. Risiken aus einer falschen strategischen Positionierung) sind inhaltlicher Gegenstand der jeweils jährlich statt findenden Planungs- und Controlling-Gespräche. Reguläre Geschäftsprozesse Die Steuerung nicht wesentlicher Risiken findet im Rahmen der regulären Geschäftsprozesse statt, wobei durch unsere Risikokultur und die Sorgfalt in der täglichen Unternehmenspraxis und -führung eine Risikoberücksichtigung erfolgt. Risiken werden genau dann als nicht wesentlich eingestuft, wenn sie in ihrer potenziellen Auswirkung definierte Schwellenwerte nicht überschreiten und keine signifikante Gefährdung des Fortbestands unseres Unternehmens darstellen. 31
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