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Geschäftsbericht 2001

Kennzahlen 2001 2000 

Nettoumsatz (Mio. CHF) 6228 6022 

Konzerngewinn (Mio. CHF) 194 118 

Cashflow (Mio. CHF) 457 407 

Free Cashflow (Mio. CHF) 81 66 

Bilanzsumme (Mio. CHF) 36547 34095 

Eigenkapital (Mio. CHF) 2085 1891 

Personalbestand Konzern (ohne Lehrpersonal) 44019 44590 

Personalbestand Stammhaus (ohne Lehrpersonal) 42449 42884 

Lernpersonal Stammhaus 1252 1183 

Briefpost A-Post (Mio. Sendungen) 869 860 

Briefpost B-Post (Mio. Sendungen) 2082 2080 

Briefpost PromoPost (Mio. Sendungen) 1007 1045 

Zeitungen und Zeitschriften (Mio. Sendungen) 1024 1044 

Pakete Inland (Mio. Sendungen) 118 130 

Swiss-Express (Tausend Sendungen) 4921 5990 

Swiss-Kurier (Tausend Sendungen) 491 416 

Briefpost International (Export in Mio. Sendungen) 205 213 

Pakete Ausland (Export in Mio. Sendungen) 1,0 1,3 

Neue Briefmarken (Anzahl) 36 36 

Ausgelieferte Wertzeichen (Anzahl Mio.) 485 554 

Transaktionen Postfinance (Anzahl Mio.) 775 737 

Kundenkonti (Anzahl Tausend) 2372 2246 

Durchschnittsbestand Kundengelder 

Postfinance (Mio. CHF) 22236 20838 

Poststellen (Anzahl) 3177 3385 

Postauto-Reisende (Anzahl Mio.) 95 94 

Postauto-Wagenkilometer (Mio. km) 84 83 

Postauto-Netz (km) 10316 8500

Die Schweizerische Post 

Die Post ist die zweitgrösste 

Arbeitgeberin der Schweiz: 

55849 Frauen und Männer 

sorgen dafür, dass jeden Tag 

gegen 20 Millionen Briefpostsendungen 

und 500 000 

Pakete zugestellt werden – 

insgesamt fast 5 Milliarden 

Sendungen pro Jahr. 19 000 

Postfahrzeuge und 500 Eisenbahnwagen 

legen jeden Tag 

eine halbe Million Kilometer 

zurück – so viel wie 12-mal 

rund um die ganze Welt. Und 

die Post leistet noch mehr: 

Jedes Jahr werden 775 Millionen 

Transaktionen im Zahlungsverkehr 

abgewickelt und 

2,4 Millionen Postkonten betreut. 

1945 Postautos befördern 

jährlich 95 Millionen Fahrgäste 

auf dem 10 316 Kilometer langen 

Postauto-Streckennetz. 

Die Post liefert jedes Jahr rund 

500 Millionen Briefmarken 

aus. Dabei werden jährlich zwischen 

35 und 40 Briefmarken 

neu herausgegeben. Schweizweit 

betreibt die Post 3177 

Poststellen, 20 Briefzentren, 

5 Paketzentren, 6 Kundensupportzentren 

für Postfinance 

und 2 Druck- und Verpackungszentren. 

Insgesamt setzt die 

Post über 6 Milliarden Franken 

pro Jahr um, bei einer Bilanzsumme 

von 36,5 Milliarden 

Franken.

2 Inhalt 

4 Gerhard Fischer 

18 Güter und Logistik 

26 Finanzdienstleistungen 

6 Ulrich Gygi 

Geschäftsbericht 2001 

Unternehmensporträt 

4 Vorwort von Gerhard Fischer, 

Verwaltungsratspräsident 

6 Zehn Behauptungen zur Zukunft der Post 

Stellungnahmen von Ulrich Gygi, Konzernleiter 

12 Konzernleitung 

14 Neue Produkte und Dienstleistungen 

17 Vier Geschäftsfelder 


ALSO ist das führende Unternehmen für die 

Distribution von Informatikprodukten. 

Die Post übernimmt sämtliche Logistikaufgaben 

ab Rampe. 


Beim grössten Schweizer Umschlagplatz für Geld 

dreht sich alles um das Gelbe Konto. 

Postfinance ermöglicht Zahlen, Sparen, Anlegen 

und Vorsorgen. Ab Mai 2003 kommen Gelbe Kredite 

hinzu. 

32 Personenverkehr 

Postauto Schweiz ist ein modernes Transportunternehmen. 

Wir begleiten den Postauto-Chauffeur 

Hans Küng auf der Strecke Frick–Brugg. 

38 Mail 

Von Zürich reist ein Brief nach Genf. Ein Blick hinter 

die Kulissen der Briefpost zeigt eine verborgene Welt, 

in der Mensch und Maschine Erstaunliches leisten.

1 Postfinance 

postfinance 1 

Inhalt 3 


38 Mail 

unternehmerisch 

Berichterstattung 2001 

Berichterstattung 

48 Geschäftsjahr 2001 

52 Organe und Struktur 

54 Mail 




59 International 

60 Poststellennetz 

61 Philatelie 

62 Personal 

Finanzbericht 2001 

Finanzbericht 

Finanzbericht 2001 in der hinteren Klappe als 

Separatum beigelegt 

Die Zahlen und Kommentare zur finanziellen 

Entwicklung im Jahr 2001

4 Vorwort 

«Die Post ist ein Stück 

Schweiz» 

«Die Bevölkerung hat eine familiäre 

Beziehung zur Post. Diese Verankerung 

ist unsere Stärke.» 

Die Post ist ein Stück Schweiz. 

Sie gehört uns allen. Die Bevölkerung 

hat sozusagen eine 

familiäre Beziehung zur Post. 

Diese tiefe Verankerung ist 

eine Stärke des Unternehmens 

und gleichzeitig eine grosse 

Herausforderung für seine 

Führung. 

Als Unternehmen erbringt die 

Post hervorragende Dienstleistungen 

und braucht den 

internationalen Vergleich keineswegs 

zu scheuen. Als Arbeitgeberin 

kann sie auf loyale 

und engagierte Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter zählen. All 

dies hat mich in den vier Jahren, 

in denen ich dem Verwaltungsrat 

der Schweizerischen 

Post vorstehen durfte, immer 

wieder aufs Neue beeindruckt. 

Wenn ich Ende Mai das Präsidium 

an meinen Nachfolger 

Anton Menth abgebe, kann ich 

auf eine intensive, anspruchsvolle, 

oft turbulente, aber letztlich 

doch befriedigende Zeit 

zurückblicken. Seit der Bundesrat 

die Post per 1. Januar 1998 

mit strategischen Vorgaben in 

die Selbstständigkeit entliess, 

hat sich postintern und im 

Marktumfeld sehr viel bewegt. 

Die zahlreichen Herausforderungen 

sind erkannt, und ich 

bin überzeugt, dass heute die 

Weichen für die Zukunftssicherung 

der Post richtig gestellt

Vorwort 5 

sind. Allerdings ist noch vieles 

zu tun. Namentlich braucht es 

das konstruktive Engagement 

aller, die an einem gesunden 

und leistungsfähigen Unternehmen 

Post interessiert sind. 

Nur so kann das Ziel, bevorzugte 

Partnerin in liberalisierten 

Märkten zu bleiben, erreicht 

werden. 

Der Bundesrat erwartet von 

der Post, dass sie die landesweite 

postalische Grundversorgung, 

den Universaldienst, 

sicherstellt. Gleichzeitig soll sie 

wettbewerbsfähig, kundenorientiert 

und eigenwirtschaftlich 

sein sowie dank einer fortschrittlichen 

Personalpolitik als 

attraktive Arbeitgeberin auftreten. 

Mittel- bis längerfristig 

ist zudem der Unternehmenswert 

nachhaltig zu steigern. All 

diesen vielfältigen Anforderungen 

während der vergangenen 

vier Jahre immer gerecht zu 

werden, erwies sich als äusserst 

anspruchsvolles Unterfangen 

und kam manchmal 

beinahe einem Spagat gleich. 

Mit einem unternehmerisch 

geschickten Verhalten gelang 

es im Grossen und Ganzen 

aber, den an die Post gestellten 

Erwartungen gerecht zu werden. 

Der ihr erteilte Leistungsauftrag 

wurde konsequent 

umgesetzt, und es konnten 

durchwegs zufrieden stellende 

Rechnungsergebnisse erzielt 

werden. Noch ungenügend 

sind andererseits die Renditen 

auf dem Umsatz und dem 

eingesetzten Kapital, und die 

geforderte Steigerung des Unternehmenswertes 

liess sich 

bisher nicht realisieren. Die Eigenwirtschaftlichkeit 

der Post 

darf daher noch nicht als gesichert 

gelten. Um auch dieses 

Ziel zu erreichen, wurde im Geschäftsjahr 

2001 eine Reihe von 

Massnahmen eingeleitet, darunter 

ein breit angelegtes Ergebnisverbesserungsprogramm. 

Dieses hat seinen Niederschlag 

in den Unternehmungsstrategien 

gefunden und bereits 

erste positive Ergebnisse gezeitigt. 

Im Hinblick auf eine erfolgreiche 

Bewältigung der Zukunft 

haben sich Verwaltungsrat und 

Geschäftsleitung auf eine Vision 

verpflichtet. Sie bildet 

Leitplanken für alles unternehmerische 

Tun und lautet wie 

folgt: Die Post will in ihrem 

Kerngeschäft Nummer 1 bleiben 

und bei postnahen Dienstleistungen 

eine führende Position 

einnehmen. Sie stellt sich 

dem Wettbewerb und schafft 

Mehrwert für ihre Kunden. 

Und nicht zuletzt: Sie will auch 

fortan eine fortschrittliche Arbeitgeberin 

sein. Ich bin überzeugt, 

dass die Post diese 

anspruchsvollen Vorgaben erreichen 

und ihren Leistungsauftrag 

auch in Zukunft zur 

vollen Zufriedenheit ihrer Kundinnen 

und Kunden erfüllen 

wird. 

Die Stärke der Post – ihre tiefe 

Verankerung im Schweizer 

Volk – bringt allerdings auch 

eine gewisse Verletzlichkeit mit 

sich. So zeichnet sich in letzter 

Zeit eine Tendenz ab, die den 

für die längerfristige Existenzsicherung 

so wichtigen Kompetenzrahmen 

der Unternehmensorgane 

durch äussere 

Einflüsse und Interventionen 

über Gebühr einzuschränken 

droht. Ich denke an die zunehmenden 

Versuche der Politik, 

direkt in die unternehmerischen 

Zuständigkeiten der Post 

einzugreifen. 

Zu dieser in unternehmerischer 

Hinsicht bedauerlichen, weil 

hemmenden Entwicklung ist 

Folgendes anzumerken: Für 

den Verwaltungsrat und die 

Konzernleitung der Post sind 

der Auftrag im Postgesetz und 

Postorganisationsgesetz von 

1998 und die strategischen 

Zielvorgaben des Bundesrates 

oberste Richtschnur für ihr 

Tätigwerden. Darauf stützt sie 

ihre Strategie und ihre Finanzpläne 

ab. Auf dieser Basis entwickelt 

die Post auch ihre Geschäftspolitik. 

Wirtschaftliches Handeln erfordert 

Konstanz in den Grundsätzen 

und Leitlinien, soll es über 

die Zeit zum Erfolg führen. Gerade 

weil das Marktgeschehen 

raschen Veränderungen unterliegt, 

braucht es eine stabile 

Basis, die nicht wegen Tagesopportunitäten 

dauernd verschoben 

wird. Vor dem Hintergrund 

erodierender Monopole 

und des damit verbundenen 

steigenden Konkurrenzdruckes 

«Als Arbeitgeber kann 

die Post auf loyale und 

engagierte Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter 

zählen. Das hat mich 

immer wieder aufs 

Neue beeindruckt.» 

kommt diesem Erfordernis für die Post doppelte, wenn nicht gar 

existenzielle Bedeutung zu. Ich erachte es deshalb als unabdingbar, 

dass man überall wieder zu dieser Einsicht zurückfindet und 

dass der Post die zur Erfüllung ihres anspruchsvollen Auftrages 

notwendige Handlungsfreiheit erhalten bleibt. Weil sich Verwaltungsrat 

und Geschäftsleitung der staatspolitischen, gesellschaftlichen 

und volkswirtschaftlichen Bedeutung des von ihnen 

geleiteten Unternehmens bewusst sind und sie zudem gegenüber 

dem Bundesrat über ihre Geschäftsführung kontinuierlich 

Rechenschaft ablegen müssen, besteht das Risiko nicht, dass 

dieser Freiraum unsorgfältig genutzt oder gar missbraucht werden 

könnte. 

Ich habe grosses Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und das 

Verantwortungsbewusstsein der Führungsorgane der Post, und 

zuversichtlich stimmt mich auch das immer wieder spür- und erlebbare 

Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es 

entspricht daher meiner festen Überzeugung, dass es bei konsequenter 

Umsetzung der Unternehmensstrategien und mit der 

Unterstützung der Politik sowie der übrigen Anspruchsgruppen 

der Post gelingen wird, auch in weiter liberalisierten Märkten zu 

bestehen. 

Ich wünsche denjenigen, die inskünftig die Verantwortung tragen, 

viel Geschick und Beharrlichkeit, und denjenigen, die über 

die Post bestimmen, das nötige Augenmass. Uns allen wünsche 

ich eine gesunde und starke Schweizer Post. 

Gerhard Fischer

6 Botschaften 

Fotos 

Tina Steinauer 

Zehn Behauptungen 

zur Zukunft der Post 

Viele Menschen nehmen die Leistungen der Post fast täglich 

in Anspruch. Das Unternehmen liegt der Bevölkerung 

besonders am Herzen. Wer aber weiss, dass die Schweizerische 

Post die Nummer 5 ist in Europa? Oder wie sie sich 

auf die Zukunft vorbereitet? Ulrich Gygi, Konzernleiter, 

nimmt Stellung zu Behauptungen, mit denen die Post häufig 

konfrontiert wird. 

1. Die Post opfert den Service public 

schleichend einem kalten Wirtschaftlichkeitsdenken. 

Dieser Vorwurf ist haltlos. Die Post steht 

zum Service public. Ich kann mir kaum 

vorstellen, dass ein anderes Unternehmen 

als die Schweizerische Post die postalische 

Grundversorgung landesweit und 

flächendeckend erbringen würde. Wir 

sind stolz auf diesen Auftrag des Bundes 

und wir erfüllen ihn in gewohnt hoher 

Qualität. Unser Angebot reicht weit über 

das vom Gesetz Geforderte hinaus. So 

verteilen wir die A-Post z. B. auch am 

Samstag und nehmen in allen Poststellen 

Expresssendungen für den Folgetag entgegen. 

Das Postgesetz überlässt es uns 

festzulegen, wie viele Poststellen wir dafür 

benötigen. Zurzeit wird das Poststellennetz 

umgebaut, das ist richtig. Wir möchten 

etwas weniger Standorte, dafür solche, 

die von den Kunden leichter erreicht 

werden können. Natürlich müssen wir 

auch Wirtschaftlichkeitsüberlegungen anstellen: 

Wir können die geforderte Versorgung 

mit weniger physisch vorhandenen 

Poststellen erbringen und dabei Mittel 

für andere Zwecke freispielen, z. B. für die 

Entwicklung neuer Dienstleistungen, 

wie wir sie im kommenden härteren Wettbewerb 

zum Überleben dringend brauchen. 

Wo wir Poststellen aufgeben, bieten 

wir Ersatzlösungen an, wie z. B. den 

Haus-Service, der in Umfragen regelmässig 

ausgezeichnete Noten erhält. 

2. Mit den wiederholten Preiserhöhungen 

bei den Paketen schneidet 

sich die Post ins eigene Fleisch und 

stärkt die Konkurrenz. 

Das Paketgeschäft ist trotz der Rationalisierungen 

und der Preiserhöhung per 

2001 noch stark Verlust bringend, dies 

selbst im Monopolbereich, wo wir entsprechend 

der Grundidee der Postgesetzgebung 

eigentlich Gewinne machen 

müssten, um den Service public zu finanzieren. 

Die Ursache liegt in der früheren 

Quersubventionierung der Paketpreise 

durch das seinerzeitige Telefonmonopol: 

Wer damals telefonierte, finanzierte über 

die hohen Monopolgesprächstaxen die 

defizitären Pakete. Mittlerweile hat sich 

vieles geändert: Die Post ist eine eigene 

Unternehmung, die nach dem Leistungsauftrag 

des Bundesrates gehalten ist, sich 

aus ihren Ergebnissen selber zu finanzieren. 

Die Quersubventionierung gibt es 

nicht mehr, es wäre auch nicht einsichtig, 

wieso der Pakettransport aus einem 

anderen Wirtschaftsbereich subventioniert 

werden sollte. Also müssen wir uns 

nach der Decke strecken. Kostenseitig 

haben wir das getan: Wir verfügen über 

neueste, hoch effiziente Paketverarbeitungsanlagen, 

eine straffe Transportlogistik 

und ein fein abgestimmtes Annahmeund 

Zustellnetz. Der Rationalisierungsprozess 

ist weit fortgeschritten, weitere 

Etappen stehen bevor. Nachholbedarf 

gibt es weiterhin auf der Preisseite. Es 

gilt, die aus PTT-Zeiten verzerrten Preisstrukturen 

auf ein realistisches Niveau 

anzuheben. Dieser Prozess ist für unsere 

Kundinnen und Kunden wie auch für uns 

selbst zwar schmerzlich, aus den dargelegten 

Gründen jedoch unumgänglich. 

Trotzdem kann sich unser Preis-Leistungs- 

Verhältnis im internationalen Vergleich 

durchaus sehen lassen. Die Konkurrenz 

passt im Übrigen ihre Preise in unserem 

Schlepptau ebenfalls an – ein Indiz dafür,

Botschaften 7 

«Die Post steht zum Service public. Ich kann 

mir kaum vorstellen, dass ein anderes 

Unternehmen als die Schweizerische Post 

die postalische Grundversorgung landesweit 

und flächendeckend erbringen würde. 

Wir sind stolz auf diesen Auftrag des 

Bundes und erfüllen ihn in gewohnt hoher 

Qualität.» 

dass auch ihre Ertragssituation nicht rosig 

ist, obwohl sie sich im Unterschied zur 

Post auf lukrative Geschäftskunden konzentrieren 

kann und kein flächendeckendes 

Netz bedienen muss. Man nennt das 

«Rosinen picken». 

3. Die Post will nun auch Kredite 

geben. Dabei gibt es schon jetzt zu 

viele Banken in der Schweiz, und die 

Post muss erst noch die Margen mit 

dem Kooperationspartner teilen. 

Schuster, bleib bei deinem Leisten! 

Von wegen beim Leisten bleiben! Die 

Post ist seit 1906 im Zahlungsverkehr 

tätig. Wir sind die Nummer 1 im Zahlungsverkehr 

und haben schrittweise 

unser Sortiment an Finanzprodukten in 

Zusammenarbeit mit Partnern ausgeweitet: 

Man kann bei uns über verschiedenste 

Kanäle wie z. B. Internet, Telefon 

oder am Schalter zinsgünstige Depositokonti 

eröffnen, Anlagefonds und Versicherungen 

kaufen und mit Wertschriften 

handeln. Uns fehlten lediglich noch Kredite 

im Angebot. Ohne dieses Kreditangebot 

verlieren wir treue Kunden! Wer 

nämlich einen Hypothekar- oder einen 

Betriebskredit benötigt, muss heute zu 

einer Bank gehen. Diese gewährt ihm bessere 

Konditionen, wenn er sein ganzes 

Geld zur Bank bringt und seine Geschäftsbeziehung 

mit der Post kündigt. Im Interesse 

unserer Kunden und im Interesse 

einer starken Post wollen wir diese Sorti-

8 Botschaften 

mentslücke nun schliessen. Durch die 

Zusammenarbeit mit der UBS werden wir 

ab nächstem Jahr einfache, standardisierte 

Kredite sowohl für Privat- wie auch 

für Geschäftskunden anbieten. Wir sind 

überzeugt, damit besser auf die Bedürfnisse 

unserer Kunden eingehen zu können 

und Postfinance als wichtige Ergebnisträgerin 

der Post zu stärken. 

4. Die Post missachtet den Volkswillen, 

weil sie trotz breitem Widerstand 

bei Politik und Steuerzahlern laufend 

Poststellen schliesst! Ne touchez pas à 

ma poste! 

Die Bevölkerung hängt an ihren Poststellen, 

das ist verständlich und für uns erfreulich. 

Der notwendige Umbau des Netzes 

ist auch für mich und meine Mitarbeitenden 

aller Stufen nicht einfach. Aber wir 

sind als Unternehmung verpflichtet, die 

Zukunft im Auge zu behalten und das 

Überleben der Post und möglichst viele 

ihrer Arbeitsplätze zu sichern. Die Öffnung 

der Postmärkte geht in Europa zügig weiter. 

Die Schweiz wird nicht umhin kommen, 

in die gleiche Richtung zu marschieren. 

Für uns bedeutet dieser Wettbewerb: 

Wir müssen uns in naher Zukunft mit weit 

mehr Konkurrenten messen, als dies heute 

der Fall ist. Auf diese Situation müssen 

wir uns vorbereiten, indem wir innovative 

Dienstleistungen entwickeln und gleichzeitig 

unsere Kosten senken. Dazu gehört 

auch der Umbau des stark defizitären 

Poststellennetzes. Der Service public leidet 

darunter nicht, denn die Leistungen bleiben 

garantiert, auch wenn sich die Form 

ihrer Erbringung ändert. Viele Kundinnen 

und Kunden profitieren, da wir die Poststellen 

in den Städten besser platzieren 

werden. In ländlichen Regionen bringen 

wir den Postschalter mit dem Haus-Service 

sogar direkt an die Haustüre. 

5. Die Schweizerische Post wird in 

den liberalisierten Postmärkten nur 

dank hohen Subventionen überleben. 

International ist die Schweizer Post 

ein Zwerg. 

Niemand weiss heute genau, in welche 

Richtung sich die liberalisierten Postmärkte 

entwickeln werden. Absehbar ist 

jedoch, dass es nur noch einige wenige 

ganz grosse und international tätige 

Marktteilnehmer geben wird wie etwa 

die Deutsche Post AG (DPWN), die französische 

«La Poste», die englische Post 

(Consignia) und die niederländische Post 

(TPG). Die Schweizerische Post ist zwar 

kein Riese, wir sind für diese Herausforderung 

jedoch gut gerüstet. Gemessen 

am Konzernumsatz sind wir in Europa 

heute die Nummer 5. Unsere Marke ge- 

«Im Personenverkehr auf der Strasse hat die Post 

einen Marktanteil von über 50%. Wir schreiben 

schwarze Zahlen und unsere Dienstleistungen 

geniessen einen hervorragenden Ruf. Die Postautos 

sind aus dem Regionalverkehr nicht mehr 

wegzudenken.» 

niesst einen hervorragenden Ruf. Darauf 

bauen wir auf. Wir wollen in der 

Schweiz ganz klar die Nummer 1 in den 

Bereichen Mail, Güter und Logistik, 

Zahlungsverkehr und Personentransport 

auf der Strasse bleiben. Dazu benötigen 

wir neben Innovationen und Rationalisierungen 

Anschluss an internationale Briefund 

Paketnetze, um Import und Export 

so weit wie möglich über unsere eigenen 

Kanäle zu leiten. In interessanten Auslandsmärkten 

verfolgen wir eine moderate 

Wachstumsstrategie mit Schwergewicht 

im internationalen Briefverkehr für 

grosse Geschäftskunden. Wir benützen 

dabei verschiedene Kooperationsformen –

Botschaften 9 

Verträge, Beteiligungen, Joint Ventures – 

aber auch eigene Niederlassungen. 

Was die Subventionierung anbelangt, so 

versteht es sich von selbst, dass bei 

weitgehend geöffneten Märkten der Erbringer 

des Service public für die zusätzlich 

anfallenden Kosten entschädigt 

werden muss. Auf Grund der heute bestehenden 

Regulierung mit einem Monopol 

bis 2 kg erachte ich eine Subventionierung 

allerdings als nicht angebracht. 

6. Das Postauto hat höchstens noch 

Nostalgiewert und dient als Postkartensujet. 

Im öffentlichen Verkehr ist 

die Konkurrenz viel agiler und marktnäher. 

Eine absurde Behauptung. Im Personenverkehr 

auf der Strasse hat die Post einen 

Marktanteil von über 50%. Wir schreiben 

schwarze Zahlen und unsere Dienstleistungen 

geniessen einen hervorragenden 

Ruf. Die Postautos sind aus dem Regionalverkehr 

nicht wegzudenken. Zudem 

haben wir neue Angebote im Markt: 

Schülertransporte, Rufbusse, Nachtverbindungen 

zwischen grossen Städten usw. 

Unser Know-how erlaubt es uns auch, 

ganze Verkehrssysteme zu planen und 

die öffentlichen Besteller zu beraten. 

Dabei können wir auch im grenznahen 

Ausland tätig werden. Mehr und mehr 

werden die Leistungen des öffentlichen 

Verkehrs von den Kantonen und Gemeinden 

ausgeschrieben. Postauto hat 

die Mehrheit der Ausschreibungen teils 

gegen private Anbieter gewonnen. Durch 

seine dezentrale Struktur operiert Postauto 

sehr agil und marktnah und hat 

durch die Ausnutzung von Grössenvorteilen 

eine gute Kostenstruktur. Kurz: 

Wir sind konkurrenzfähig und wollen 

unsere Stellung als Marktführer in diesem 

Bereich durch überzeugende Leistungen 

noch weiter ausbauen. 

7. Neue elektronische Kommunikationsformen 

werden der Briefpost als 

wichtiger Leistungsträgerin der Post 

über die Zeit so zusetzen, dass auch 

dieser Bereich zum permanenten Verlustgeschäft 

wird. 

Tatsache ist, dass das Briefvolumen bis 

zum heutigen Tag jedes Jahr zugenommen 

hat. Der Bereich des Direktmarketings 

(adressierte Werbung) wird auch in 

Zukunft noch stark wachsen. Allerdings 

wäre es eine Vogel-Strauss-Politik, die 

Möglichkeiten der Substitution physischer 

Post durch die elektronische zu negieren. 

Technologische Entwicklungen gehen 

in der Regel jedoch langsamer, als dies 

«Eine Unternehmung im Staatsbesitz 

muss gleich lange Spiesse haben wie 

ihre Konkurrenz.» 

Ulrich Gygi, Konzernleiter 

«Wir wollen in der Schweiz ganz klar die Nummer 

1 in den Bereichen Mail, Güter und Logistik, 

Zahlungsverkehr und Personentransport auf 

der Strasse bleiben.»

10 Botschaften 

häufig verkündet wird: Die Lösungen 

müssen zuerst technisch aufgebaut und 

erprobt werden, sie müssen ferner von 

den Kunden akzeptiert werden, was meistens 

Verhaltensänderungen voraussetzt, 

und sie müssen zusätzlich einen Mehrwert 

bringen. Sollte es aber so weit kommen, 

dass Bankauszüge und -abrechnungen, 

Standardkorrespondenzen von 

Versicherungen, Krankenkassen usw. 

und Rechnungen aller Art elektronisch 

verschickt werden, so wird sich das 

ohne Zweifel in rückläufigen Briefvolumina 

niederschlagen. Wir sind auf diese 

Entwicklungen indessen gut vorbereitet. 

Unsere elektronischen Dienstleistungen 

stehen bereit und werden zum Teil 

am Markt angeboten, z. B. HybridPost 1 

E-Mail, E-Mail Secure 2 , die elektronische 

Rechnungsstellung und Bezahlung via 

Postfinance oder Drittinstitute (yellowbill) 

usw. Auch die elektronische Nutzung 

unserer Adressbestände eröffnet Geschäftsmöglichkeiten, 

die den Rückgang 

des Briefgeschäftes kompensieren helfen. 

«Unsere Marke geniesst einen 

hervorragenden Ruf. Darauf bauen 

wir auf.» 


All das ist aber leichter gesagt als getan, 

denn hier bewegen wir uns in einem 

hoch kompetitiven Markt mit neuen und 

schlagkräftigen Konkurrenten. 

8. Das Postpersonal ist durch die 

vielen Veränderungen verunsichert, 

befürchtet einen Stellenabbau und 

weiss nicht, wo das alles hinführt. 

Zeiten des Umbruchs verunsichern das Personal, 

zumal die Post – ein Unternehmen 

im Eigentum des Bundes – jahrzehntelang 

stabile, sich nur langsam ändernde Verhältnisse 

garantierte. Ich habe dafür Verständnis. 

Allerdings kann das Rad der Zeit 

nicht zurückgedreht werden. Ich fordere 

daher alle auf, sich nach vorne zu orientieren. 

Die Post hat mit ihrer Vision die Zielrichtung 

und den Weg in die Zukunft aufgezeigt. 

Nur wenn wir unsere Denkweisen 

und organisatorischen Strukturen und 

Prozesse den veränderten Gegebenheiten 

anpassen, werden wir überleben. Bei aller 

Treue unserer Kundschaft wäre es wohl 

zu viel von ihr verlangt, unsere Dienstleistungen 

zu nutzen, wenn die Konkurrenz 

das bessere Preis-Leistungs-Verhältnis 

anbietet. Wir müssen ganz einfach besser 

«Die Post ist eine Unternehmung, die nach dem 

Leistungsauftrag des Bundesrates gehalten ist, 

sich aus ihren Ergebnissen selber zu finanzieren. 

Also müssen wir uns nach der Decke strecken. 

Kostenseitig haben wir das getan. Unser Preis- 

Leistungs-Verhältnis kann sich im internationalen 

Vergleich sehen lassen.» 

1 HybridPost ist der Fachbegriff für die elektronische 

Anlieferung von Massen- oder individueller 

Post durch den Kunden, Ausdruck, Verpackung, 

Frankierung und Zustellung durch die Post, bzw. 

die elektronische Zustellung, wo eine entsprechende 

Adresse vorhanden ist. 

2 E-Mail Secure ist die verschlüsselte Übermittlung 

elektronischer Nachrichten.

Botschaften 11 

«Eine Post, die nicht in die elektronische 

Kommunikation einsteigt, 

wird nicht überleben können.» 


oder mindestens gleich gut sein! Wir können 

das. Wir kennen unsere Kundschaft 

und unser Geschäft! Aber wir müssen uns 

auch bewegen, und das heisst auch rationalisieren. 

Dies kann Arbeitsplätze kosten. 

Die Post wird zusammen mit ihren Sozialpartnern 

alle vertretbaren Vorkehrungen 

treffen, um Entlassungen möglichst zu vermeiden. 

Wir wollen ausserdem die Mitarbeitenden 

in ihrer Selbstverantwortung 

fördern und sie beim Entwickeln ihrer 

Qualifikationen unterstützen, damit sie 

den künftigen Anforderungen bei der 

Post, aber auch jenen des Arbeitsmarktes 

gewachsen sind. 

«Unsere Tochter yellowworld AG konzentriert 

die Kräfte auf das E-Fulfillment, d. h. die 

Bündelung und Integration von elektronischen 

und physischen Logistik- und Finanzprozessen 

zu Kundenlösungen aus einer Hand.» 

9. Der Einstieg der Post ins Online- 

Geschäft ist ein Flop, der die Post 

hunderte von Millionen kostet – eine 

klassische Fehlinvestition! 

Dem muss ich widersprechen. Eine Post, 

die nicht in die elektronische Kommunikation 

einsteigt, wird nicht überleben 

können. Dabei ist ein gewisses 

Lehrgeld unvermeidbar. In der Internet- 

Euphorie Ende der 90er-Jahre hatten 

wir wie viele andere Unternehmen Pläne 

für ein Massenportal, über das wir unsere 

Kunden an die Dienstleistungen der Post 

binden wollten. Letztere Absicht besteht 

unverändert, indes ist der Weg ein 

anderer: Über das Finanzportal bieten 

wir unsere Finanzdienstleistungen mit 

gutem Erfolg an. Über das Postportal 

kann sich jeder Kunde mit unserem gesamten 

Dienstleistungsangebot vertraut 

machen und eine Reihe von Leistungen 

in Anspruch nehmen, z. B. Preiskalkulationen, 

Briefmarkenbestellungen, elektronische 

Post, Sendungsverfolgung und mehr. 

Unsere Tochter yellowworld AG konzentriert 

die Kräfte auf das E-Fulfillment, d. h. 

die Bündelung und Integration von elektronischen 

und physischen Logistik- und 

Finanzprozessen zu Kundenlösungen aus 

einer Hand. Mit diesen Leistungen erfüllen 

wir ein wachsendes Bedürfnis von 

Geschäftskunden, diese Prozesse an einen 

professionellen Partner auszulagern. 

10. Die Post soll privatisiert werden. 

Nur dann kann sie effizient und eigenwirtschaftlich 

arbeiten und langfristig 

bestehen. 

Diese Behauptung ist so falsch, dass nicht 

einmal das Gegenteil davon richtig ist. 

Effizientes und eigenwirtschaftliches Arbeiten 

ist nicht davon abhängig, ob die 

Unternehmung im Besitz des Staates oder 

privater Teilhaber ist. Auch eine Börsenkotierung 

garantiert nicht Effizienz. Im 

Gegenteil! Sie führt manchmal zu ungeheuer 

kurzfristigem Handeln des Managements, 

das den Firmen schadet. Was 

hingegen ganz klar zu wirtschaftlicher 

und innovativer Unternehmensführung 

beiträgt, ist Wettbewerb, d. h. Marktöffnung. 

Man sollte dabei Liberalisierung 

nicht mit Privatisierung verwechseln. Die 

Liberalisierung stellt an die Eigentümer 

einige Anforderungen. So muss etwa 

sichergestellt sein, dass auch eine Unternehmung 

im Staatsbesitz gleich lange 

Spiesse hat wie ihre Konkurrenz. Dies 

bezieht sich auf Führungsstrukturen (Möglichkeit 

zu rascher Entscheidfindung), 

Anstellungsbedingungen (Salärstrukturen, 

Arbeitszeitregelungen usw.), Geschäftsfelder 

(gleiche Freiheiten, tätig zu werden, 

z. B. im Kreditgeschäft) und Regulierungen 

(faire Abgeltung der Leistungen für den 

Service public im liberalisierten Markt). In 

dieser Hinsicht könnte die Ausgangslage 

der Post noch stark verbessert werden.

12 Konzenleitung 

«Postauto – ein Stück 

Schweiz, welches unsere 

Kunden in Form von 

effizienten, zuverlässigen 

und sicheren Dienstleistungen 

erleben.» 

Daniel Landolf, 

Personenverkehr 

«Die Post stellt sich den Herausforderungen 

aus Servicepublic-Verpflichtung 

und 

bevorstehenden Marktöffnungen 

durch konsequentes 

Ausschöpfen aller Ertragssteigerungspotenziale.» 

Hans-Peter Strodel, Finanzen 

«Durch innovative 

Lösungen, den 

Anschluss an weltweit 

führende Logistiknetze 

und die Präsenz 

unserer Schweizer 

Qualitätsmarke in 

wichtigen Auslandmärkten 

bleibt Swiss 

Post International die 

bevorzugte Partnerin 

für unsere internationalen 

Kunden.» 

Jean-Pierre Streich, 

International 

«Wir besitzen die 

Fähigkeit, komplexe 

Logistiksysteme 

zu entwickeln und 

zu beherrschen. 

Zum Vorteil unserer 

Kunden.» 

Michel Kunz, Güter 

und Logistik

Konzenleitung 13 

«Mit fortschrittlichen 

Anstellungsgrundlagen 

stellen wir uns 

den Herausforderungen 

einer 

erfolgreichen 

Zukunft.» 

Rolf Hasler, 

Personal 

«Durch die gezielte 

Ausweitung unseres 

Produkte- und 

Dienstleistungsangebots 

in hoher 

Qualität steigern 

wir die Attraktivität 

unseres Poststellennetzes.» 

Karl Kern, 

Poststellennetz 

«Neue Kundenwünsche 

erfüllen und den 

Service public erhalten: 

Eine schwierige 

Gratwanderung, die wir 

gerne unternehmen.» 


«Mit der neuen strategischen 

Ausrichtung ist 

die Briefpost fit für den 

liberalisierten Markt.» 

Josef Bösch, Mail 

«Das Angebot von 

Krediten erfüllt den 

Wunsch der Kundschaft, 

alle Leistungen 

aus einer Hand 

zu erhalten.» 

Urs W. Wepf, 

Finanzdienstleistungen

14 Neue Produkte und Dienstleistungen 

Hologramm-Marke 

Die am 12. März 2002 erschienene 

Sondermarke «50 Jahre 

Rega» ist die erste Hologramm-Marke 

der Schweiz. Im 

Hologramm spiegeln sich der 

Rotor eines Rega-Helikopters 

im Einsatz, ein Ambulanzjet 

sowie eine Berglandschaft. 

Perfekt ins Markenbild integriert, 

zeigt dieses hochwertige 

Hightech-Sicherheitsmerkmal 

die Innovationsfreudigkeit des 

Bereichs Briefmarken und Philatelie. 

Eine glanzvolle Marke 

für alle Liebhaber schöner Briefmarken. 

Post Exprès International 

Post Exprès International ist das Plus zu Priority. Urgent 

ist der Kurierdienst, Priority die schnelle Spedition und 

Economy die Normalzustellung. Post Exprès International 

hat auf der Basis von Fixpreisen eine Preisstruktur 

ohne Zuschläge und ist gegenüber Priority 

durchschnittlich einen Tag schneller. Der Kunde kann 

seine Sendung im Internet über Track & Trace in die 

meisten Länder Europas oder in die USA verfolgen. 

Auf Wunsch erhält er eine kostenlose Versandtasche. 

yellownet, das Online Banking Angebot 

von Postfinance 

Finanzgeschäfte gehen einfach und zuverlässig, auch im Internet. Über 300 000 Kundinnen 

und Kunden erledigen ihre Zahlungen bereits über yellownet, dem Online 

Banking Angebot von Postfinance. Sie legen mit dem Gelben E-Deposito-Konto online 

Geld beiseite oder zeichnen Gelbe Fonds. Dank yellownet ist auch die Kontobewirtschaftung 

einfach. yellownet bietet Zugriff auf alle Informationen, die das Konto 

betreffen. Mit E-Kontoreporting können Kontoauszüge und Auftragsdokumente 

neu auch elektronisch verwaltet und verarbeitet werden. 

Route Express Lines 

Seit Sommer 2001 führt Postauto Tourismus zusammen 

mit dem bereits bewährten Palm Express 

(St. Moritz–Lugano) fünf neue, landschaftlich 

reizvolle Postautorouten als «Route Express Lines» 

im Angebot. In- und ausländische Reiseveranstalter 

bieten die Post-Erlebnisfahrten seither an: 

der Historic Route Express (Flüelen–Altdorf–Klausen– 

Linthal), der Romantic Route Express (Andermatt– 

Furka–Grimsel–Meiringen–Grosse Scheidegg– 

Grindelwald), der Napoleon Route Express (Saas 

Fee–Brig, Simplon–Domodossola), der Julier 

Route Express (Chur–Julierpass–St.Moritz) und der 

Ticino Route Express (Oberwald–Nufenenpass– 

Airolo–Gotthardpass–Andermatt). 

Nightbirds 

Dank dem Erfolg der Nightbird-Busse, die nachts an Wochenenden 

zwischen Luzern–Zürich und Lausanne–Genf pendeln, hat 

die Post ihr Nachtbusangebot auf die Strecken Basel–Zürich, 

Bern/Biel–Zürich und St. Gallen–Zürich ausgedehnt. Nachtschwärmer 

haben von Freitag auf Samstag und Samstag auf Sonntag 

Verbindungen bis in die frühen Morgenstunden. Die Nachtbusse 

sind ein gemeinsames Angebot von SBB und Post, und alle in den 

Zügen gültigen Fahrausweise gelten mit einem Zuschlag auch auf 

den Nightbirds.

Neue Produkte und Dienstleistungen 15 

Poststellen- 

Artikel 

In ausgewählten Poststellen verkauft die Post aktuelle Produkte wie DVDs, 

Videos, Buch- und CD-Hits und Computer-Games. Findet das Angebot bei den 

Kundinnen und Kunden Anklang, wird der Verkauf auf zusätzliche Poststellen 

ausgedehnt. Im Jahr 2002 testet die Post weitere Sortimente, z. B. im Bereich 

Bürobedarf. 

Zwei 

Einschreiben 

Bei eingeschriebenen Sendungen 

hat der Kunde die Wahl zwischen 

der «Lettre Signature» (mit unterschriftlicher 

Empfangsbestätigung) 

und der «Lettre Assurance» (mit 

Haftung). Beide Sendungen werden 

gegen Unterschrift ausgehändigt. 

Bedarf es wegen eines 

wertvolleren Inhaltes zusätzlicher 

Sicherheit, so empfiehlt sich der 

«Lettre Assurance»: Die Post übernimmt 

für Verlust, Beschädigung 

oder Verspätung eine Haftung bis 

500 Franken. Der «Lettre Assurance» 

ist auch für Sendungen ins 

Ausland möglich. 

Neue Aktienfonds und Lebensversicherungen 

Mit Postsoleil Suisse und Postsoleil Europe 

bietet Postfinance neben den bestehenden 

Anlagestrategiefonds Postsoleil 1–5 

zwei reine Aktienfonds an: Postsoleil Suisse 

mit schweizerischen Wertpapieren, Postsoleil 

Europe mit Papieren westeuropäischer 

Unternehmen. Der empfohlene Anlagehorizont 

beider Fonds liegt bei 10 Jahren. 

Ausserdem rundet Postfinance die Palette 

der Anlage- und Vorsorgeprodukte mit 

fondsgebundenen Gelben Lebensversicherungen 

ab. Diese Gelben Lebensversicherungen 

ermöglichen ein steuerbegünstigtes 

Fondssparen mit Vorsorgeschutz. 

Die neue elektronische 

Retourenverarbeitung 

Mit dem Response Management bietet die Post ihren 

Kunden bei adressierten Massenmailings neu eine Umwandlung 

des physischen Response in elektronische 

Daten: Retouren werden von der Post nach Retourengrund 

aussortiert und elektronisch erfasst. Diese Daten 

können danach direkt in die Adressdatenbank des 

Kunden überführt werden. Er erhält innert kürzester Zeit 

eine bereinigte Datei von hoher Qualität und ein detailliertes 

Reporting über die Kampagne. Individuelle Lösungen 

für die elektronische Verarbeitung von Bestellungen 

sind ebenfalls möglich. 

PostPac in sechs Grössen 

Die neue Verpackung PostPac ist stabiler, sicherer und 

attraktiver. Diese praktische Verpackung ist in sechs 

Grössen bei jeder Poststelle erhältlich. Die neuen PostPac 

schützen das Versandgut optimal. Sie entsprechen den 

Anforderungen der Paketpost für die automatische Verarbeitung 

und können mehrmals verwendet werden. 

PostPac gibt es auch als Geschenk-PostPac.

16 

Das Postgut wird in eine rotierende 

Trommel geleitet und nach Dicke, 

Grösse und A- und B-Post sortiert. 

Die Briefpost verarbeitet mehr 

als 20 Millionen Sendungen pro Tag.

17 

Vier starke 

Geschäftsfelder 

Dank der Zusammenarbeit von Postfinance und 

UBS werden ab Mai 2003 Gelbe Kreditprodukte 

angeboten. 

Mit der weltweiten Entwicklung der Postmärkte – Liberalisierung, 

Globalisierung, technischen Innovationen sowie veränderten Kundenbedürfnissen 

– muss die Post ein wettbewerbsfähiges Unternehmen 

werden. Deshalb hat sie die vier Geschäftsfelder Mail, 

Güter und Logistik, Finanzdienstleistungen und Personenverkehr 

gebildet. Die Kerndienstleistungen sind: Brief-, Paket-, Expresssendungen, 

Zahlungsverkehr und strassengebundener Personenverkehr. 

Finanzdienstleistungen 

Mehr als Zahlungsverkehr 

«Im Zahlungsverkehr sind wir die ertragsstarke und führende Anbieterin 

in der Schweiz. In den Sparten Sparen, Anlegen, Vorsorgen 

und Finanzieren bauen wir unsere Kompetenzen weiter aus.» 

Mail 

Kerngeschäft mit guten Aussichten 

«Im Bereich Mail stützen wir uns auf unser starkes Kerngeschäft 

Briefsendungen und Zeitungen. Unsere zukünftigen Erträge sichern 

wir uns durch Kostenführerschaft im Massengeschäft und 

die Erschliessung neuer Wachstumsquellen im Individualgeschäft. 

Chancen sehen wir in neuen elektronischen Kommunikationsformen 

sowie im Ausbau der Mail-Dienstleistungen für Geschäftskunden.» 


Tradition und Innovation im öffentlichen Verkehr 

«Im Bereich des strassengebundenen Personenverkehrs behaupten 

wir unsere führende Marktstellung und unser hervorragendes 

Image. Neue Wachstumsquellen erschliessen wir als Systemanbieter, 

im Management von Verkehrsnetzen sowie im touristischen 

Bereich.» 

Güter und Logistik 

Zur richtigen Zeit am richtigen Ort 

«Im Geschäftsfeld Güter und Logistik wollen wir unsere führende 

Position im Massengeschäft behaupten und bei den Systemlösungen 

unsere starke Marktstellung ausbauen.»


Marktleader dank 

Text 

Thomas Haemmerli 

Fotos 

Roberto Ceccarelli 

ausgefeilter Logistik 

Computer, Scanner oder Handys kommen in der Schweiz meistens aus Emmen. ALSO, das 

führende Unternehmen im Bereich Distribution von Informatikprodukten, versendet 

von dort seine Produkte. Weil die zuverlässige Ausführung aller Kundenaufträge oberste 

Priorität hat, arbeitet ALSO mit der Post zusammen, die als Partnerin sämtliche Logistikaufgaben 

ab Rampe in Emmen übernimmt. 

G4 Powerbook, bestätigt. HP-Drucker, bestätigt. Bestätigt auch der 

Canon-Scanner. Auftrag komplett. Mit einer kurzen Handbewegung 

fahren die Lagermitarbeitenden mit drahtlosen Funklaserpistolen 

über den Strichcode. Der Bildschirm gibt das Okay. Auftrag 

komplett. Ratternd spuckt der Drucker die Etikette aus. «Wenn ein 

Auftrag nicht hundertprozentig stimmt», sagt ALSO-Logistikchef 

Edwin Duss, «reklamiert das System, meldet den Fehler und verunmöglicht 

den Druck der Adressetikette.» 

ALSO, das Logistikunternehmen in Emmen, ist eine der modernsten 

Firmen in Sachen Warehousing und setzt auf fortgeschrittenste 

IT-Lösungen. Kein Wunder, in diesem Markt ist ALSO selber zu 

Hause. Die Firma ist der wichtigste Schweizer Anbieter für Distribution 

und Logistikservices im Bereich Informationstechnologie und 

Telekom. ALSO beliefert die grossen Schweizer Reseller von Mediamarkt 

über Migros und Manor bis zum kleinen Computerhändler 

mit Scannern, Computern und Softwareprodukten. Für Swisscom 

und Sunrise versendet ALSO Handys an die Endkunden und stellt 

Rechnung. Täglich wickelt die Firma zwei- bis dreitausend Aufträge 

unterschiedlichster Grösse ab. Bis 100 Millionen Franken Warenwert 

liegen an Spitzentagen in den Hochregalen an drei Standorten. 

«Unsere Firmenphilosophie heisst: Wir versprechen nur, was wir 

garantiert halten können», erklärt Duss. Und ALSO verspricht 

immer mehr. IT und Telekom gehören zu den dynamischsten Märkten 

überhaupt. Die Lebensspanne 

von Produkten wird 

immer kürzer, laufend zerfallen 

die Preise für ganze Produktegenerationen, 

die Konkurrenz 

ist härter denn je. Deshalb werden 

die Anforderungen der 

ALSO-Kunden immer höher. 

Um die Firmenphilosophie trotzdem 

durchsetzen zu können, 

arbeitet ALSO eng mit der Post 

zusammen. 

Die Post im Wettbewerb 

«Was Transportpartner anbelangt, 

haben wir eine bewegte 

Geschichte hinter uns», sagt 

Marc Schnyder, Geschäftsleiter 

von ALSO. «Anfang der Neunzigerjahre 

brachte die Liberalisierung 

Bewegung ins europäische 

Transportgewerbe. So 

kam auch General Parcel in die 

Schweiz und bot an, Pakete 

direkt bei uns oder beim Kunden 

abzuholen. Und die letzten 

Sendungen konnten wir um 

17 Uhr aufgeben. Das war ein 

Meilenstein.» 

Die damaligen PTT konnten mit 

den stetig wachsenden Logistikbedürfnissen 

zunächst nicht 

Morgens bringt die Post Waren, die ALSO nachbestellt hat. Sie kommen ins Bestsellerlager, ins Nebenlager oder 

werden gleich wieder weiterversendet. Damit effizient gearbeitet werden kann, verfügen die Mitarbeiter über 

mobile Arbeitsplätze, die mit Funk an den zentralen Rechner angeschlossen sind und Strom aus speziellen Autobatterien 

erhalten.

Güter und Logistik 19 

ALSO-Firmenphilosophie: 

«Wir versprechen nur, was wir garantiert 

halten können.» 

Logistikpartner: ALSO-Logistikchef Edwin Duss 

und ALSO-Geschäftsführer Marc Schnyder 

Mittags gehen die ersten fertigen Sendungen 

raus. Sie werden von der Post zur Weiterverarbeitung 

ins Paketzentrum Härkingen 

gefahren und dort automatisch 

sortiert.


len Weg über das Paketzentrum 

Härkingen. Zwei HP- 

Drucker gehen nach Daillens. 

Der Hochleistungsscanner nach 

Frauenfeld. Nur die Bildschirme 

laufen über Härkingen. Für 

jedes Zentrum stehen separate 

Rollboxen, so genannte RX, 

bereit. RX sind schrankgrosse 

Metallbehälter auf Rollen, die 

sich aneinander koppeln lassen. 

Bei der Post sind sie in der internen 

Logistik eine Standardtransporteinheit. 

Die Idee hinter 

der Vorsortierung ist so einfach 

wie bestechend: Damit Kunden 

auch im Jura und Engadin vom 

Verprechen der ALSO profitieren 

können, wird die Aufgabesortierung 

im Paketzentrum 

Härkingen übersprungen. Die 

RX werden auf der Plattform 

des Paketzentrums Härkingen 

umgeschlagen und diejenigen 

für die Westschweiz direkt nach 

Daillens, diejenigen für die Ostschweiz 

nach Frauenfeld geführt. 

Nur die Pakete, die für 

die Paketpost Region Mitte 

bestimmt sind, gehen in Härkingen 

direkt in die Feinsortierung. 

Bei ALSO gehen die letzten Rollboxen 

um 19.30 Uhr raus, werden 

von der Post nach Härkingen 

gefahren, kommen dort 

um 21 Uhr an und werden 

zwanzig Minuten später nach 

Daillens, Frauenfeld und teilweise 

in die bisherigen Paketzentren 

der Agglomerationen 

Bern und Zürich gefahren. So 

sind die Waren am Folgetag bis 

spätestens am Mittag beim 

Kunden. «Die für uns massgeschneiderte 

Logistiklösung erlaubt 

es uns, viel knapper zu 

kalkulieren», sagt ALSO-Logis- 

Hochregallager bei Also: 

Moderne Logistik verlangt, dass 

Produkte Platz sparend unter- 

und möglichst kurze Zeit 

gebracht 

im Lager sind. Denn gelagerte 

Waren sind gebundenes Kapital. 

Und bei ALSO lagern in Spitzen- 

Waren im Wert von 100 Mil- 

zeiten 

lionen Franken. 

«Der Postbote ist ein ALSO-Imageträger 

und Teil unserer Wertschöpfungskette.» 

ALSO-Geschäftsleiter Marc Schnyder 

Schritt halten. Nur zögerlich begannen sie sich auf die neue Konkurrenz 

einzustellen. Damit war zwar der Weg zum umfassenden 

Logistikanbieter beschritten, von eigentlichen integrierten Logistiklösungen 

war man jedoch weit entfernt. «In den Neunzigerjahren», 

erinnert sich Schnyder, «wurden die privaten Postkonkurrenten 

Opfer des eigenen Erfolges: Sie gerieten teilweise in existenzielle 

Schwierigkeiten durch zu schnelles Wachstum.» 

Derweil machte die Post einen grundlegenden Kulturwandel durch. 

Schnyder verhandelte wieder mit der Post. «Ein entscheidendes Kriterium 

für uns war es, einen Transportlogistiker zu finden, der alles 

aus einer Hand anbieten kann.» Das hat die Post gelernt: Ob Briefpost, 

Kleingüter oder Stückgutlieferungen, die von der Tochtergesellschaft 

Setz Gütertransport AG befördert werden, die Post ist 

heute für alles die Ansprechpartnerin. Und als modernes, flexibles 

Unternehmen setzt man sich mit ALSO zusammen, um den Bedürfnissen 

von ALSO und ihren Kunden weitestmöglich zu entsprechen. 

Folgetagszustellung für alle 

Güter 

Es ist kurz vor 18 Uhr. Noch 

immer gehen bei ALSO Bestellungen 

ein. Selbst die Kundschaft, 

die kurz vor Büroschluss 

Bestellungen aufgibt, kann sich 

darauf verlassen, dass die Waren 

bereits am Folgetag ausgeliefert 

sind, an jedem Ort innerhalb der 

Schweiz. ALSO-Mitarbeiter sind 

für die Vorsortierung auf die 

Zustellgebiete der drei vollautomatisierten 

Paketzentren der 

Schweizerischen Post besorgt. 

So gehen im Falle von ALSO 

nicht alle Pakete ihren norma-


Geschwindigkeit hat Priorität. Die drei Lager funktionieren wie eine grosse Maschine, die von modernsten Informatiklösungen 

gesteuert wird. Sind die grossen Stückgutaufträge auf Paletten verpackt, werden sie an die Rampe gestellt. Dann übernimmt 

die Posttochter Setz Gütertransport AG. Der Chauffeur scannt die Waren, worauf bei Setz die optimale Route festgelegt 

wird, damit die Aufträge speditiv abgewickelt werden können. 

tikleiter Duss. Stückgut-Transporte über 30 Kilogramm holt die 

Posttochter Setz Gütertransport AG sogar bis 21 Uhr ab. 

«Zuverlässige Transportqualität 

gab den Ausschlag 

für die Post.» 

ALSO-Geschäftsführer Marc Schnyder 

Rollende Arbeitsplätze 

Warehousing und Distribution ist ein hoch kompliziertes Geschäft 

geworden. Eines, das nur rentiert, wenn höchste Prozesssicherheit 

gewährleistet und der vorhandene Raum möglichst effizient 

genutzt wird, wenn Waren nur kurz gelagert oder gleich «just in 

time» angeliefert und weiterversendet werden. ALSO hat ein 

System mit drei Lagern: eines für Bestseller, in dem die 200 nachfragestärksten 

Waren gelagert sind, ein Nebenläuferlager mit rund 

2000 Artikeln und ein Transitlager. Ins Transitlager kommen Produkte, 

die beim Wareneingang bereits einen geplanten Warenausgang 

aufweisen. Das können Produkte sein, die wenig nachgefragt 

und deshalb bei Bedarf erst beim Produzenten bestellt werden 

müssen. Sie werden angeliefert, zusammen mit weiteren Produkten 

zu einem Auftrag zusammengestellt und innerhalb eines halben 

Tages wieder weiterversendet. 

ALSO bewerkstelligt das mit ausgeklügelten Informatiklösungen, 

die überall zugänglich sind, wo sie gebraucht werden. Im Lager stehen 

die Mitarbeitenden an Arbeitsplätzen auf Rollen. Der Strom 

kommt von Autobatterien, die jede Nacht aufgeladen werden. Die 

Verbindung zum zentralen Rechner läuft kabellos über eine Funkverbindung. 

So ist ein Höchstmass an Flexibilität und Autonomie möglich, 

und die Mitarbeitenden können da eingesetzt werden, wo die 

Arbeit gerade anfällt. 

Zum Beispiel im Transitlager. Mit dem kabellosen Handscanner 

erfasst Kurt Haas einen Kleinauftrag. Eine Evo-Workstation, ein 

Office XP und eine Grafikkarte werden in einer Dispobox «verdichtet», 

wie der Fachmann effizientes Verpacken nennt. Die gelben Dis- 

Im vollautomatisierten Paketzentrum Härkingen ist jedes Paket erfasst und 

fährt auf einer Kippschale bis zum Bestimmungsort, wo es in die Schleuse 

gekippt wird. Dort kommen die Pakete in die Rollboxen für die Postboten.


Der Wettbewerb hat den klassischen Postmarkt der 

Schweiz in Bewegung gebracht. Die Anforderungen 

sind hoch: Die Güter müssen zur richtigen Zeit am 

richtigen Ort sein – flächendeckend. 

In keinem anderen Land der Welt werden so viele 

Pakete versandt wie hierzulande. 

Härkingen: Der Hof, auf dem die gelben Wechselbehälter stehen, wird vom zentralen 

Steuerraum aus dirigiert. Wird am Bildschirm ein Wechselbehältersymbol 

verschoben, erscheint auf den Screens in den Lastwagen im Hof ein präziser Auftrag, 

welcher Wechselbehälter von wo nach wo zu transportieren ist.


Paketzentrum Härkingen: Der Postlastwagen liefert die ALSO-Pakete an. Die automatische Sortieranlage bestimmt, 

wohin sie weitertransportiert werden: ob mit Lastwagen in die Poststellen im Einzugsgebiet Härkingen oder per 

Bahn in die anderen Paketzentren. 

poboxen stellt die Post ihren 

Kunden in verschiedenen Grössen 

zur Verfügung. Gegenüber 

Karton haben sie den Vorteil, 

dass man sie nicht erst aufstellen 

muss und dass sie 

Transportgüter besser schützen. 

Ausserdem sind sie ökologischer 

und ziehen keine Entsorgungsaufgaben 

nach sich. 

Die Post disponiert, bringt, 

retourniert und reinigt die gelben 

Behälter, womit für ALSO 

die Verpackungsfrage kleiner 

Güter gelöst ist. 

Es geht auf Mittag zu. Ein grosser 

gelber Postlastwagen fährt 

vor, um Pakete für das Zentrum 

Härkingen abzuholen. Kurz 

darauf kommt der Kollege von 

der Setz Gütertransport AG. 

Für ihn stehen auf der Rampe 

Paletten bereit mit Gütern über 

30 kg. Grossformatige Spezialscanner. 

Bildschirme. Compaq- 

Computer. Der ALSO-Mitarbeiter 

scannt die Palettenlabel, 

um den Verlad zu bestätigen 

und den Auftragsstatus auf 

«verladen» zu setzen. Der Setz- 

Chauffeur verlädt die Waren 

und bekommt dafür eine 

detaillierte Ladeliste. Per Electronic 

Data Interchange (EDI) 

werden die Daten direkt zu 

Setz übertragen, damit die 

Fahrzeuge bereits disponiert 

werden können. 

Am Puls des Kunden 

Warum arbeitet ALSO heute mit 

der Post zusammen? Geschäftsführer 

Schnyder sagt: «Ich erlebe 

die Post heute als sehr 

flexibles und innovatives Unternehmen. 

Ich bin viel im Ausland 

und kenne nirgends eine Post, 

die qualitativ so hoch stehend 

wäre, die so viel Zuverlässigkeit 

und Pünktlichkeit garantiert. 

Der Marketingauftritt ist hervorragend. 

Und die Mitarbeiter 

sind motiviert. Für unsere Kunden 

ist der Auftrag erst abgeschlossen, 

wenn sie die Ware 

erhalten. Der Postbote und der 

Setz-Chauffeur ist ein ALSO- 

Imageträger und Teil unserer 

Wertschöpfungskette.» 

Die Zusammenarbeit klappt 

hervorragend, aber natürlich 

gibt es immer Verbesserungspotenziale. 

Edwin Duss meint: 

«Wir arbeiten auf eine Nullfehlerquote 

hin. Wir verbessern 

uns ständig.» 

Post und ALSO treiben sich 

gegenseitig an. Der Vertrag legt 

fest, dass ALSO bei mindestens 

90 Prozent der Pakete garantiert, 

dass Adressetiketten und 

Verpackung definierten Qualitätskriterien 

entsprechen. 

Umgekehrt überwacht ALSO, 

dass die Post den Transport in 

der geforderten Qualität sicherstellt, 

zur richtigen Zeit am richtigen 

Ort. Die Transportqualität gab für ALSO den Ausschlag für die 

Zusammenarbeit mit der Post. Geschäftsführer Schnyder rechnet vor: 

«Es nützt uns nichts, wenn ein Konkurrent einen Franken tiefer anbietet 

und wir täglich fünfzig Fehler haben. Denn am Ende kostet uns das 

einiges mehr. Zusammen mit den Verantwortlichen der Post haben wir 

uns auf ein Managementkonzept verständigt, das durch beide Parteien 

zwingend einzuhalten ist.» Eine Mitarbeiterin der Post ist ständig 

für ALSO zuständig, so dass immer eine kompetente Ansprechpartnerin 

einem Problem auf den Grund gehen und eine Lösung präsentieren 

kann. Die Post und ALSO haben auch eine Eskalationsabfolge definiert. 

Lässt sich ein Problem auf einer Stufe nicht lösen, dann delegiert 

man die Frage nach oben, bis auf Stufe Geschäftsleitung. Damit dieser 

Fall aber gar nicht erst eintritt, hält bei der Post Key Account Manager 

Christian Weber engen Kontakt zu ALSO. 

Umfassende Logistikberatung 

Um den bestmöglichen Service zu bieten, weiss Weber, was die 

Kunden von ALSO brauchen, und hilft Lösungen entwickeln, die 

präzise auf ALSO zugeschnitten sind. Christian Weber formuliert es 

so: «Die Bedürfnisse, Erwartungen und Ziele einer Unternehmung 

wie ALSO sind einem ständigen Wandel unterworfen. Daher 

genügt eine einmalige Analyse nicht. Die Post muss die Entwicklung 

im Umfeld ihrer Kunden antizipieren und rechtzeitig neue 

Lösungen anbieten können. Sonst hat sie das Nachsehen.» Weber 

versteht sich als Bindeglied. Er weiss um die Marktsituation seines 

Kunden und leitet daraus Bedürfnisse ab, die er vertritt, als wären 

es seine eigenen. Er zieht Logistikfachleute aus dem ganzen Konzern 

bei und erarbeitet mit ihnen eine Strategie, die den Zielen der 

ALSO auch langfristig entspricht. Als vorrangiger Ansprechpartner 

baut er damit auch ein Vertrauensverhältnis auf. 

Im Transitlager rattert der Drucker. Lieferscheine und Garantiescheine 

werden dort gedruckt, wo die Waren verpackt werden. Gehört 

noch etwas aus einem anderen Lager zur Bestellung, wird ein Hilfs- 

Sanft rutschen die Pakete die 

Schleusen runter. Ein Postmitarbeiter 

verlädt die Pakete von 

Hand, damit sie schonend und 

Platz sparend in die Rollboxen 

verpackt werden. Für jeden der 

970 Postboten oder Postbezirke, 

die an Härkingen angeschlossen 

sind, steht eine Rollbox bereit.

24 Güter und Logistik


«Unsere Stärke ist, 

dass wir alles aus einer Hand 

anbieten können.» 

Michel Kunz, Leiter Güter und Logistik 

rüstschein ausgedruckt. Wenn 

alles eingescannt ist, lässt sich 

die Etikette drucken. Was rausgeht, 

wird präzise gewogen, 

denn anhand des Gewichts 

lässt sich im Falle eines Verlustes 

genau verfolgen, wo 

etwas aus einem Paket abhanden 

gekommen ist. Und mit 

Track & Trace lässt sich über 

Internet jederzeit der Status 

eines Paketes abrufen. 

Für grosse Kunden wie Manor 

oder Migros druckt ALSO 

im Warenausgang gleich die 

Preisetiketten. Noch weiter 

geht der Service für Swisscom: 

ALSO versendet Handys und 

SIM-Cards an Endkunden, 

übernimmt die Gerätekonfiguration, 

druckt Garantiescheine, 

stellt Spezialangebote zusammen, 

stellt Rechnung und übernimmt 

das Inkasso bis zur zweiten 

Mahnung. 

18 Uhr, Paketzentrum Härkingen, 

ein Lastwagen mit Computern, 

Druckern und Scannern 

von ALSO trifft ein. In Handarbeit 

werden die Pakete ausgeladen 

und auf ein Förderband 

gestellt. Sie fahren durch das 

Automatische Codiersystem 

(ACS), das ein digitales Abbild 

der Paketoberfläche erstellt. 

Nach dem ACS-Durchgang 

weiss das Sortiersystem von 

jedem Paket, wohin es muss. 

Vollautomatisch fahren die 

Pakete auf einer der 2500 

Kippschalen an ihr Ziel. Dort 

kippt die Schale das Paket auf 

die Zielrutsche, wo es sanft 

abgebremst wird. 

Das Paket wird aufgefangen 

und mit Sorgfalt in Rollboxen 

gelegt. Was nicht für die Paketbasen 

im Einzugsgebiet von 

Härkingen bestimmt ist, wird 

in Wechselbehältern für Daillens 

oder Frauenfeld gestapelt. 

In der Leitstelle zeigen Monitore 

die aktuelle Position jedes 

Wechselbehälters. Fährt Hoflogistikleiterin 

Luzia Emmenegger 

mit der Maus über 

ein Wechselbehältersymbol, erscheinen 

Angaben, wohin der 

Wechselbehälter muss. 

Über das Transport-Einsatzsteuerungssystem 

(TESS) sind 

die Computer der Zentren 

miteinander verbunden, und 

TESS koordiniert den Eisenbahntransport 

zwischen den 

Paketzentren. Mit der Maus 

verschiebt Emmenegger die 

Symbole, was einen präzisen 

Auftrag auslöst, der an die 

beiden gewaltigen Portalkräne 

gefunkt wird, die sich über die 

sechs Gleise spannen. Die SBB 

sind der bevorzugte Partner für 

den Transport zwischen den 

Paketzentren. 

Während die Nacht über Härkingen 

hereinbricht, fahren über 

die Fliessbänder im Paketzentrum 

schon wieder Computer 

und Scanner für ALSO. Morgen 

früh werden sie als Backorder 

verbucht, das heisst elektronisch 

erfasst, ins Bestseller- oder Nebenlager 

gebracht oder im Transitlager 

gleich zum Weiterversand 

bereit gemacht. 

Statistik und Kostentransparenz 

Michel Kunz, Leiter Güter und Logistik, über technologische 

Innovationen im Bereich Transportaufgaben: 

Warum bietet die Post Gesamtlösungen an? 

Michel Kunz: Kurier, Express- und Paketpost sowie 

Gütertransporte stehen im Verdrängungswettbewerb 

mit Konkurrenten. Unsere Stärke ist, dass wir für 

unsere Kunden alles aus einer Hand anbieten können. 

Und dies ist oftmals mehr als die Summe unserer 

Einzelleistungen. 

Sie sind Ingenieur und waren Leiter der Postinformatik. 

Was für informationstechnologische Innovationen sind in 

der Pipeline? 

M.K.: Wir sehen uns heute nicht mehr nur als Transportunternehmen 

für Güter und Waren unterschiedlichster 

Grössen und Geschwindigkeiten, sondern auch 

als Informationslogistiker. Damit stellen wir unseren 

Kunden zusätzlich zur Logistik Daten zur Verfügung 

und generieren neue Dienstleistungen mit Mehrwert. 

Zum Beispiel? 

M.K.: Privatkunden sollen beispielsweise bequem per 

Internet Ferienabwesenheiten, Nachsendungen und 

Umleitungen in die Wege leiten können. Gut funktioniert 

heute «Track & Trace», mit dem alle Kunden den 

Sendungsverlauf ihrer Pakete verfolgen können. 

Was entwickeln Sie für Ihre Grosskunden? 

M.K.: Der Geschäftskunde braucht statistische Auswertungen 

über alle aufgegebenen Sendungen, 

damit er permanent optimieren kann. Eine Firma wie 

ALSO kann über unsere Homepage jederzeit sämtliche 

ALSO betreffenden Daten abrufen. 

Können Ihre Kunden damit die Kosten jedem einzelnen 

Paket zuordnen? 

M.K.: Kostentransparenz für jedes Paket ist eine der 

Zielsetzungen. Wir rechnen damit, im nächsten Jahr 

detaillierte statistische Daten liefern zu können. 

Was planen Sie längerfristig? 

M.K.: Schon nächstes Jahr können wir Dispoboxen 

mit Chips ausrüsten, um eine intelligentere Sendungsverfolgung 

zu testen. Der breite Einsatz der Chips 

wird aber noch auf sich warten lassen, weil die Verpackungsindustrie 

mitmachen muss. Und Chips 

müssen für den Einsatz im Paketversand noch sehr 

viel günstiger werden.


Text 

Bänz Lüthi 

Fotos 

Martina Meyer 

Geld ist gelb 

Das Bankgeschäft ist ein einfaches Geschäft: Es geht darum, von 

Kundinnen und Kunden möglichst viel Geld entgegenzunehmen, 

ihnen dafür möglichst wenig Zins zu zahlen, einen möglichst 

grossen Teil des Geldes an die Kunden oder an Dritte auszuleihen 

und dafür möglichst viel Zins zu bekommen. Mit der Differenz 

zwischen den erhaltenen und den bezahlten Zinsen wird der Betrieb 

finanziert, was übrig bleibt, nennt man Gewinn. 

Gemessen an diesem Modell erfüllt Postfinance bereits heute fast 

alle Voraussetzungen für eine Bank. Auf ihren Konten lagern ständig 

um die 22 Milliarden Franken, und sie erzielt einen grossen Teil 

ihrer Einkünfte mit Zinserträgen. Als Gewinn resultierten im letzten 

Jahr 168 Millionen Franken. 

Den Grundstein fürs florierende 

Geschäft legte vor beinahe 

einem Jahrhundert ein Basler 

Nationalrat. Carl Köchlin, ein 

Bankier, beklagte damals die unzureichende 

Versorgung der 

Wirtschaft mit Bargeld und 

regte die Gründung eines Postcheck- 

und Giroverkehrs an. 

1906 nahm der Zahlungsverkehr 

den Betrieb auf – unter dem 

Dach des Staatsbetriebs Post. 

«Schon heute für später 

vorsorgen. Wachstum inklusive.» 

Mit dem Gelben Deposito-Konto von Postfinance.

Finanzdienstleistungen 27 

Postfinance ist der grösste Schweizer Umschlagplatz für Geld. Hier dreht sich alles um 

das Gelbe Konto. Davon gibts bereits 2,4 Millionen. Damit auf diesen Konten möglichst 

viel liegen bleibt, werden die Kunden mit einer breiten Palette von Dienstleistungen 

animiert – zum Zahlen, Sparen, Anlegen und Vorsorgen. Ab Mai 2003 kommen die Gelben 

Kredite hinzu. 

Statt lediglich als Drehscheibe für Geld aufzutreten, das Einbezahlte 

also gleich wieder an den Empfänger weiterzuleiten, führte 

der Zahlungsverkehr von Beginn an das Postcheckkonto ein. Darauf 

konnte liegen bleiben, was nicht gleich benötigt wurde. Damit 

war die Basis für eine Bank gegeben. 

Umsatz: 3 Billionen Franken im Jahr 

Im Schweizer Zahlungsverkehr ist Postfinance heute die klare 

Marktleaderin. Zwei Drittel der Finanztransaktionen laufen über 

Gelbe Konten. Löhne und Renten werden zum Beispiel so überwiesen, 

Krankenkassenprämien und Zeitungsabonnemente bezahlt. 

Knapp 800 Millionen Transaktionen mit einem Gesamtumsatz 

von gut 3 Billionen Franken erledigen die Postfinance-Rechner 

jährlich. 

Der Zahlungsverkehr ist die Hauptaktivität im Geschäft von Postfinance. 

Grundlage ist dabei immer das Gelbe Konto. Wie kann 

man es noch attraktiver machen, wie den Zugang erleichtern, fragten 

sich die Postfinance-Verantwortlichen. 

Die erste Antwort kam vor elf Jahren, und sie hiess Postcard. Die 

Plastikkarte zum Gelben Konto dient zum kostenlosen Bargeldbezug 

an hunderten von Postomaten in der Schweiz. Weltweit ist 

der Bargeldbezug an über 600 000 Geldausgabeautomaten möglich. 

Kombiniert mit einem Halbtaxabo ist die Postcard RailCard eine 

Bahnkarte, zusammen mit Visa oder Eurocard eine Kreditkarte. Mit 

der Postcard wird getankt und eingekauft, das Essen im Restaurant 

und das Hotelzimmer bezahlt. 

Heute sind Transaktionen über das Gelbe Konto nicht mehr auf die 

physische Präsenz des Kontoinhabers angewiesen. Vor kurzem hat 

Postfinance mobil gemacht: Übers WAP-Handy lässt sich der Saldo 

abfragen und das Passwort ändern, 

Zahlungen können ausgelöst 

werden und das Sperren 

des Kontos ist möglich – auch 

aus dem Ausland. 

Unternehmen sind treue 

Postfinance-Kunden 

Das Gelbe Konto ist aber nicht 

nur für Private gedacht. Postfinance 

hat eine starke Position 

in der Welt der Firmen: 

Zwei von drei Schweizer Unternehmen 

wickeln ihre Geldgeschäfte 

über den gelben 

Weg ab. Auch diese Firmenkunden 

von Postfinance verlangten 

nach einem breiteren 

Angebot – vor allem jene, deren 

Geschäfte nicht an der Schweizer 

Grenze Halt machen. 1996 

wurde deshalb das Gelbe Konto 

International geschaffen. Darüber 

liessen sich zeitweise in 

bis zu 23 Währungen Geldgeschäfte 

mit dem Ausland abwickeln 

– von Lira, Franc und 

Drachmen über Pfund und US- 

Dollar bis zum Yen. 

Am 1. Januar 2002 hat sich die 

Zahl der fremden Währungen 

halbiert – des Euro wegen. 

Auch da hatte Postfinance vorgesorgt. 

Zum Erstaunen der 

Konkurrenten in der Schweizer 

Finanzbranche bot Postfinance 

bereits 1999 ihren Geschäftskunden 

ein Konto in Euro an. 

Heute ist es eine Selbstverständlichkeit, 

dass ein Teil des 

Geldverkehrs mit den Partnern 

im Ausland über die neue europäische 

Währung läuft. Über 

das Gelbe Konto natürlich. 

Die erste grosse Veränderung 

im Zahlungsverkehr kam mit 

dem Computer, die zweite mit

«Die Schweiz geniessen. Bargeldlos zahlen, 

einkaufen, tanken, telefonieren.» 

Mit der Postcard und dem Gelben Konto von Postfinance. 

dem Internet. Seit auf jedem Büropult und in jedem Wohnzimmer 

ein PC steht, meist mit Anschluss an die virtuelle Welt, ist der 

Zugang zum Gelben Konto rund um die Uhr und an 365 Tagen im 

Jahr möglich. Das Online Banking Angebot von Postfinance heisst 

yellownet. Im September 1998 wurde es eingeführt und verzeichnet 

seither Rekordzuwachs. Bereits werden 300 000 Gelbe Konten 

übers Internet geführt, Zahlungen ausgeführt, Kontostände und 

Bewegungen abgefragt, Beträge auf andere Konten verschoben, 

neue Konten eingerichtet. Für Schweizer Unternehmen ist yellownet 

business in kürzester Zeit zu einem unverzichtbaren Werkzeug 

im Finanzverkehr geworden. Softwarefirmen, viele davon Partner 

von Postfinance, bauen die yellownet-Dienstleistungen direkt in 

ihre Buchhaltungsprogramme ein. 

braucht. Einsicht in die Kontoinformationen 

hat er nicht – 

diese laufen nur über den Postfinance-Rechner. 

Das jüngste Kind im virtuellen 

Zahlungsverkehr zwischen Anbietern 

und Konsumenten 

heisst yellowbill. «Weg vom 

Papier», heisst da die Devise. 

Denn Rechnungen drucken, 

verpacken und verschicken und 

sich anschliessend mit dem 

Inkasso beschäftigen, ist müh- 

Sicher bezahlen im Internet 

Auch der Handel im Internet gab dem Gelben Konto neuen 

Schwung. Denn die Merchants, die Anbieter mit ihren Shops in der 

Welt des World Wide Web, haben ein Problem: das Einkassieren. 

Wie kommt das Geld für die virtuell bestellte Ware am einfachsten 

und sichersten aufs eigene Konto? Da kann Postfinance helfen. Gemeinsam 

mit der Integrated Platform E-Commerce (IPEC) der Post 

wurden Module entwickelt, welche den Geldtransfer im Internet 

erleichtern. Der Shop-Kunde kann die Zahlungsart wählen, zum 

Beispiel mit der Postcard oder der Kreditkarte. Und er kann dabei 

sicher sein, dass seine Informationen nicht in falsche Hände geraten. 

Denn mit E-Payment, so heisst die Postfinance-Lösung, erfährt 

der Merchant nur das, was er für die Abwicklung des Geschäfts 

zahlen


sam und teuer. Mit yellowbill wird der Aufwand minimiert. Die 

Rechnung kommt direkt auf elektronischem Weg zum Kunden. Der 

bezahlt sie mit wenigen Mausklicks im yellownet von seinem Gelben 

Konto. Aufs Gelbe Konto des Rechnungsstellers natürlich. 

Die elektronischen Dienstleistungen hat Postfinance letztes 

Jahr unter einem virtuellen Dach zusammengefasst. Die Website 

www.postfinance.ch ist ein veritables Finanzportal, mit News aus 

der Wirtschaftswelt, Informationen zu den Postfinance-Produkten, 

Zugang zu yellownet und Verbindungen zu den weiteren Angeboten 

des Konzerns Post. 

Beim Bestreben, das Internet als neuen Vertriebskanal zu nutzen, 

kam Postfinance ihre Produktphilosophie zugute: Die Dienstleistungen 

sollen standardisiert, einfach und leicht verständlich sein, 

die Konditionen transparent. 

Die gelbe Welt rund ums Gelbe 

Konto will eine Finanzwelt 

ohne Stolpersteine sein. 

Neue Geschäftsfelder: 

Anlagen 

Postcard, yellownet, yellowbill, 

E-Payment: ein imposantes Sortiment 

an Dienstleistungen. Sie 

dienen jedoch alle erst einem 

Zweck, dem Transfer von Geld 

über das Gelbe Konto. Mit 

einem perfekt ausgebauten 

Zahlungsverkehr wollte sich 

Postfinance aber nicht zufrieden 

geben. Denn Geld verschieben 

ist das eine, mit den 

Finanzen arbeiten ein weiteres 

Feld, das es zu besetzen galt. 

Die Kundschaft verlangte nach 

einem grösseren Angebot. 

Das eine Stichwort hiess: Anlegen. 

Geld nicht einfach liegen 

lassen, sondern dort platzieren, 

wo langfristig gute Erträge 

winken. Bei den Fonds zum 

Beispiel. Doch das Postgesetz 

untersagte einen Alleingang. 

So entwickelte Postfinance gemeinsam 

mit dem damaligen 

Bankverein Anlageprodukte und 

präsentierte 1997 die ersten 

drei Gelben Fonds: Postsoleil 1 

ausschliesslich mit Obligationen, 

Postsoleil 2 und 3 zusätzlich 

mit Aktienanteilen. Die 

Kundinnen und Kunden sollten 

beim Anlegen die Wahl haben, 

«Ob neuer Backofen oder andere Einkäufe: 

Einfach zu Hause am PC bezahlen.» 

Mit yellownet, dem Online Banking Angebot von Postfinance.


vorsorgen 

abhängig von der Risikobereitschaft. 

Börsenpapiere am Postschalter? 

Die Vorbehalte in den Medien 

und bei der Konkurrenz waren 

gross. Wo nimmt Postfinance 

die Kompetenz her? Wer soll 

die Kundschaft beraten? Die 

Antwort kam vom Publikum 

selbst: Heute sind sieben Postfinance-Anlageinstrumente 

auf 

dem Markt – mit Erfolg. Es sind 

fünf Postsoleil-Fonds mit Aktienanteilen 

bis zu 70 Prozent, 

dazu zwei neue, reine Aktienfonds, 

das eine mit schweizerischen, 

das andere mit Papieren 

westeuropäischer Unternehmen 

bestückt. 

Auch wer sein Glück direkt 

an der Börse versuchen will, 

kommt seit letztem Jahr bei 

Postfinance zum Zug. In Kooperation 

mit der Waadtländer 

Kantonalbank entstand yellowtrade, der gelbe Weg zu den Aktienmärkten 

übers Internet. 

Anlageinstrumente gibt es auch für die Geschäftskunden. Mit Overnight, 

Callgeld und Festgeld ist für Cash-Manager der Geldmarkt 

erschlossen – über das Gelbe Konto natürlich. 

Lebensversicherungen übers Gelbe Konto 

Mit dem Transfer und der Anlage von Geld sind aber noch nicht alle 

Möglichkeiten des Finanzgeschäfts ausgeschöpft. Wer an später 

denkt, will auch vorsorgen. Diesen Zweig realisierte Postfinance gemeinsam 

mit der «Winterthur Leben». Gelbe Lebensversicherungen 

gehören seit 1998 zum Produktesortiment von Postfinance. 

Was fehlt jetzt noch neben dem Zahlen, dem Anlegen und dem 

Vorsorgen? Klar, das Sparheft. Auch das bietet Postfinance nun – 

als Variante des Gelben Kontos. Seit zwei Jahren ist das Gelbe 

Deposito-Konto auf dem Markt, und es scheint eine echte Lücke 

zu füllen. Auf über 200 000 Deposito-Konti, je mit einer eigenen 

Postcard ausgerüstet, liegen mehr als eine Milliarde Franken an 

Erspartem. Die virtuelle Variante, das Gelbe E-Deposito-Konto, 

kommt ohne Postschalter und Plastikkarte aus. Es wird ausschliesslich 

über das Online Banking Angebot yellownet geführt. 

«In den eigenen vier Wänden relaxen.» 

Mit einem Hypothekarkredit von Postfinance.


Gelbe Kredite von Postfinance 

Am 15. Februar 2002 hat Postfinance die Kooperation mit der 

UBS im Kreditgeschäft der Öffentlichkeit vorgestellt. Diese 

Zusammenarbeit mit der grössten Schweizer Bank als Partnerin 

hat ein klares Ziel: Das Aktivgeschäft als neue Sparte soll das 

Angebot vervollständigen und Postfinance zu einer umfassenden 

Finanzdienstleisterin im Retailbereich machen. Alles aus 

einer Hand, heisst die Devise. 

Ab Mai 2003 sollen die neuen gelben Kreditprodukte auf dem 

Markt sein. Postfinance übernimmt dabei die Definition und 

das Pricing, das Marketing, den Verkauf und die ganze Verarbeitung. 

Bei der UBS bleiben das Risiko- und Kapitalmanagement 

und die Refinanzierung. Die Kreditentscheide werden gemeinsam 

vorbereitet, den Entscheid trifft die UBS. 

Postfinance will mit möglichst wenigen, einfachen Produkten 

für einen klar definierten Kundenkreis ins Aktivgeschäft einsteigen. 

Wenig und einfach heisst, dass ab nächstem Jahr Privatpersonen 

Hypotheken angeboten werden, kleinen und mittleren 

Unternehmen (KMU) und öffentlich-rechtlichen Körperschaften 

feste Vorschüsse und Kontokorrentkredite. Es werden also – 

mindestens vorläufig – von Postfinance keine Privatkredite 

und keine Investitionskredite und Hypotheken für Firmen zu 

haben sein. Das Kundensegment umfasst die traditionelle 

Postfinance-Kundschaft. 

Für private Liegenschaftsbesitzer sind die gelben Hypotheken 

gedacht, mit variablem oder festem Zinssatz. Diese Kredite sind 

beschränkt auf selbstbewohntes Wohneigentum und Ferienobjekte. 

Zur Finanzierung der laufenden Rechnung, dem Umlaufvermögen 

von kleinen und mittleren Schweizer Unternehmen 

gibts den gelben Kontokorrentkredit. Zudem ist ein fester Vorschuss 

mit einer Laufzeit bis zu einem Jahr möglich. Dieser 

Vorschuss ist ein Festkredit mit einem fixen Betrag, einer fixen 

Laufzeit und einem fixen Zinssatz. 

Öffentlich-rechtliche Körperschaften, zum Beispiel Gemeinden 

und Kantone, können ebenfalls Kontokorrentkredite und 

feste Vorschüsse von Postfinance beziehen. Mit solchen Vorschüssen, 

die auch mehrjährig sein können, werden häufig 

grössere Bauvorhaben finanziert, wie zum Beispiel Schulhäuser. 

Postfinance weiter auf dem Weg zur Bank 

Zahlen, Anlegen, Vorsorgen, Sparen: Mit diesen vier Säulen hat sich 

Postfinance nun schon fast als vollständige Finanzdienstleisterin 

etabliert. Noch fehlte aber eine Sparte, die jedermann von einer 

Bank erwartet: Kredite. Denn die Kundinnen und Kunden wollen 

über ein Finanzinstitut nicht nur Geld transferieren und beiseite legen, 

sie wollen von ihm auch Geld ausleihen. Nur wer das kann, ist 

ein vollwertiger Partner in Sachen Geld. 

Die Herausforderung war, dass ohne umfassendes Angebot, also 

ohne Kredite, ein Teil der Kundengelder vom Gelben Konto abzuwandern 

drohte. Denn Private und Unternehmen, die von einer 

Bank eine Hypothek oder einen Kontokorrentkredit erhalten, 

wickeln auch ihren Zahlungsverkehr und ihre Anlagegelder über dieses 

Institut ab. Postfinance musste also diese Lücke schliessen. 

Mit einem finanziellen Gesamtangebot die Kunden zu binden war 

der eine Grund für das Projekt Postbank. Es ging auch darum, 

den Ertrag für den Mutterkonzern zu sichern. Die Post braucht die 

Gewinne von Postfinance – nicht zuletzt, um den Service public 

gewährleisten zu können. 

Doch um Geld in Form von Krediten ausleihen zu können, braucht 

es eine Bankenlizenz von der Eidgenössischen Bankenkommission. 

Und es braucht, im Fall von Postfinance, auch einen politischen 

Prozess. Denn laut Postgesetz ist der Post und ihren Betrieben das 

Kreditgeschäft untersagt. So arbeitete der Bundesrat eine Vorlage 

aus, um die juristischen Grundlagen für den neuen Postfinance- 

Geschäftsbereich zu schaffen. 

Der Vorschlag ging vor einem Jahr in die Vernehmlassung. Parteien, 

Kantone, Verbände und die künftige Konkurrenz reagierten ungehalten. 

Die Schweiz sei «overbanked», hiess es etwa. Und eine 

staatlich kontrollierte Bank brauche es in der Schweiz nicht. Kein 

Musikgehör also für eine Postfinance mit Bankenstatus. 

Unbestritten war hingegen, sogar 

bei den direkten Konkurrenten, 

dass Postfinance die 

Möglichkeit haben müsse, ihr 

Geschäftsfeld zu erweitern und 

mehr Geld zu verdienen. Wenn 

nicht allein, dann halt in einer 

Kooperation. 

So dachte an der Berner Engehaldenstrasse, 

dem Hauptsitz 

von Postfinance, auch nach 

dieser eindeutigen Abfuhr für 

das Projekt Postbank auf 

dem politischen Parkett niemand 

ans Aufgeben. Ein Projektteam 

machte sich intensiv 

auf die Suche nach einer Partnerin. 

Nur vier Monate nach 

dem bundesrätlichen Entscheid, 

dass keine Postbank geschaffen 

werden sollte, präsentierte 

Postfinance am vergangenen 

15. Februar bereits die Partnerschaft: 

Die UBS unterstützt 

Postfinance fortan im Kreditgeschäft. 

Ab Mai 2003 werden 

Hypotheken, feste Vorschüsse 

und Kontokorrentkredite angeboten 

– alle in Form von gelben 

Produkten (siehe Kasten). 

Zahlen, Anlegen, Sparen, Vorsorgen, 

Finanzieren: Postfinance 

kann nun also alle Dienstleistungen 

einer Retailbank anbieten. 

Eines bleibt auch nach dem 

rasanten Ausbau im Zentrum: 

das Gelbe Konto. Denn wo 

landet das Geld für den Hauskauf, 

wenn der Hypothekarkredit 

gesprochen ist? Auf 

dem Postkonto natürlich. Und 

auf welchem Weg werden die 

Hypozinsen bezahlt? Selbstverständlich 

übers Gelbe Konto.


Am Bahnhof Brugg hält das Postauto direkt beim Gleis 1. Pünktlich und bequem erreichen die Pendler den Zug nach Zürich. Die Post pflegt eine gute Zusammenarbeit 

mit den SBB. Bei Verspätungen warten Züge und Busse schon einmal, damit die Fahrgäste ihren Anschluss rechtzeitig erreichen.

Personenverkehr 33 

Markenzeichen des 

öffentlichen Verkehrs 

Mit der stattlichen Postauto-Flotte von 1945 modernen Fahrzeugen befördert der Personenverkehr 

der Post jährlich über 95 Millionen Fahrgäste. Heute ist die Post die grösste 

Anbieterin von Personentransporten im regionalen öffentlichen Verkehr auf der Strasse. 

Wir begleiten den Postauto-Chauffeur Hans Küng auf der Strecke Frick–Brugg. 

Text 

Christina Lamprecht 

Fotos 

Marc Latzèl


Viele Schülerinnen und 

Schüler fahren mit dem 

Postauto zur Schule. 

Für Hans Küng beginnt der 

Tag um 5 Uhr in der Früh. 

Er nimmt im Postauto-Depot 

Frick das ihm zugeteilte 

Fahrzeug entgegen, überprüft 

Fahrtüchtigkeit und Sauberkeit 

und richtet seine Kasse 

ein. Eine halbe Stunde später 

begrüsst er freundlich die 

ersten Fahrgäste am Bahnhof 

Frick. Hört man ihm 

zu, erstaunt es kaum, dass 

die Wagenführerinnen und 

Wagenführer von den Fahrgästen 

laut Postauto-Kundenumfrage 

2001 Bestnoten erhalten 

haben. Während der 

Fahrt nach Brugg füllt sich 

das Fahrzeug mit Pendlern 

jeder Altersklasse. «Das Postauto 

ist bei Pendlern als 

günstige Alternative zum 

Auto sehr beliebt», sagt Hans 

Küng. 

Pünktlichkeit wird gross 

geschrieben 

Küngs Fahrt endet beim Bahnhof 

Brugg, direkt beim Gleis 1. 

Pünktlich und bequem erreichen 

die Pendler den Zug 

nach Zürich. «Wir pflegen 

eine sehr gute Zusammenarbeit 

mit den SBB», sagt 

Hans Küng. «Meist sind wir 

genau nach Fahrplan. Bei Verspätungen 

warten wir aufeinander. 

Damit können wir 

Mit dem Postauto zur Schule 

Viele Schülerinnen und Schüler 

legen ihren Schulweg mit dem 

Velo, «Töffli» oder zu Fuss zurück. 

Der öffentliche Verkehr bleibt 

jedoch das meistgenutzte und 

sicherste Transportmittel. Die Post 

verfügt über langjährige Erfahrung 

mit Schülertransporten. 

Neben dem Schülertransport mit 

Linienkursen kommt vor allem in 

ländlichen Gegenden der ScolaCar 

zum Einsatz, der eigens zu diesem 

Zweck entwickelt wurde. 

Der ScolaCar steht für Sicherheit, Qualität und Kontinuität und 

bietet zudem ein Maximum an Flexibilität und Pünktlichkeit. 

Dank dem Schülertransport der Post konnten in ländlichen Gegenden 

zahlreiche Schulklassen vor der Schliessung bewahrt werden. 

Postauto-Chauffeur Hans Küng fährt 

seit 13 Jahren Postauto. «Langweilig 

war mir dabei noch nie.» 

ScolaCar-Fahrzeuge sind als Schulbusse gekennzeichnet. Die automatische 

Seitentür kann nur vom Chauffeur bedient werden, 

damit sie die Kinder nicht alleine öffnen und unbeaufsichtigt auf 

die Strasse treten können. Ein- und aussteigen durch eine Hintertür 

ist nicht möglich. Die Fahrzeuge verfügen über das Sicherheitsbremssystem 

ABS. Sie unterliegen strengen Sicherheitskontrollen 

und werden regelmässig auf ihre Verkehrssicherheit 

geprüft. Mit dem obligatorischen Fahrtenschreiber werden 

Daten über Geschwindigkeit, Dauer einer Fahrt und Ruhezeiten 

des Chauffeurs gesammelt. Zukünftige Chauffeure eines ScolaCars 

unterziehen sich einem ISO-9001-zertifizierten Auswahlverfahren. 

Sie werden gezielt und fortlaufend geschult. Im ScolaCar plus sind 

alle Sitze in Fahrtrichtung angeordnet und zusätzlich mit Sicherheitsgurten 

ausgerüstet.


Die 2171 Postauto-Chauffeure sind 

gut ausgebildet und zuverlässig. 

garantieren, dass unsere Fahrgäste 

ihre Anschlüsse rechtzeitig 

erreichen.» 

Das Postauto kommt überall 

dort zum Einsatz, wo es keine 

Schienen gibt. Mit einem 

Streckennetz von 10 316 km 

ist das Postauto-Verkehrsnetz 

über dreimal grösser als 

dasjenige der SBB. Im regionalen 

öffentlichen Personenverkehr 

auf der Strasse ist die 

Post mit einem Marktanteil von über 50 Prozent die grösste 

Anbieterin von Personentransporten. Die stattliche Flotte von 

1945 modernen Fahrzeugen befördert jährlich über 95 Millionen 

Fahrgäste. 

Das Postauto als Schulbus 

Von Brugg nach Frick führt der Kurs durch kleine Dörfer und 

enge Strassen. Viele Schülerinnen und Schüler fahren mit dem 

Postauto zur Schule. Neben dem Schülertransport mit Linienkursen 

kommt vor allem in ländlichen Gegenden der eigens für 

Schülertransporte entwickelte ScolaCar zum Einsatz. Während 

der Pause tankt Hans Küng das Fahrzeug auf und wäscht es 

Das Postauto kommt überall dort zum Einsatz, wo es keine 

Schienen gibt.

Personenverkehr 37 

Jeder Chauffeur ist für die Sauberkeit 

seines Fahrzeugs selbst verantwortlich. 

Als Obmann der Regiegruppe Frick 

ist Hans Küng Bindeglied zwischen 

den Wagenführern und dem Postauto-Regionalzentrum 

in Aarau. 

in der Waschstrasse der Garage. Die 2171 Postauto- 

Chauffeure sind gut ausgebildet und zuverlässig. Jeder 

Chauffeur ist für die Sauberkeit des Fahrzeugs selbst verantwortlich. 

«Ausser dem persönlichen Kontakt zu den 

Fahrgästen mag ich bei meinem Beruf vor allem, dass ich 

im Postauto mein eigener Chef bin», sagt Hans Küng. 

«Ich habe eine grosse Verantwortung und kann selbstständig 

Entscheidungen treffen.» 

Um 13.15 Uhr ist für Hans Küng Dienstschluss. Danach 

hat er Zeit für die Familie, sein Hobby und seine Funktion 

als stellvertretender Obmann der Chauffeuren-Vereinigung 

Regiegruppe Frick. 

Personenverkehr – eine 

Kerndienstleistung der 

Post 

Heute ist der Personenverkehr 

der Post ein modernes Transportunternehmen. 

Im Wettbewerb 

des öffentlichen Verkehrs 

setzt sich die Post mit 

diesem Geschäftsfeld erfolgreich 

gegen andere Transportunternehmen 

durch. Vermehrt 

angestrebt wird ausserdem die 

Erschliessung neuer Marktsegmente 

als Systemanbieter, 

im Management von Verkehrsnetzen 

und im touristischen 

Bereich. Als eigenwirtschaftliche 

Generalunternehmung ist 

der Personenverkehr trotz 

Teuerung und Erhöhung der 

Treibstoffpreise auch dieses 

Jahr kommerziell erfolgreich 

und rentabel. 

Mit einem Streckennetz von 10 316 km ist das Postauto- 

Verkehrsnetz über dreimal grösser als dasjenige der SBB. 

Pro Jahr werden über 95 Millionen Fahrgäste befördert.

38 Mail 

Mit der Eleganz des Routiniers 

schliesst Antonio Montiel den 

Kasten auf, packt die Post, zieht 

einen Scanner aus der Brusttasche 

und blitzt auf den Strichcode 

im Innern. Seit einem Jahr 

werden sämtliche Leerungen auf 

diese Weise elektronisch dokumentiert.

Mail 39 

So schnell möchte 

man denken können 

Von Zürich saust ein Brief nach Genf. Wir haben ihn beschattet. 

Der kleine gelbe Kasten mit dem Schlitz ist das Tor zu einer verborgenen 

Welt, in der Mensch und Maschine Erstaunliches leisten. 

Text 

Adrian Müller 

Fotos 

Eliane Rutihauser 

«Liebe Chloé 

Seit wir uns unter dem Birnbaum begegnet sind, gehst du mir nicht mehr 

aus dem Sinn. Mein Herz rast. Seufzer folgt auf Seufzer. Ohne dich ist alles 

nichts. Du bist mein Mond, meine Sonne. Ich möchte immer bei dir sein. 

Empfindest du auch so? 

Fritz» 

So oder anders könnte, sollte man schreiben. Schliesslich hat 

bereits Branchenkenner Ovid darauf hingewiesen, dass «die Liebe 

die Trägen hasst». Ins Kuvert stecken, Zunge raus, zukleben, Zunge 

nochmals raus, Marke drauf, den 

Brief ans Herz gedrückt zum nächsten 

Briefkasten eilen, einwerfen. Dann 

beginnt das grosse Bangen. Die Frage ist 

nicht nur: «Liebt sie mich oder liebt sie 

mich nicht?», sondern auch: «Kommt er 

an oder nicht?» Zumindest Sorge zwei 

kann man sich sparen, denn die Schweizer Post ist Weltklasse: 

zuverlässig und fast so schnell wie der geölte Blitz. Modernste 

Hochleistungsmaschinen und 20 000 Briefpost-Mitarbeiter aus 

70 Nationen sorgen dafür, dass das Billetdoux oder die gepfefferte 

Natelrechnung rechtzeitig ankommen. 

Eskortieren wir also den Brief auf dem Weg zu unserer – frei 

erträumten – Liebsten. Vom gelben Kasten Nr. 174 beim Zürcher 

Schlachthof bis zur boîte aux lettres an der Genfer Rue Vermont. 

Erlebnisreich ist die Reise, geradezu abenteuerlich: Sprünge über 

Klippen, Stürze in Schächte, Kollisionen, rasante Sprints und Verschnaufpausen; 

fluoreszierende Tätowierungen, gründliche Durchleuchtungen, 

Gerangel von Dicken und Dünnen und ein Happy 

End am Ziel. 

Antonio Montiel 

Briefkastenleerer 

Auftakt beim Schlachthof 

Dire Straits hört Briefkastenleerer Antonio Montiel am liebsten. Als 

der Fiat mit dem Steuerrad auf der englischen Seite beim Schlachthof 

hält, flöten allerdings grad Destiny’s Child aus dem Autoradio 

(«tears in my pillow»!). Kasten Nr. 174 haben wir heute Nachmittag 

unsere süsse Botschaft anvertraut. Mit der Eleganz des Routiniers 

öffnet Montiel das Türchen, 

packt die Post, zieht 

einen Scanner aus der Brusttasche 

und blitzt auf den Strichcode 

im Innern. Wir staunen 

und erfahren, dass seit einem 

Jahr sämtliche Leerungen auf 

diese Weise elektronisch dokumentiert 

werden. Sollte also 

mal ein Kunde steif und fest 

behaupten, dass der Pöstler 

einen weiten Bogen um den 

Kasten gemacht habe, verfügt 

man über einen hiebund 

stichfesten Beweis. «Ritsch 

ratsch», macht der silberne 

Rollladen, der Fiat schluckt die 

Ware. Auf der grössten, 140 

Stationen zählenden Tour können 

das bis zu 6000 Briefe 

sein. 140-mal aus- und einsteigen 

spürt man abends im 

Gebein, und der Briefkastenleerer-Alltag 

umfasst drei 

Touren. Montiel schätzt die 

melodiöse Gesellschaft des 

Autoradios. Oft stockt der Verkehr, 

immer drängt die Zeit: 

«Man braucht viel Geduld und 

wenns staut, kann auch ich 

keine Wunder vollbringen.» 

Wer meint, Briefkästen enthielten 

bloss Briefe, täuscht sich 

gewaltig. Montiel erinnert sich 

an seine bisherigen Funde: 

Natels, Schlüssel, ausgeweidete 

Portemonnaies, gebrauchte 

Spritzen (in den Zürcher Dro-

40 Mail 

genjahren), 6000 Franken in bar und einmal gar einen Hamburger. 

Nach sonnigen Wochenenden sind die Fototaschen besonders 

zahlreich – verewigte Glücksmomente. 

Wie die Biene von Blume zu Blume fliegt, rollen wir von Kasten zu 

Kasten. Da es sich um eine nicht ganz so hektische «Vorleertour» 

handelt, bleibt Gelegenheit, über die angenehmen Seiten des 

Lebens zu plaudern: Töchterchen Lucia (2), die gar nicht mehr so 

fernen Ferien in der Heimatstadt Malaga, das passionierte Sammeln 

liegen gelassener Telefonkarten und natürlich das Kochen. 

Der Chauffeur erläutert sein Lieblingsrezept, «gambas al ping 

ping», sehr anschaulich. Die Mägen knurren. 

Das Ende von Tour 475 ist beim Coiffeur-Salon. Durch «Südamerika» 

– Montiels Spitzname für die Langstrasse – kehren wir zur 

«Basis», zur Sihlpost zurück. Ein Lift entführt die abgeladenen 

Postsäcke: Das ist der Anfang eines sportlichen, kurvenreichen 

Parcours. Täglich, rund um die Uhr, werden hier, im grössten 

Schweizer Briefzentrum, 3 bis 4 Millionen Briefe verarbeitet. Aufgestapelt 

wäre das ein Turm von 10 000 Metern Höhe, 3-mal 

höher als das Matterhorn. Mit ausgeklügelter Technik und dank 

der Anstrengung von 2000 Menschen aus 44 Ländern. 

Monica Tortorici 

an der Vorsortiermaschine 

José Correia 

an der Briefaufbereitungs- und Stempelmaschine 

Mit ihrer Arbeit bei der Shilpost 

Zürich finanziert Monica Tortorici 

ihre Ausbildung an einer Kosmetikfachschule. 

Der Lohn stimmt 

bei der Post, erzählt sie, und jeder 

hilft jedem, wenns nötig ist – 

Teamarbeit. 

Flink umkreist José Correia die «CFC 1», die Briefaufbereitungs- 

und Stempelmaschine. Auf der Sihlpost Zürich gefällt 

ihm das gute Arbeitsklima. 

Im Gänsemarsch 

José Correia wacht über die «Briefaufbereitungs- und Stempelmaschine». 

«CFC 1» ist ein an die Kreuzung von häuslicher 

Waschtrommel und elektrischer Kinderautorennbahn erinnerndes 

Hightech-Ungetüm. Wieselflink umkreist Correia die auf Hochtouren 

arbeitende Maschine. Ab und zu meldet die zentrale Kontrolllampe 

«Verstopfung»: Unbotmässige 

Briefe haben den 

japanischen Koloss zum Stillstand 

gebracht. Dann gilt es, 

Bänder zu entwirren und neu 

über die Rollen zu legen, 

Zerknittertes und Eselsohriges 

herauszufischen. Wenn die 

«CFC 1» wieder loslegt, ertönt 

eine forsche Melodie. 

Die «CFC 1» ist ein Tausendsassa: 

Der auf einem Förderband 

zugeführte «Stoff» – 

von der Trauerkarte bis zum 

«Glücks-Coupon» – purzelt in 

die rotierende, mit Lamellen 

besetzte Trommel. Zu Dickes, 

zu Grosses wird hier mit Destination 

Handstempelung ausgeschieden. 

Was übrig bleibt, 

saust durch einen Engpass. 

«Vereinzelung» heisst das Ziel, 

denn die Briefe müssen ihre 

Reise hintereinander, im Gän-

Mail 41 

«Den Mitarbeitenden zu Erfolgen verhelfen» 

Ist ein Brief, handschriftlich zu Papier gebracht und schwungvoll 

firmiert, nicht etwas schrecklich Altmodisches? Etwas fast schon 

Fossiles in Zeiten elektronischer Echtzeit-Bombardements? Mag sein. 

Aber fest steht: Jahr für Jahr nimmt die Flut an Postsendungen in 

der Schweiz zu. 

Josef Bösch, Leiter des Geschäftsfeldes Mail, rechnet mit einer 

gewissen Langlebigkeit der Gattung, verarbeitet die Post doch inzwischen 

mehr als 20 Millionen Sendungen pro Tag. Und auch 

Liebesschwüre mögen ja heutzutage meist gestaltlos und gellende 

Empfangssignale erzeugend durch den Äther sausen, aber gewisse 

Momente lassen einen Brief nach wie vor als angemessener 

erscheinen. Als Beispiel nennt Josef Bösch eine Gratulation oder 

eine Kondolation. 

Böschs Ehrgeiz ist es, die Briefpost aus ihrem geschützten Bereich 

in den ums Jahr 2009 vermutlich vollständig liberalisierten Markt zu 

führen. Seinen Mitarbeitenden – 8000 in den Briefzentren, 12 000 

in der Zustellung – möchte er zu Erfolgen verhelfen. «Wir richten 

unser Denken und Handeln auf diese Liberalisierung aus. Herausforderungen, 

die man schafft, geben eine gewaltige Befriedigung.» 

Zweifellos wird der technische Fortschritt weitergehen, investiert 

wird laufend in neue Anlagen. Trotz der Einführung neuer Lösungen 

bei der physischen und elektronischen Kommunikation zählt sich 

Bösch aber nicht zu den «Technofreaks». Sein Credo lautet: «Keine 

Automation um der Automation willen. Jeder Technologieeinsatz 

muss betriebswirtschaftlich gerechtfertigt sein.» 

Alles muss immer schneller gehen. Einen erheblichen Zeitgewinn 

ermöglicht die bislang vor allem für Grosskunden und Massensendungen 

interessante HybridPost: Geschäftskunden senden ihre 

Daten elektronisch ans HybridPost-Printcenter. Hier werden die 

Daten aufbereitet, die Briefe den Kundenwünschen entsprechend 

auf Papier gedruckt, verpackt und ans nächste Briefzentrum zum 

Versand weitergeleitet. «Auf diesem Gebiet wird in Zukunft einiges 

laufen», ist Josef Bösch überzeugt. 

Weiter beschleunigen wird sich die Welt der Briefe ausserdem 

durch zwei Projekte, die von der Sihlpost bereits in diesem Jahr in 

Angriff genommen werden. Die «Extraktionscodierung» ermöglicht 

die elektronische Komplettierung einer Adresse am Zielort, dies 

während der physikalische Brief noch auf der Schiene unterwegs 

ist. Die automatische «Gangfolgesortierung» nimmt dem Boten dereinst 

die Arbeit des manuellen Einteilens seiner Tour ab.

42 Mail 

Paula Domingues 

an der mechanischen Verteilanlage 

allermodernste Gerät der Sihlpost: Bis zu 32 000 A5-Sendungen 

pro Stunde verarbeitet die «Vorsortiermaschine», auf gut Englisch 

«Delivery-BarCode-Sorter» genannt. Der Chloé-Brief wird hier 

fotografiert, die Adresse gelesen, ein fluoreszierender Code aufgespritzt 

und gleich wieder entziffert. Dann gehts mit einer Hand 

voll Briefkollegen mit dem gleichen Ziel ab in die Vorsortierfächer. 

Oben drauf kommt der «Bundzettel», das Ganze wird mit Plastikband 

«abgebunden». Der Code, den unser Brief trägt, enthält 

nicht nur die Destination, sondern auch die Nummer des Boten, 

der ihn zu guter Letzt in den gewünschten Schlitz stecken wird. 

Weitere Verfeinerungen im Sortierverfahren sollen noch in diesem 

Jahr umgesetzt werden. 

Paula Domingues fischt das Bündel aus dem Poststrom und positioniert es 

unter dem Strichcode-Leser der mechanischen Verteilanlage. An drei Tagen 

arbeitet Paula Domingues abends bei der Post – ihr Mann schaut dann zu 

den Kindern. 

Kundendienst mit 

detektivischem Ehrgeiz 

semarsch antreten. Sie werden 

nun tüchtig durchleuchtet und 

falls nötig vom Kopf auf die 

Füsse gestellt. Das «Markenerkennungsprogramm», 

das jede 

Frankatur mit den 32 gängigsten 

Marken vergleicht, entscheidet, 

ob A- oder B-Post, 

und knallt den Stempel aufs 

Papier. So schnell möchte man 

denken können. 

Unser Brief hats direkt und 

problemlos geschafft, denn wir 

haben ihm nicht etwa eine 

vom Programm nicht lesbare 

«Pro Juventute»-Marke aufgeklebt 

(obwohl Chloé noch sehr 

jung ist), sondern eine ganz 

gewöhnliche mit dem grossen 

A, zudem platziert brav oben 

rechts auf dem Kuvert. Auf 

einem Handwagen, der farblich 

an Haselnüsse erinnert, 

setzt er seine Reise fort. 

13 669 bearbeitete Sendungen 

zählt das Display bereits. José 

Correia wird mit Entstopfen 

und Abräumen des sortierten 

Guts auf Trab gehalten, aber er 

findet doch noch Gelegenheit 

zu berichten, was ihm auf 

der Sihlpost besonders gefällt: 

das gute Arbeitsklima, die Tatsache, 

dass die Leute – Chefs 

und Nichtchefs – den Kollegen 

und Kolleginnen mit Respekt 

begegnen. Wir spitzen die 

Ohren, denn die «CFC 1» sorgt 

für beträchtliches Hintergrund- 

Geratter und -Gestampfe. 

Zahnplomben stören 

Im vierten Stock ist unser Brief 

angelangt. Er trifft jetzt auf das 

Hätten wir im gefühlstrunkenen Überschwang Namen 

und Adresse der Angebeteten gründlich falsch geschrieben 

und den Absender vergessen, so wäre unser Brief in die 

Hände eines ausserordentlich hilfsbereiten – sowohl in Genf 

wie in Zürich vertretenen – Kundendienstes der Post gefallen. 

Gegen 1000 Sendungen täglich finden den Weg auf 

die Zürcher Abteilung «Hauptnachschlag/Unanbringliche». 

Allzu sparsame Adressen werden hier mit Hilfe von Internet, 

vergriffenen Nachschlagewerken und selbstgemachten 

Prominentenlisten ergänzt. Mit «Michael Schumacher», 

«Christoph Blocher» oder «König der Schweiz» adressierte 

Briefe kommen so doch noch an ihr Ziel. Steht allerdings 

bloss «Herr Müller», ist der Fall hoffnungslos – von denen 

hats zu viele. 

«Etwas ‹detektivischen Ehrgeiz› brauchts natürlich für diesen 

Job», erklären Hubert Kälin und Daniel Haberthür. Koreanische 

oder kyrillische Buchstaben auf dem Kuvert? Kein Problem in 

der multikulturellen Sihlpost: Unter den 2000 Mitarbeitenden 

findet sich immer jemand, der Bescheid weiss. 

Kann ein Brief weder zugestellt noch zurückgeschickt werden, 

gilt er als «unanbringlich». Nur drei Personen auf der Sihlpost 

sind berechtigt, solche Sendungen zu öffnen. Falls der 

Inhalt keine weiteren Aufschlüsse gibt, kommt nach einer 

mehrmonatigen Lagerung der Schredder zum Zug.

Robert Suter, Peter Hug, José Casas 

Betriebsmitarbeiter Logistik

Nicht nur eine «Sauschrift» 

kann der Hochtechnologie ein 

Schnippchen schlagen. Mechaniker 

Erwin Meyer erläutert, 

was alles zu Störungen und 

Stockungen führen kann: 

Trambillette und Bierdeckel, 

runde, dreieckige oder heftig 

verzierte Kuverts, eine Überdosis 

Leim am Falz und natürlich 

der ungewöhnliche Inhalt einer 

Sendung vom Schokoherz bis 

zur Zahnplombe. Auf der Sihlpost 

tauchten auch schon Sendungen 

auf mit Skorpionen, 

Vogelspinnen oder auf ein 

Brettchen gebundenen Schildkröten. 

An der «Vorsortiermaschine» 

arbeitet Monica Tortorici. So 

sorgfältig und geschmackvoll 

ist die junge Dame geschminkt, 

dass man ihr gerne 

glaubt, dass sie mit ihrem 

Job die Ausbildung an einer 

Kosmetikfachschule finanziert. 

Später will sie ihr eigenes Studio 

aufmachen. «Der Lohn 

stimmt hier bei der Post», 

erzählt sie, «und jeder hilft 

jedem, wenns nötig ist – Teamarbeit.» 

Als überzeugte Handymuffel 

hören wir mit Genugtuung, 

dass Monica, obwohl sie 

der SMS-Generation angehört, 

durchaus nicht aufs Briefeschreiben 

verzichten will. 

Natascia Tornesello 

an der Feinsortiermaschine 

Wiederum hat alles reibungslos geklappt. Dies auch deshalb, weil 

wir extra schön geschrieben haben – unsere unvergessene Primarlehrerin 

mit den gewaltigen Nüstern würde frohlocken. So war es 

dem Schrifterkennungs-Programm ohne weiteres möglich, die 

Adresse zu lesen. Geht das nicht, erscheint das Konterfei des Briefes 

auf dem Bildschirm der «Videocodiererin», die mit enormem 

Tempo – ein Brief pro Sekunde – die Postleitzahl eintippt und so 

das Aufspritzen eines – reduzierten – Codes ermöglicht; der Brief 

braust in dieser Zeit durch eine 41 Meter lange Warteschlaufe. 

Kippschalen-Defilee 

Voilà, da kommt er, unser Brief, 

purzelt, verschnürt mit Gefährten, 

garniert mit einem 

weissen «Bundzettel» vom 

Fliessband. Paula Domingues 

fischt das Bündel aus dem 

Poststrom, positioniert es unter 

dem Strichcode-Leser der 

mechanischen Verteilanlage. Im 

Hintergrund defilieren Kippschalen 

in endloser Wiederkehr. 

Nach einem kurzen Sprint 

macht sichs unser Brief auf 

einer von ihnen bequem. 

Natürlich nicht auf irgendeiner, 

sondern auf jener, die willens 

ist, etwas später über dem 

Genfer Sack automatisch zu 

kippen. 

An drei Tagen, von 18 bis 

23 Uhr, arbeitet Paula Domingues 

bei der Post, ihr Mann 

schaut dann zu den Kindern; 

an zwei Tagen geht sie ihrem 

ursprünglichen Beruf als Den-

Mail 45 

Siegfried Pieren ist im Genfer 

Briefzentrum verantwortlich 

für die mechanische Briefbearbeitung. 

Pieren arbeitet seit 

40 Jahren für die Post. 

«Wir hattens immer gut bei 

der Post.» 

Siegfried Pieren 

Verantwortlicher für die mechanische 

Briefbearbeitung 

Gebündelt kommt die Post zum Arbeitsplatz der Boten. Valérie 

Marti ordnet die Briefe der Tour entsprechend. Dieser manuelle 

Finish einer an raffinierter Technik nicht armen Reise wird mit der 

Einführung der «Gangfolgesortierung» schon bald Vergangenheit 

sein. Auf dem Weg zur Rue Vermont berichtet Valérie Marti von 

den Vorzügen ihres Berufs: die kollegiale Atmosphäre, die harte, 

aber nicht zu anstrengende Tätigkeit an frischer Luft, der freie 

Nachmittag, der Kontakt mit dem Kunden. 

Ganz klar: Früher war mehr Zeit für ein Schwätzchen, das Diktat 

der Rentabilität hat auch diesen Beruf rastloser gemacht. Trotzdem 

sind die zwischenmenschlichen Intermezzi noch nicht verschwunden. 

«Wie gehts Benjamin?», pflegt eine Dame sich nach 

Valérie Martis einjährigem Spross zu erkundigen. Die passionierte 

Strickerin hat für Benjamin schon öfters Mützen und Pullover 

gestrickt. Die Mama zeigt zum Dank Fotos des Sohns im neuen 

Outfit. 

Unter mächtigen Bäumen nähern wir uns der Rue Vermont 54. 

Von den legendären Hunden, die gerne Postboten beissen, keine 

Spur. Der Brief ist am Ziel seiner Reise angelangt. Makellos, ohne 

Eselsohr hat er alle mechanischen Behandlungen überstanden. 

Valérie Martis Finger geben ihn frei: Ein metallischer Klang, da 

liegt er. Antworte, Chloé! Bitte mit A-Post. 

So, jetzt wissen wir, was es alles braucht, um einen Brief von 

da nach dort zu befördern. Weit mehr, als der nichts ahnende 

Schreiber denkt, wenn er seinen Brief dem kleinen gelben Kasten 

anvertraut. Auch für uns ist Feierabend. Beim Ausgang des Briefzentrums 

zieht eine Dame vom Reinigungsdienst den Blocher hinter 

sich her. Sie singt leise ein spanisches Liebeslied – «los besos 

de tu boca». 

Der Brief ist am Ziel seiner Reise 

angelangt. Valérie Martis Finger 

geben ihn frei: Ein metallischer 

Klang, da liegt er. Antworte, Chloé! 

Bitte mit A-Post. 

Valérie Marti 

Postbotin 

talhygienikerin nach. «So geht 

die Woche sehr schnell vorbei, 

und die beiden Tätigkeiten ergänzen 

sich ideal», meint sie mit 

einem bezaubernden Lächeln, 

während sich die weiss behandschuhte 

Hand – Kuverts 

können ziemlich scharf sein – 

die nächste Sendung greift. 

Mit der «Flagge» «12 Genève 

exp.» geschmückt gleitet unser 

Brief nun in der Finsternis des 

Sacks zur Abwurfluke und 

poltert – während Kylie Minogues 

gefälliges «Nänänä...» 

aus einem fernen Lautsprecher 

quiekt – über Rutsche 11 direkt 

in den Handwagen, der um 

21.50 Uhr Richtung Zug 944 

mit Abfahrt um 22.04 aufbricht. 

Stricken für Benjamin 

Den Postsack als Matratze 

nutzend im Intercity durch 

Nacht und Nebel rollen – das 

hätte uns gefallen. War aber 

nicht so, und so nehmen wir 

unsere gefühlvollen Zeilen im 

Genfer Briefzentrum wieder ins 

Visier. Auf einem Kettenförderer 

nahen sie, passieren «Umleit-» 

und «Auspackstelle» und 

werden schliesslich von Damenhand 

der «Feinsortiermaschine» 

verfüttert. Ein blauer Lichtschlitz 

liest den Code und teilt 

den Brief seinem Boten zu.

unternehmerisch

Berichterstattung 2001

Inhalt 47 

Berichterstattung 2001 



Konzernleitung 

Verwaltungsrat 

54 Mail 

Briefpost 

Qualität im Kerngeschäft 


Postfinance 

Starke Stellung im Schweizer Finanzmarkt 


Profitables Wachstum durch integrierte 

Logistiklösungen 

57 Paketpost 

Markante Ergebnisverbesserung 

57 Expresspost 

Erfolgreich im Kuriergeschäft 


Postauto 

Neue Leistungen im regionalen Personenverkehr 

59 International 

Swiss Post International 

Auf Wachstumskurs 


Poststellen und Verkauf 

Die Post modernisiert ihr Verkaufsnetz 

61 Philatelie 

Briefmarken und Philatelie 

Innovation und Kundennähe 

62 Personal 

Mitbestimmen, mittragen, mitverantworten


Die Schweizerische Post im 

Geschäftsjahr 2001 

Im Jahr 2001 passte die Post ihre Organisation der im Vorjahr formulierten «Vision Post» 

an. Mit der Bildung der vier Geschäftsfelder Mail, Güter und Logistik, Finanzdienstleistungen 

sowie Personenverkehr wurden die strukturellen Voraussetzungen für deren Umsetzung 

geschaffen. Schwerpunkte im Geschäftsjahr waren die Weiterentwicklung von Postfinance, 

die Neuausrichtung der E-Business-Tochter yellowworld AG und der Umbau des Poststellennetzes. 

Die Sortierleistung der drei neuen Paketzentren wurde weiter gesteigert und übertrifft 

seit Oktober 2001 die ursprünglich festgelegte Produktionsleistung. Der Konzerngewinn 

beträgt CHF 194 Millionen. Die Ertragskraft des Konzerns ist damit noch zu wenig 

nachhaltig gesichert. 

Verbesserte Umsatzrendite 

Bei einem Nettoumsatz von CHF 6 228 Millionen 

(2000: CHF 6 022 Millionen) betrug 

der Konzerngewinn CHF 194 Millionen 

oder CHF 76 Millionen mehr als im Vorjahr. 

Der Betriebserfolg vor Abschreibungen, 

Zinsen und Steuern (EBDIT) lag mit 

CHF 545 Millionen um CHF 133 Millionen 

bzw. 32% über dem Vorjahreswert. 

Der Betriebsertrag stieg insgesamt um 

4,7% an. Neben der leicht höheren Nachfrage 

nach Postprodukten trugen Preisanpassungen 

bei der Brief- und Paketpost 

im Zusammenhang mit neuen Leistungsangeboten 

sowie Verkäufe von betrieblich 

nicht mehr genutzten Liegenschaften dazu 

bei. 

Der Free Cashflow nahm um CHF 15 Millionen 

auf CHF 81 Millionen zu. Positiv 

wirkten sich dabei die Massnahmen zur 

Ergebnisverbesserung und die gestraffte 

Investitionstätigkeit aus. Höhere Aufwendungen 

für Restrukturierungsmassnahmen 

und teuerungsbedingte Rentenerhöhungen 

der Pensionskasse zu Lasten der Rückstellungen 

führten zu einem entsprechenden 

Mittelabfluss. 

Die Umsatzrendite verbesserte sich, begünstigt 

durch Erfolge aus Sachanlageverkäufen, 

signifikant von 2,0% auf 3,1%. 

Trotz der operativen Fortschritte darf 

nicht übersehen werden, dass die Ertragskraft 

des Konzerns zu wenig nachhaltig 

gesichert ist. Mit dem Konzerngewinn 

von CHF 194 Millionen wird das Ziel der 

Unternehmenswertsteigerung noch nicht 

erreicht. Die Berechnung nach dem EVA- 

Ansatz (Economic Value Added) ergibt 

auch für 2001 einen negativen Wert. Die 

finanzielle Basis bedarf weiterer Verbesserungen, 

um dem zunehmenden Wettbewerbsdruck 

weiterer Liberalisierungsschritte 

im Paket- und Briefmarkt standzuhalten 

und gleichzeitig einen ausreichenden Service 

public zu finanzieren. 

Vier Geschäftsfelder – 

ein Unternehmen 

Die im Jahr 2000 formulierte «Vision Post» 

definiert die vier Geschäftsfelder Mail, 

Güter und Logistik, Finanzdienstleistungen 

sowie Personenverkehr. Konsequenterweise 

werden diese nun auch in der vom 

Verwaltungsrat im Frühjahr beschlossenen 

Neuorganisation des Konzerns abgebildet. 

Daneben erscheinen die Bereiche Poststellennetz, 

International und Philatelie im 

Organigramm. 

Zur besseren Nutzung von Synergien 

innerhalb des Konzerns wurden ausserdem 

fünf Fachkomitees geschaffen. Sie 

nehmen Querschnittfunktionen wahr. Das 

Fachkomitee Product Management hat 

zur Aufgabe, das Angebot der postalischen 

Dienstleistungen und die daraus folgende 

Preisgestaltung zu harmonisieren. 

Die bereichsübergreifende Koordination 

und Standardisierung der Verkaufsaktivitäten, 

mit dem Ziel, im zunehmend liberalisierten 

Markt erfolgreich zu agieren, wird 

durch das Fachkomitee Verkauf gefördert. 

Das Komitee Logistik und Produktion steuert 

die postalische Dienstleistungserstellung 

in den verschiedenen Geschäftsfeldern 

des Unternehmens. Das Fachkomitee 

E-Business koordiniert die E-Business-Aktivitäten 

aus gesamtunternehmerischer Sicht 

und das Komitee Informationsmanagement 

hat die Aufgabe, eine optimale Synergienutzung 

für die Post im Umfeld des 

Informationsmanagement (Informatik und 

Telekommunikation) sicherzustellen. 

Weichen für die Zukunft 

von Postfinance gestellt 

Die Gründung einer eigenständigen Postbank 

stiess bei der Vernehmlassung zum 

Gesamtpaket Post/Swisscom auf klare Ablehnung. 

Dies bewog den Bundesrat, von 

der Schaffung einer entsprechenden Verfassungsnorm 

abzusehen. Er forderte die Post 

indessen auf, ihr Angebot im Kreditbereich

Geschäftsjahr 2001 49 

über Kooperationen mit Banken auszubauen. 

Die Post wird in Zusammenarbeit mit 

der UBS AG ab Mai 2003 ihre Finanzdienstleistungen 

schrittweise mit Krediten erweitern. 

Das Schliessen dieser Lücke in der Angebotspalette 

von Postfinance erlaubt es, 

den Wunsch der Kunden nach Finanzdienstleistungen 

aus einer Hand zu befriedigen. 

Die Gelben Kredite für Privat- und Geschäftskunden 

werden leicht verständlich 

und hoch standardisiert gestaltet sein. Die 

Produkte- und Preisgestaltung erfolgt nach 

den Vorgaben von Postfinance. Die UBS 

übernimmt das Risiko- und Kapitalmanagement 

sowie die Refinanzierung. Postfinance 

unterhält mit UBS bereits seit Jahren 

eine bewährte Partnerschaft. 

Zeitgemässes Poststellennetz 

Für acht Städte wurden Studien zur Modernisierung 

des Poststellennetzes vorgestellt. 

Diese Studien wurden von einem externen 

Institut auf wissenschaftlicher Basis erarbeitet. 

Die gewonnen Erkenntnisse sollen 

dazu dienen, die historisch gewachsenen 

Poststellennetze dieser Städte bis 2005 an 

die veränderten Kundenströme und -gewohnheiten 

anzupassen. Spezialisten der 

Post realisieren die konkrete Umsetzung 

unter Einbezug von Stadtbehörden, Quartiervereinen 

und Gewerkschaften. Die Post 

rechnet durch die Modernisierung der 

städtischen Poststellennetze mit jährlich 

wiederkehrenden Einsparungen von insgesamt 

CHF 40 Millionen. 

Die Post modernisiert nicht nur ihr Poststellennetz, 

sie schafft auch neue Angebote. 

Getestet werden z. B. so genannte Abholstellen. 

Unter dem Namen «PickPost» startet 

die Post im Jahr 2002 zusammen mit 

Partnern einen Pilotversuch. In Bahnhöfen 

und Tankstellen-Shops sollen die Postkunden 

Pakete oder Briefe bequem und praktisch 

etwa auf dem Nachhauseweg abholen 

können. Bei stark frequentierten 

Poststellen in grossen Städten wird im Rahmen 

der Stadtnetz-Projekte auch eine Verlängerung 

der Öffnungszeiten geprüft. 

Neuausrichtung des E-Business 

Die Post hat bereits im Frühjahr 2001 auf 

die Entwicklung in der New Economy reagiert 

und auf Grund der rasch ändernden 

Marktsituation die Portalstrategie und die 

Ausrichtung grundlegend angepasst. Dazu 

gehört die Fokussierung der Kräfte der 

jungen Posttochter yellowworld AG auf 

die Erfolg versprechenden Marktsegmente 

im Bereich E-Fulfillment, wo yellowworld 

AG bereits erfolgreich massgeschneiderte 

Lösungen für Kunden wie beispielsweise 

Lindt&Sprüngli, SBB und Helvetas entwickelt 

hat. Im Jahr 2001 machte E-Fulfillment 

über 90% des Umsatzes der yellowworld 

AG aus. 

Auf Grund der allgemeinen Ernüchterung 

im E-Business-Bereich und der Entwicklung 

des Internet-Geschäftes fuhr die Post mit 

der eingeleiteten Überarbeitung des Internet-Auftrittes 

fort. In der Erkenntnis, dass 

mit einem breiten Publikumsportal auf kurze 

Sicht kein rentables Geschäft aufgebaut 

werden kann, legt die Post das Portal 

www.yellowworld.ch mit dem Unternehmensportal 

der Post zusammen. Neu konzentriert 

es sich auf Postprodukte und postnahe 

Dienstleistungen unter www.post.ch, 

mit neuer Navigation und neuem Post- 

Design. Die Aufschaltung erfolgt im 

2. Semester 2002. 

Internationale Marktentwicklung 

und Strategie 

Der internationale Postmarkt war im Jahr 

2001 beeinflusst von einer spürbar gedämpften 

Liberalisierungseuphorie, den 

terroristischen Herbstereignissen und einer 

Stagnation der Wirtschaft. Die Konsolidierung 

und Globalisierung in den Monopolmärkten 

dürfte weniger rasch voranschreiten, 

als bisher erwartet. 

Die Schweizerische Post verfolgt langfristig 

das Ziel, Marktleaderin im postalischen Verkehr 

von und in die Schweiz zu bleiben 

und mit kalkulierbarem Risiko in interessanten 

Auslandmärkten zu wachsen. 

Dabei wird gezielt in Marktaktivitäten und 

Partnerschaften investiert, die das Potenzial 

der international anerkannten Qualitätsmarke 

«Swiss Post» optimal nutzen, aus 

eigenen Mitteln finanziert werden können 

und eine überdurchschnittliche Erfolgsentwicklung 

versprechen. Die Umsetzung 

basiert auf drei Stossrichtungen: 

Durch innovative Produkte und Lösungen 

aus einer Hand für ihre international tätigen 

Kunden stärkt die Schweizerische Post die 

Marktführerschaft im Import und im zunehmend 

umkämpften und bereits vollständig 

liberalisierten schweizerischen Exportmarkt. 

In den international bereits weitgehend 

konsolidierten Paket- und Expressmärkten 

schliesst sich die Schweizerische Post starken 

globalen Allianzen an und sichert damit 

für ihre Kunden den weltweiten Zugang zu 

den qualitativ führenden Netzen. 

In den wichtigsten Partnerländern der 

Schweizer Wirtschaft ist die Post mit eigenen 

Verkaufsgesellschaften vertreten und 

bietet damit multinationalen Kunden grenzüberschreitende 

Lösungen aus einer Hand 

an. Dank dem über mehrere Jahre aufgebauten, 

internationalen Know-how und 

lokalen Allianzen mit qualitativ führenden 

Partnern gewann die Post Marktanteile. 

Die Schweizerische Post erhöht damit ihre 

Allianzfähigkeit mit den langfristig dominierenden 

Global Players.


Für Krisen gewappnet 

Von den Reaktionen und Auswirkungen 

der Anthrax-Anschläge nach dem 11. September 

2001 war auch die Post betroffen. 

Mehrmals mussten Poststellen und einzelne 

Sortierzentren vorübergehend ganz 

oder teilweise geschlossen werden. Eine 

Gefahr für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

bestand jedoch – im Gegensatz zu 

den USA – zu keinem Zeitpunkt. Das Postpersonal 

wurde frühzeitig über die vom 

Bundesamt für Gesundheit abgegebenen 

Richtlinien informiert. 

Um für grosse Schadensereignisse gewappnet 

zu sein, hat die Konzernleitung 

eine institutionalisierte Krisenorganisation 

auf Konzernebene eingerichtet und gleichzeitig 

alle Bereiche des Stammhauses beauftragt, 

ihre bisherigen Lösungen darauf 

auszurichten. 

Umfassendes Risk Management 

Im Geschäftsjahr wurde in allen Bereichen 

der Post sowie bei der Konzerngesellschaft 

yellowworld AG eine umfassende Risikoanalyse 

nach einheitlicher Methodik und 

gleichen Standards durchgeführt. Die Resultate 

erlauben qualifizierte Aussagen 

bezüglich des möglichen Gefährdungspotenzials 

aus über 100 Einzelrisiken, die das 

gesamte betriebswirtschaftliche Spektrum 

der Post und ihrer Bereiche abdecken. 

Bereit für den Euro 

Am 1. Januar 2002 haben zwölf EU-Länder, 

darunter auch alle Nachbarländer der 

Schweiz, ihre bisherigen Landeswährungen 

durch den Euro ersetzt. Der Euro wird 

– nicht zuletzt in der Tourismusbranche – 

auch in der Schweiz neben dem Schweizer 

Franken als Zahlungsmittel für die Postdienstleistungen 

benutzt werden. Die Post 

hat sich im Jahr 2001 mit umfangreichen 

Anpassungen bei der Informatik an den 

Postschaltern auf dieses Ereignis vorbereitet 

und akzeptiert seit dem 2. Januar 2002 

Euro-Banknoten als Zahlungsmittel in 439 

Poststellen grösserer Städte, in Grenz- und 

Touristik-Regionen sowie in den sechs Philateliestellen. 

Ausserdem führt die Post die neue Dienstleistung 

«Change» ein. Die Kundschaft 

kann am Schalter der Euro-Poststellen Euros 

in Schweizer Franken und umgekehrt 

wechseln. Auch auf ausgewählten, meist 

touristischen Postautolinien können Billette 

und Abonnements in Euro bezahlt werden. 

Die Postomate werden bis Mitte 2002 

schrittweise auf die parallele Ausgabe von 

Schweizer Franken und Euros umgerüstet. 

Motiviertes Postpersonal 

als Erfolgsfaktor 

Nach intensiven Verhandlungen zwischen 

den Sozialpartnern unterzeichnete die Post 

Kennzahlen 2001 2000 

Mio. CHF Mio. CHF 

Nettoumsatz 6228 6022 

Sonstiger betrieblicher Ertrag 354 265 

Betriebsaufwand 6037 5875 

Betriebserfolg vor Abschreibungen, Zinsen und Steuern (EBDIT) 545 412 

Konzerngewinn 194 118 

Cashflow vor Restrukturierungen 457 407 

Auflösung Rückstellungen für Restrukturierungen -92 -43 

Cashflow nach Restrukturierungen 365 364 

Investitionen in Sachanlagen, Beteiligungen 

und immaterielle Anlagen* -284 -298 

Free Cashflow 81 66 

Bilanzsumme 36547 34095 

Eigenkapital 2085 1891 

Eigenkapitalquote 5.7% 5.5% 

* Per 31.12.2001 (inkl. Restatements Jahre 1999 und 2000) werden die Investitionen in immaterielle Anlagen 

in die Berechnung des Free Cashflows mit einbezogen. 

am 16. Oktober 2001 zusammen mit den 

beiden Gewerkschaften Kommunikation 

und transfair die Gesamtarbeitsverträge 

Post und Aushilfen. Die bei den Gewerkschaften 

durchgeführten Urabstimmungen 

ergaben eine deutliche Zustimmung. Damit 

unterstehen seit dem 1.1.2002 rund 

50 000 Mitarbeitende dem GAV Post und 

deren 6000 dem GAV Aushilfen. 

Der GAV Post stützt sich auf das Bundespersonalgesetz 

(BPG). Er beinhaltet unter 

anderem ein neues Lohnsystem, eine Lohngarantie 

bis Ende 2004 und mindestens 

fünf Ferienwochen für alle Mitarbeitenden 

ab 2003. Weiter definiert der Vertrag Bestimmungen 

über Arbeitssicherheit und 

Kündigungsschutz, eine Sozialvereinbarung 

und Eckwerte zu einem Sozialplan. Ferner 

regelt der über 100 Seiten umfassende GAV 

die Sozialpartnerschaft und ein differenziertes 

Mitwirkungsrecht mit Mitbestimmung, 

Anhörung/Mitsprache und Information. 

Der GAV Aushilfen enthält gegenüber dem 

GAV Post u.a. eine eigene Lohnregelung, 

den bisher geltenden Ferienanspruch sowie 

ein auf das OR basierendes Kündigungsverfahren. 

Ebenfalls im Geschäftsjahr wurde der Auftrag 

erteilt, ein Umsetzungskonzept für 

die Einführung der ganzheitlichen betrieblichen 

Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit 

bei der Post zu erarbeiten. Im 

Rahmen dieses Projektes sollen die inneren 

und äusseren Ressourcen der Mitarbeitenden 

(Fähigkeiten, Motivation, Arbeitsklima, 

Arbeitsinhalte, Arbeitsorganisation) gefördert 

und die Arbeitsprozesse konsequent 

auf Sicherheit ausgerichtet werden. Damit 

wird eine deutliche Senkung der Abwesenheiten 

wegen Krankheiten und Unfälle 

angestrebt. 

Unterstützung durch Konzerndienste 

Im Geschäftsjahr hat die Post für CHF 2,1 

Milliarden Güter und Dienstleistungen eingekauft. 

Mit einem neu entwickelten Konzept 

«Optimierung der Einkaufsorganisation 

Post» wurden moderne Strukturen für die

Geschäftsjahr 2001 51 

Führung und Steuerung des Einkaufs auf 

Konzernebene geschaffen. Neue Systeme 

und Instrumente ermöglichen dem Einkauf, 

das Einsparpotenzial besser auszuschöpfen. 

Die Einführung der neuen Postbekleidung 

im Jahr 2001 erfolgte planmässig. Sie verursachte 

Kosten von insgesamt CHF 22 

Millionen. Dank vermehrtem Direkteinkauf 

(WTO-Ausschreibung) liessen sich die Beschaffungskosten 

– trotz höherem Qualitätsstandard 

– um ca. 15% reduzieren. 

Unter der Federführung des Post-Informatikdienstes 

Information Technology Services 

wurde die neue elektronische Schalterlösung 

«ECO» bei rund 1600 Poststellen 

erfolgreich eingeführt. 

Optimierte Liegenschaftspolitik 

Im Geschäftsjahr 2001 gehörten rund 

1600 eigene und 2600 zugemietete 

Liegenschaften und Räumlichkeiten zum 

Immobilien-Portfolio der Post. Der Bereich 

Immobilien verfolgt konsequent eine Politik 

der aktiven Bewirtschaftung. Nicht 

betriebsnotwendige Liegenschaften werden 

verkauft (Portfolio-Bestand optimieren), 

die Vollvermietung der nutzbaren 

Flächen wird gefördert (Leerstände reduzieren), 

und der Wert der eigenen Objekte 

soll erhalten und gesteigert werden 

(Immobilien-Portfolio steigern). Den verschiedenen 

Bereichen der Post wurden 

die genutzten Flächen zu marktüblichen 

Ansätzen vermietet, um Quersubventionen 

zu vermeiden. Im Gebäudemanagement 

gelangen strenge betriebswirtschaftliche 

und ökologische Kriterien zur 

Anwendung. 

Transparente Kommunikation 

Auf dem Weg zu einem wettbewerbsfähigen 

und weiterhin dem Service public 

verpflichteten Unternehmen kommt einer 

transparenten, offenen und frühzeitigen 

Kommunikation besonders hohe Bedeutung 

zu. Äusserst vielfältigen und sich 

zum Teil widersprechenden Ansprüchen ist 

Rechnung zu tragen. 

Im Zusammenhang mit der Neuausrichtung 

des Poststellennetzes sowie der politischen 

Diskussion um den Auftrag der Post 

stieg der Informationsbedarf ganz besonders 

von Seiten der Politik und Medien 

deutlich. Allein die Medienanfragen verdoppelten 

sich gegenüber dem Vorjahr. 

Das Bedürfnis nach regionalspezifischen 

und lokalen Informationen hat sich weiter 

akzentuiert. Insbesondere zur Sicherstellung 

der Kommunikationsbedürfnisse über 

das Poststellennetz wurde die regionale 

Infrastruktur verstärkt. 

Als Unternehmen mit nationaler Bedeutung 

unterstützt die Post als Hauptsponsor 

«ONOMA, Im Land der Namen und der 

Orte». Das Expo-Projekt, das zusammen 

mit den Gemeinden und Städten der 

Schweiz auf der Arteplage Yverdon umgesetzt 

wird, reiht sich in die Tradition der 

Gemeindebeiträge früherer Landesausstellungen 

ein: Landi 1939 mit dem «Höhenweg», 

Expo 64 «Pyramide mit Gemeindefahnen». 

«ONOMA» erlaubt eine filmische 

und virtuelle Entdeckungsreise durch die 

Schweizer Gemeinden sowie Städte und 

deckt verblüffende Namensverwandschaften 

auf. Die Post hat unter anderem die 

EDV-Lösung gebaut. Ausserdem ist die 

Post mit besonderen Leistungen im 

Gepäckservice, Personentransport und mit 

Sondermarken an der Expo.02 präsent. 

Weitere Schwerpunkte in der Kommunikation 

wurden bei den Public Affairs und 

in der raschen und zielgruppengerechten 

internen Kommunikation gelegt. Auf der 

politischen Ebene wurden insbesondere im 

Zusammenhang mit der Postbank und für 

das Poststellennetz Informationsmassnahmen 

auf den Ebenen Bund, Kantone und 

Gemeinden durchgeführt. 

Mit der breiten internen Verankerung der 

Vision der Post konnte den Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern aufgezeigt werden, wohin 

die Post will und welche Voraussetzungen 

dazu nötig sind. Rund 5000 Kader wurden 

an besonderen Veranstaltungen geschult. 

Diese haben ihr Wissen dann stufengerecht 

an ihre Mitarbeitenden weiter vermittelt. 

Erfolgreiche Konzerngesellschaften 

Die Konzerngesellschaften steuerten 

CHF 337 Millionen (Vorjahr CHF 235 Millionen) 

zum Nettoumsatz des Konzerns 

bei. Dank dem Grossauftrag im Zusammenhang 

mit der Volkszählung konnte die 

DCL Data Care AG ihren Umsatz beinahe 

verdoppeln. Die im Jahr 2000 gegründete 

MailSource AG hat am Markt erfolgreich 

Fuss gefasst und zusammen mit der neu 

gegründeten MailSource Italia S.p.A. einen 

Umsatz von CHF 20 Millionen erzielt. Die 

Setz Gütertransport AG erhöhte den 

Umsatz primär auf Grund der durch die 

leistungsabhängige Schwerverkehrsabgabe 

(LSVA) bedingten Preiserhöhungen. 

Die Swiss Post International AG baute ihre 

Tätigkeit mit der Gründung der Swiss Post 

International Netherlands BV und dem 

Joint Venture PrimeMail GmbH weiter aus. 

Der Umsatz der Gruppe konnte damit um 

rund 50% gesteigert werden. 

Postauto hat im vergangenen Jahr ebenfalls 

ins nahe Ausland expandiert. Zur Abwicklung 

des Transportauftrages im Fürstentum 

Liechtenstein wurde die Postauto 

Schweiz Regionalzentrum Liechtenstein 

Anstalt gegründet. Mit dem Ziel, die Marktposition 

im Inland zu stärken, wurden im 

Geschäftsjahr 2001 Beteiligungen an der 

Sensetalbahn AG und der Société des 

Autotransports du Pied du Jura Vaudois 

eingegangen. 

Die im vergangenen Jahr erfolgte Neuausrichtung 

der E-Business-Aktivitäten werden 

sich im laufenden Geschäftsjahr nachhaltig 

ergebnisverbessernd bei der yellowworld 

AG niederschlagen. 

Die in der Frühzustellung von Zeitungen 

und in der Verteilung von Sendungen ohne 

Adresse tätigen BEVO AG und Epsilon SA 

schlossen sowohl umsatz- wie ergebnismässig 

auf dem Vorjahresniveau.


kunden 

Konzernleitung 

Vorsitzender 

Dr. Ulrich Gygi 

Konzernleitungsmitglieder 

Karl Kern, Poststellennetz 

Michel Kunz, Güter und Logistik 

Daniel Landolf, Personenverkehr 

Ernst Moser, Mail (bis 31. August 2001) 

Josef Bösch, Mail (ab 1. September 2001) 

Fritz Schmutz, Personal (bis 31. August 2001) 

Rolf Hasler, Personal (ab 1. September 2001) 

Jean-Pierre Streich, International 

Dr. Hans-Peter Strodel, Finanzen 

Dr. Urs W. Wepf, Finanzdienstleistungen 

Management Services 

International Mail Güter und 

Logistik

orientiert 

Organe und Struktur 53 

Verwaltungsrat 

Präsident 

Gerhard Fischer, Präsident des Verwaltungsrates 

der Panalpina Welttransport AG (bis 31. Mai 2002) 

Dr. Anton Menth, Konzernleiter und Präsident des 

Verwaltungsrates der Tornos SA (ab 1. Juni 2002) 

Mitglieder 

Rocco Cattaneo, 

Delegierter des Verwaltungsrates der City Carburoil SA 

Dr. Rudolf W. Hug, 

Unternehmensberater 

Klaus M. Knappik, 

Mitglied der Konzernleitung der SAirGroup 

Pierre Lamunière, 

Präsident des Verwaltungsrates der Edipresse SA 

Dr. Lucrezia Meier-Schatz, 

Generalsekretärin Pro Familia Schweiz 

Dr. Fritz Mühlemann, 

Betriebswirtschafter 

Prof. Dr. Margit Osterloh, 

Ordinaria für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich 

Hans Ueli Ruchti, 

Generalsekretär der Gewerkschaft Kommunikation 

Sekretär 

François Chopard, Fürsprecher 

Interne Revision 

Martina Zehnder 

Revisionsstelle 

KPMG Fides Peat 

Konzernprüfer 

KPMG Fides Peat 

Finanzen, Personal, Corporate Development, Generalsekretariat, Unternehmenskommunikation, 

Konzerneinkauf, Immobilien, Service House, Unternehmenssicherheit, 

Strategic Account Management, E-Business, IT-Services 


Finanzdienstleistungen 

Poststellennetz 

Philatelie

54 Mail 

Qualität im Kerngeschäft 

Das Geschäftsjahr verlief für die Briefpost im Kerngeschäft erfreulich. Die verarbeiteten Briefpostsendungen 

konnten gegenüber dem Vorjahr – entgegen den Prognosen und Erwartungen 

– nochmals leicht gesteigert werden. Zusätzlich hat die Briefpost auch im Bereich der E-Mail- 

Dienstleistungen Kompetenzen entwickelt und damit neue Märkte erschlossen. Dadurch wird 

das Kerngeschäft sinnvoll erweitert und gestärkt. Die wirtschaftlich schwierigere Situation in 

der zweiten Jahreshälfte bewirkte, dass bei der A-Post eine leichte Verschiebung zur günstigeren 

B-Post stattfand. Umsatzrückgänge bei den Nebenprodukten PromoPost Zeitungen und 

Wertsendungen sowie höhere Lohnkosten führten zu einer Reduktion der Umsatzrendite auf 

knapp 3%. Die Briefpost bleibt dennoch weiterhin eine wichtige Ergebnisträgerin der Post. 

Neues Preissystem 

Mit der Einführung eines neuen Preismodelles 

auf Anfang 2001 profitieren 

Kunden bereits ab einer Aufgabemenge 

von 500 B-Post-Sendungen von günstigeren 

Massen-Preisen. Der Systemwechsel 

von der Mengen- zur Umsatzrabattierung 

verlief reibungslos und hat bei den Kunden 

rasch eine hohe Akzeptanz erreicht. 

Auch die umfangreichen Änderungen in 

der Fakturierung verliefen problemlos. 

Hohe Qualität als Erfolgsfaktor 

Die Zustellqualität der A-Post konnte 

auf einem hohen Niveau nochmals auf 

97,6% (Vorjahr: 97,1%) gesteigert werden. 

Mit diesem Wert belegt die Briefpost 

im internationalen Vergleich einen Spitzenrang. 

Auch die fristgerechte Zustellung 

der B-Post wurde von 97,9% im 

Vorjahr auf 98,4% verbessert. 

Für die Briefpost ist ein umfassendes Qualitätsmanagement 

ein wichtiger Erfolgsfaktor; 

sie orientiert sich am Modell der 

European Foundation for Quality Management 

(EFQM). 

Kunden haben die Wahl 

Der «Chargé-Brief» wurde durch das neue 

Dienstleistungsangebot «Brief mit Zustellnachweis» 

abgelöst. Neu umfasst es 

Lettre Signature, Lettre Assurance, Gerichts- 

und Betreibungsurkunden. Die 

Kunden können nun wählen: Aushändigung 

gegen Unterschrift und auf Wunsch 

zusätzlich noch Einschluss einer Versicherung 

mit einer maximalen Haftungssumme 

von CHF 500.–. 

Elektronische Dienstleistungen 

Die HybridPost (elektronisch zugeleitete 

Massen- und Einzelsendungen werden 

den Kundenwünschen entsprechend auf 

Papier ausgedruckt, aufbereitet und 

zugestellt) ist seit dem 1. Juli 2001 nach 

einem Pilotbetrieb erfolgreich im Markt 

eingeführt. Es konnten bis Ende Jahr verschiedene 

Kunden für diese Dienstleistung 

gewonnen werden. Das Potenzial in 

diesem Marktsegment ist gross. 

Auch für den verschlüsselten Versand von 

vertraulichen elektronischen Nachrichten, 

E-Mail Secure, wurde das Know-how und 

die notwendige Infrastruktur aufgebaut. 

Pilotversuche mit verschiedenen Kunden 

haben wertvolle Erkenntnisse gebracht. 

E-Mail Secure ist auf die Bedürfnisse spezifischer 

Branchen, wie Gesundheitswesen, 

Krankenversicherungen usw. ausgerichtet 

worden. 

Effizientes Response-Management 

Neu bietet die Briefpost umfassende 

Dienstleistungen im Bereich Response 

Management an. Die Rückwandlung von 

physischen Antworten auf Papier in einem 

elektronischen Response in Form von 

Daten ergänzt die Wertschöpfungskette 

der Post optimal. Leistungen werden 

primär in den Bereichen Retourenverarbeitung 

sowie Erfassung von Bestellungen 

und Antwortkarten erbracht. Der Kunde 

profitiert von effizienter Verarbeitung, 

hoher Qualität und tieferen Fixkosten. 

Mail 2001 2000 


Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 83 115 

Personalbestand (Personaleinheiten) 16414 16777 

Bereichsspezifische Kennzahlen 

A-Post (Mio. Sendungen) 869 860 1 

B-Post (Mio. Sendungen) 2082 2080 1 

PromoPost (Sendungen ohne Adresse) (Mio. Sendungen) 1007 1045 

Zeitungen (Mio. Sendungen) 1024 1044 2 

1 

Zusätzliche Berücksichtigung der Taxgruppe «Spezielle Vereinbarungen mit Geschäftskunden», 

die Vorjahreswerte wurden angepasst. 

2 

Ab 2001 werden auch die Probeexemplare ausgewiesen, der Vorjahreswert wurde entsprechend angepasst. 

Konzerngesellschaften stärken 

das Kerngeschäft 

Wo es die Stärkung der Kerngeschäfte 

erfordert, beteiligt sich die Briefpost an 

anderen Unternehmen, z. B. im Bereich 

der Adressen- und Datenpflege oder 

der Frühzustellungen von Zeitungen und 

Massensendungen. 

Im Jahr 2001 sind keine neuen Beteiligungen 

erworben worden. Die im Jahre 1998 

eingegangene Kreuzbeteiligung (DCL AG 

und SPDS AG) mit der Bertelsmann AG 

wurde aufgelöst. Die Post hat die Aktien 

der DCL AG zurückgekauft, so dass sie 

heute wieder 100% der DCL besitzt.


Starke Stellung im Schweizer 

Finanzmarkt 

Postfinance erweiterte ihre Produktepalette und passte die Absatzkanäle den Bedürfnissen 

der Kundschaft an. Mit dem geplanten Angebot von Krediten macht Postfinance einen 

weiteren Schritt zum vollwertigen Finanzdienstleistungsinstitut. Das betriebliche Ergebnis 

ist von CHF 164 Millionen im Vorjahr auf CHF 167 Millionen gestiegen. 

Finanzdienstleistungen 2001 2000 





Anzahl Transaktionen (Mio.) 775 737 

Anzahl Kundenkonti (Tausend) 2372 2246 1 

Durchschnittsbestand Kundengelder (Mio. CHF) 22236 20838 

Bilanzsumme (Mio. CHF) 33579 31314 

1 

Wert 2000: vom Durchschnittswert auf Endjahreswert angepasst 

Postfinance hat im Geschäftsjahr ihr Angebot 

im Bereich Vorsorgen und Anlegen 

erweitert. Neben den klassischen Gelben 

Lebensversicherungen sind heute auch 

fondsgebundene Gelbe Lebensversicherungen 

erhältlich. Durch die Kombination von 

Fonds und Lebensversicherungen können 

Kundinnen und Kunden aktiv an den 

Finanzmärkten teilnehmen. Die Fondspalette 

wurde um die zwei reinen Aktienfonds 

«Postsoleil Suisse» und «Postsoleil Europe» 

erweitert und umfasst jetzt sieben Fonds. 

Eine Ausweitung des Angebots ist geplant. 

Rechnungen neu im Internet 

Als Marktleaderin im Massenzahlungsverkehr 

baut Postfinance ihre führende Stellung 

weiter aus. Als erstes Institut in der 

Schweiz schliesst Postfinance die letzte 

nichtelektronische Lücke im Zahlungsverkehr. 

Mit yellowbill ist es Unternehmen 

möglich, ihren Kunden Rechnungen im 

Internet zu verschicken, die elektronisch bezahlt 

werden können. Ein Test mit eingeschränktem 

Teilnehmerkreis brachte sowohl 

bei Rechnungsstellern als auch bei Kunden 

erfreuliche Resultate. Seit Februar 2002 

ist das System, das vor allem die Kosten 

für die Rechnungsstellung senkt und die 

Papierflut eindämmt, auf dem Schweizer 

Markt produktiv. 

Noch näher bei der Kundschaft 

Die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden 

haben sich in den letzten Jahren stark verändert. 

Der Vertrieb von Produkten findet 

heute zunehmend über mehrere Kanäle wie 

der persönliche und telefonische Verkauf 

und im Internet statt. Postfinance hat diesem 

Umstand Rechnung getragen und im 

Geschäftsjahr neue Absatzkanäle geschaffen. 

Die Website www.postfinance.ch wurde 

von einer Informationsplattform zu einer 

interaktiven Finanzplattform ausgebaut. Damit 

verbunden ist der Wertschriftenhandel 

im Internet. Anlegerinnen und Anleger sowie 

Händler können auf elektronischem 

Weg bevorzugte Titel kaufen und verkaufen. 

Auch der persönliche Verkauf wurde ausgebaut. 

In den zwei neuen Direct Marketing 

Centers in Delsberg und Biel kümmern sich 

Berater auf schriftlichem und telefonischem 

Weg um die Kundschaft in der ganzen 

Schweiz. Wer den persönlichen Kontakt 

schätzt, findet in neunzehn Postfinance-Beratungscentern 

in grossen Poststellen kompetente 

Beratung in Finanz- und Geldfragen. 

Postfinance bald mit Krediten 

Der Bundesrat hat sich im Geschäftsjahr 

gegen die Schaffung einer Postbank ausgesprochen. 

Er unterstützt jedoch Postfinance 

bei einer Kooperation im Bereich Kredite. 

Die Post hat sich im Februar 2002 für eine 

Zusammenarbeit von Postfinance mit der 

UBS entschieden. Das Angebot von Krediten 

ist ab Mitte 2003 geplant und soll Produkte 

für Privat- und Geschäftskunden 

umfassen.


Profitables Wachstum durch 

integrierte Logistiklösungen 

Im Geschäftsfeld Güter und Logistik sind die Bereiche Paketpost, Expresspost und Transporte 

sowie die beiden Konzerngesellschaften Setz Gütertransporte AG und Swiss Post Net AG 

zusammengefasst. Mit dieser konzernweiten Bündelung logistischer Aktivitäten wird einerseits 

die Verbesserung der Eigenwirtschaftlichkeit des standardisierten Massengeschäfts 

erreicht, anderseits der Ausbau von integrierten Logistiklösungen forciert. 

Die Paketpost konnte im Geschäftsjahr 

dank verstärktem Marktauftritt, Preisanpassungen 

sowie nachhaltigen Produktivitätsgewinnen 

eine markante Ergebnisverbesserung 

von CHF 100 Mio. gegenüber 

dem Jahr 2000 ausweisen. Auch die 

Expresspost darf auf ein gutes Geschäftsjahr 

zurückblicken, gelang es ihr doch, das 

positive Ergebnis des Jahres 2000 zu übertreffen. 

Der Bereich Transporte passte als 

postinterner Dienstleister sein Angebot 

den veränderten Bedürfnissen an und 

konnte durch Kosten senkende Massnahmen 

die Wirtschaftlichkeit verbessern. 

Setz Gütertransport AG sah sich mit einer 

schwierigen Marktsituation konfrontiert. 

Ihre Grosskunden bekamen den Konjunkturabschwung 

zu spüren, was zu einem 

Rückgang im Stückgutbereich führte. Die 

Swiss Post Net AG erzielte in ihrem dritten 

Geschäftsjahr eine bedeutende Umsatzsteigerung. 

Damit sichert sich die Post eine 

starke Marktstellung in der Übernachtzustellung. 

Integrierte Logistiklösungen 

Mit dem erweiterten Eintritt der Post in 

den Bereich logistischer Gesamtlösungen 

sollen den Geschäftskunden durch gezielte 

Bündelung der Waren-, Informations- und 

Geldflüsse Gesamtlösungen aus einer 

Hand angeboten und damit Kundenmehrwert 

geschaffen werden. Die erarbeitete 

Strategie und der begonnene Aufbau der 

kundenspezifischen logistischen Dienstleistungen 

sind auf bestimmte Teilmärkte 

(Büroautomation/IT, Unterhaltungselektronik, 

Telekommunikation sowie Pharma 

und Gesundheit) ausgerichtet. Im Laufe 

des Jahres 2002 werden verschiedene 

Kundenprojekte initialisiert und das Leistungsportfolio 

über Kooperationen erweitert. 

Erfolg durch Branchenfokus 

Als Anbieter für Lager-, Transport- und 

Plattformlogistik ist die Setz Gütertransport 

AG gut im Markt etabliert. Die sich 

abschwächende Konjunktur führte im 

Herbst zu hohen Beständen in den Kundenlagern. 

Einmalig in der Firmengeschichte 

war der durchgehende Bahnverlad 

auf der Nord-Süd-Achse während der 

Schliessung des Gotthardstrassentunnels. 

In der Westschweiz wurde in Etagnières 

eine neue Verteilplattform eröffnet. 

Über den Ausbau der integrierten Logistiklösungen 

wird Setz AG in Zukunft enger 

mit übrigen Bereichen der Post zusammenarbeiten. 

Die eingeleitete Integration der 

Informations- und Warenflüsse und die 

organisatorische Konsolidierung der bisherigen 

Wachstumsphase soll die Erweiterung 

des Unternehmens zum umfassenden 

Logistikanbieter ermöglichen. 

Güter und Logistik 2001 2000 


Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) -139 -256 


Zustellung in der Nacht 

Swiss Post Net AG hat sich als Spezialistin 

für Zustellungen während der Nacht erfolgreich 

im Markt etabliert. Dank einer 

effizienten Organisationsstruktur und einer 

konsequenten Kundenorientierung konnte 

die Gewinnschwelle bei gleichzeitiger Steigerung 

des Umsatzes erreicht werden. 

Swiss Post Net AG ist ein Joint Venture der 

Post mit der in Europa tätigen NET-Gruppe. 

Bisher richtete sich der Fokus auf Techniker-, 

Shop- und Spitalbelieferungen. Neu 

dazu gekommen sind innovative Lösungen 

für die Optiker- und Fotofach-Branche 

sowie die Automobilbranche. Dabei wird 

auf ein konsequentes Barcode-Scanning, 

Track & Trace und ein kosteneffizientes Retourenmanagement 

gesetzt.


Markante Ergebnisverbesserung 

Die Paketpost konnte das Geschäftsergebnis um rund 100 Millionen Franken verbessern. 

Damit wurde ein wichtiges Etappenziel auf dem Weg zur Eigenwirtschaftlichkeit rascher als 

geplant erreicht. Die reibungslose Einführung des neuen Leistungsangebotes zum Jahresbeginn 

hat das gute Image der Paketpost weiter gefestigt. 

Zum ersten Mal kann der Kunde bei der 

Paketpost zwischen zwei Produkten mit 

unterschiedlichen Laufzeiten wählen. Das 

neue Leistungsangebot mit dem schnelleren 

PostPac Priority und dem günstigeren 

PostPac Economy wurde zu Jahresbeginn 

ohne nennenswerte Schwierigkeiten eingeführt. 

Der Rückgang des verarbeiteten 

Paketvolumens um 10% ist primär auf die 

erheblichen Preisanpassungen für Produkte 

zurückzuführen, die bisher nicht kostendeckend 

angeboten werden konnten. Der 

Anteil PostPac Priority liegt bei den Privatkunden 

unter den Erwartungen. 

Die Sortierleistung der drei neuen Zentren 

Daillens, Härkingen und Frauenfeld wurde 

im Jahresverlauf weiter gesteigert. Sie übertrifft 

seit Oktober 2001 die ursprünglich 

festgelegte Produktionsleistung. Ende April 

konnte das Paketzentrum Basel geschlossen 

werden. Die Pakete der Region Basel werden 

seither im Paketzentrum Härkingen 

sortiert. Die gesteigerte Produktivität sowie 

das rückläufige Paketvolumen erlauben 

weitere Infrastrukturanpassungen. 

Seit 1.1.2002 werden die Pakete für das 

Berner Oberland in Härkingen anstatt 

wie bisher in Bern sortiert. Mit der 

angekündigten Schliessung des Paketzentrums 

Bern auf den 1.1.2003 werden weitere 

Einsparungen erzielt. 

Paketpost 2001 2000 


Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) -151 -255 



Pakete (Mio. Sendungen) 118 130 

Marktanteil 78% 82% 

Erfolgreich im Kuriergeschäft 

Wie im Vorjahr kann der Bereich Expresspost einen Gewinn ausweisen. Umsatzmässig 

deutlich über den Erwartungen schliesst die Expresspost im Kurierbereich ab. Sowohl der 

Swiss-Kurier City wie auch der Swiss-Kurier Intercity verzeichnen klare Umsatz-Zuwächse. 

Neben den Produkten, die am Postschalter 

angeboten werden, bietet die Expresspost 

spezifische Branchen- und Kundenlösungen 

an. Zu den Referenzkunden der Expresspost 

gehören Frischprodukteanbieter 

mit Onlineshop, diverse Grossbanken und 

bedeutende Labors. Expresspost festigt mit 

diesen Lösungen ihre Position als Qualitätsanbieterin 

und Marktleaderin im Expressund 

Kuriermarkt der Schweiz. Das ausgewiesene 

Preis-Leistungs-Verhältnis in Kombination 

mit der garantierten Zustellzeit 

und einer guten Dienstleistungsqualität 

sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren. 

Expresspost 2001 2000 

Nettoumsatz (Mio. CHF) 103 108 1 

Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 6 5 1 

Personalbestand (Personaleinheiten) 365 366 1 


Swiss-Express (Tausend Sendungen) 4921 5990 

Swiss-Kurier (Tausend Sendungen) 491 416 

Kurierfahrzeuge (Anzahl) 242 239 

Fahrzeugkilometer pro Tag (km) 27000 25000 

Zugsverbindungen pro Tag (Anzahl) 540 550 

1 

Vorjahreswerte an neue Führungsstruktur angepasst


Neue Leistungen im regionalen 


Postauto Schweiz ist auch im freien Markt erfolgreich: Ein lückenloses Dienstleistungsangebot 

und innovative Mobilitätslösungen schaffen einen Vorsprung gegenüber 

der Konkurrenz. Postauto schreibt mit einem betrieblichen Ergebnis von CHF 2 Millionen 

zum vierten Mal hintereinander schwarze Zahlen. 

Das neue Eisenbahngesetz von 1996 

gibt die Richtung vor: Effizienzsteigerung 

durch Wettbewerb. Seither können Leistungen 

im regionalen Personenverkehr 

(RPV) von den Bestellern (Kantone, Bund) 

ausgeschrieben werden. Auch im Jahr 

2001 beteiligte sich Postauto Schweiz an 

diversen Ausschreibungen. Dabei konnte 

sich Postauto Schweiz im Wettbewerb 

erfolgreich behaupten. Grösste Erfolge 

sind der Gewinn der Ausschreibungen in 

Bellinzona und in der Region Huttwil-Zell. 

Neben der Höhe des Offertpreises (nicht 

durch Einnahmen von Fahrgästen, Werbung 

usw. gedeckte Kosten) sind Faktoren 

wie professionelle Angebotskonzeption 

und -planung, Fahrzeugkomfort, Umweltund 

Sozialverträglichkeit, Synergien mit 

bestehenden Linien, Fahrplaninformation 

oder Billettverkaufssysteme für die Auftragsvergabe 

entscheidend. Die im Vorjahr 

gewonnen Ausschreibungen im Fürstentum 

Liechtenstein, in den Regionen Interlaken 

und Entlebuch sowie das Stadtbusnetz 

in Frauenfeld wurden in Betrieb 

genommen. Mit fünf neuen PubliCar- 

Regionen hat Postauto die Marktführung 

im Bereich der Rufbusangebote weiter 

gefestigt. 

Nacht-Angebote ausgebaut 

Das veränderte Freizeitverhalten der 

Jugendlichen weckt neue Mobilitätsbedürfnisse. 

So wurde in Zusammenarbeit 

mit den SBB im Vorjahr das Nacht-Produkt 

«Nightbird» entwickelt. Das bisherige Angebot 

mit zwei Linien wurde nun auf 

insgesamt 6 Langstrecken-Verbindungen 

im nationalen Fernverkehr ausgebaut. Das 

Bus-Management erfolgt durch Postauto 

Schweiz. Der Fahrdienst wurde aus 

Kostengründen in der Testphase durch 

private Carhalter besorgt. Neu erbringen 

jetzt aber auch Postautobetriebe die 

nächtlichen Fahrleistungen. 

Vielseitige Mobilität 

Das Kerngeschäft von Postauto ist weiterhin 

der Linienverkehr. Postauto strebt die 

Leaderposition aber auch bei neuen, innovativen 

Mobilitätsformen an. Das Laborprojekt 

des Stadtverkehrssystems CityCar 

wurde in Martigny abgeschlossen. Dieses 

System ist jetzt bereit für einen Markttest 

und kann interessierten Städten angeboten 

werden. Im Bereich der Schülertransporte 

gewann Postauto weitere Aufträge. 

Zusätzlich zu erwähnen sind der Flughafenbus 

in Basel (AIRLINER) und der für 

Stadtrundfahrten eingesetzte Strassenzug 

«Le p’tit Sédunois» in Sitten. Zur Sicherung 

des bisherigen Leistungsumfangs und zur 

Nutzung von Synergien werden verschiedenste 

Leistungen rund um das Postauto 

im Grenzbereich Taxi/Bus ausgeführt. Im 

Tourismussektor sollen wichtige Schritte 

in der internationalen Marktbearbeitung 

getan werden. Erste Erfolge liegen vor. Das 

Vermarktungsteam von «Postauto Tourismus» 

konnte bei ausländischen Tour Operators 

diverse touristische Postauto-Angebote 

platzieren, die sich künftig positiv in 

Verkaufszahlen niederschlagen werden. 

Personenverkehr 2001 2000 


Bereichsergebnis 1 (Mio. CHF) 2 5 



Anzahl Reisende (Mio.) 95 94 

Wagenkilometer (Mio. km) 84 83 

Fahrzeuge (Anzahl) 1945 1889 

Postauto-Netz (km) 10316 8500 

1 

Gemäss Verordnung des UVEK über das Rechnungswesen der konzessionierten Transportunternehmen (REVO) 

Wieder positives Ergebnis 

Trotz sinkendem Abgeltungsvolumen seitens 

der Auftraggeber (Kantone und Bund) 

konnte auch im Jahr 2001 ein positives 

Ergebnis erzielt werden. Mit zusätzlich 

im Wettbewerb gewonnenen Transportleistungen 

und einer Steigerung der Verkehrseinnahmen 

aus Billett- und Abo-Verkäufen 

gelang es Postauto Schweiz, die 

von den Bestellern (Kantone und Bund) 

nicht abgegoltene Personalteuerung sowie 

die Erhöhung des Dieselpreises dank effizientem 

Kostenmanagement teilweise 

aufzufangen.

International 59 

Swiss Post International auf 

Wachstumskurs 

Swiss Post International baut ihre internationalen Aktivitäten erfolgreich weiter aus und 

stellt den Zugang zu weltumspannenden Distributionsnetzen sicher. Mit gezielten 

Engagements konnte sich SPI in den für die Schweiz wichtigsten Wirtschaftspartnerländern 

weiter verankern. 

Wachstum in schwierigem Umfeld 

Im Geschäftsjahr sind die Umsätze der geführten 

Joint Ventures und Gesellschaften 

im Ausland weiter markant gewachsen. In 

der Schweiz konnte der hohe Marktanteil 

im Import und im Export trotz verstärktem 

Wettbewerbsdruck gehalten werden. Die 

Kette von negativen Ereignissen im vergangenen 

Herbst hat die Geschäftsentwicklung 

aufs Jahresende allerdings gebremst. 

Projekte zur Entwicklung 

im Heimmarkt 

Swiss Post International ist Leader im 

Import und im liberalisierten Export von 

postalischen Gütern aus der Schweiz. Die 

steigenden Bedürfnisse der internationalen 

Kunden nach massgeschneiderten, grenzüberschreitenden 

Lösungen aus einer Hand 

stellen hohe Anforderungen an Flexibilität 

und Innovationskraft. Swiss Post International 

hat deshalb auf Grund einer umfassenden 

Produkt-Markt-Strategie eine Neuausrichtung 

der gesamten Prozesse und 

Strukturen initialisiert. Dabei ist der konsequente 

Einsatz von Informationstechnologie 

eine unabdingbare Voraussetzung, um 

durchgängige und effiziente Prozesse in 

der Wertschöpfungskette zu garantieren. 

Nach dreijähriger Entwicklungszeit konnte 

SPI im Herbst ein voll integriertes Logistikinformationssystem 

einführen, das sämtliche 

grenzüberschreitenden Prozesse unterstützt, 

den Kunden wertvolle Informationen liefert 

und mit einem modernen Datawarehousing 

die zukunftsgerichtete Planung und Steuerung 

der Aktivitäten ermöglicht. 

Anschluss an weltweite Logistik-Netze 

In den globalisierten Kurier- und Paketmärkten 

sichert Swiss Post International 

ihren internationalen Kunden qualitativ 

führende Angebote durch den Anschluss 

an weltweit etablierte Distributionsnetze. 

Im Kuriermarkt ist SPI eine Allianz mit der 

niederländischen Post eingegangen. Die gemeinsame 

Firma in der Schweiz, die TNT 

Swiss Post AG, entwickelt sich erfreulich 

und weist im ersten vollen Geschäftsjahr 

einen deutlichen Wachstumstrend aus. 

Im B2B-Paketmarkt ist Swiss Post International 

Partner des General-Parcel-Netzes, 

das in Europa ein qualitativ führendes Distributionsnetz 

betreibt. 

International 2001 2000 





Briefe Versand (Mio. Sendungen) 205 213 

Pakete Versand (Mio. Sendungen) 1,0 1,3 2 

Zustellqualität Briefpost 1 94,1% 93,4% 

1 

Anteil Briefe, die rechtzeitig in der Schweiz eintreffen (100%) und am nächsten Tag zugestellt werden. 

2 

Vorjahreszahl angepasst 

Entwicklung im Ausland 

In ausgewählten Auslandmärkten, die im 

Verkehr mit der Schweiz wichtig sind, baut 

SPI Marktaktivitäten auf mit eigenen Gesellschaften 

und gezielten Allianzen mit führenden 

lokalen Partnern. Mit eigenfinanzierten 

Investitionen und dem Potenzial der anerkannten 

Qualitätsmarke gewinnt SPI auf diese 

Weise kontinuierlich Marktanteile im 

europäischen Mail- und B2C-Markt. 

In Deutschland wurde das im Jahr 2000 

gegründete Unternehmen primeMail GmbH 

auf dem Markt eingeführt. Partner der Post 

ist Hermes, eine Tochterfirma des Otto- 

Versandhauses. PrimeMail bietet eine 

flächendeckende Zustellung von Briefen, 

Katalogen und Kleinwaren an. Nach Startschwierigkeiten 

konnte primeMail vor allem 

im zweiten Halbjahr Kunden gewinnen und 

eine viel versprechende Marktakzeptanz 

erreichen. 

In Grossbritannien hat die Konzerngesellschaft 

GATS (The Global Alliance of Transportation 

Systems) im April 2001 den Betrieb 

aufgenommen. GATS bedient vom Standort 

London-Heathrow aus den globalen Posttransportmarkt 

mit neuen Angeboten, die 

am Markt sehr gut aufgenommen wurden. 

GATS konnte bereits mehrere Postunternehmungen 

als Kunden gewinnen. 

In den Niederlanden verstärkte SPI im 

August sein europäisches Verkaufsnetz mit 

der Übernahme von TNT International Mail 

Netherlands. Somit ist SPI auch in den 

Niederlanden, einem der grössten Logistikmärkte 

in Europa, mit einer eigenen Konzerngesellschaft 

vertreten. 

In Italien wurde eine Beteiligung an Porta 

a Porta erworben. Porta a Porta bietet 

Logistikoutsourcing und flächendeckende 

Hauslieferung mit Mehrwertdiensten wie 

Kommissionierung, Konfektionierung, Installation, 

Reparaturenservice, Inkasso usw. 

an und ist in dieser Hochpreisnische Marktleader 

in Italien. 

Kurz vor dem Abschluss steht auch das 

Joint Venture mit der italienischen Post. 

Das gemeinsame Unternehmen soll im 

liberalisierten Teil des internationalen Mail- 

Geschäfts in Italien Marktführer werden. 

Swiss Post International profitiert dabei von 

der Heimstärke des Partners, die Poste Italiane 

wiederum sind interessiert am Knowhow 

und an der starken Marke von Swiss 

Post International.


Die Post modernisiert 

ihr Verkaufsnetz 

Beim Bereich Poststellen und Verkauf stand 2001 die Überprüfung und Modernisierung 

des nicht mehr zeitgemässen Poststellennetzes im Vordergrund – ein Thema, das in Politik 

und Medien sowohl auf lokaler als auch auf regionaler und nationaler Ebene grosses 

Echo hervorrief. Ebenfalls Beachtung fand die Entwicklung des Poststellennetzes zu einem 

leistungsfähigen Partner für den Vertrieb neuer Produkte. Mit dieser und weiteren Massnahmen 

will die Post ihrer Kundschaft – trotz tendenziell rückläufiger Nachfrage nach traditionellen 

Postdienstleistungen – auch in Zukunft ein möglichst flächendeckendes Verkaufsnetz 

zur Verfügung stellen. 

Anpassung an das geänderte Kundenverhalten 

Mit der Anfang 2001 bekannt gegebenen 

Einteilung sämtlicher Poststellen in 3 Kategorien 

(P, PP und PPP) hat die Post die Voraussetzung 

geschaffen, um landesweit 

bedarfsgerechte Postdienstleistungen anbieten 

zu können. Die vorgenommene 

Analyse dient insbesondere auch als Basis, 

um defizitäre Klein- und Kleinstpoststellen 

innerhalb der nächsten Jahre durch zweckmässigere 

Modelle zu ersetzen. Nebst der 

Umwandlung kleiner Poststellen in Filialen 

grösserer Poststellen werden an solchen 

Orten künftig auch neue, innovative Angebote 

wie Postagentur, Haus-Service oder 

mobile Post die flächendeckende, bedürfnisgerechte 

Versorgung mit Postdienstleistungen 

sicherstellen. 

Die Poststellennetze der grösseren Städte 

werden einzeln geprüft und an die Siedlungsentwicklung 

angepasst. Für die 

Städte Zürich, Basel, Bern, Genf, St. Gallen, 

Lugano, Lausanne und Luzern wurden entsprechende 

Studien veröffentlicht und die 

Projektarbeiten in Angriff genommen. 

Da die Bevölkerung vielerorts eine physisch 

vorhandene Poststelle als Teil der lokalen 

Identität wahrnimmt, führte bereits die 

Absicht der Post, die Weiterführung von 

Kleinpoststellen zu überprüfen, mancherorts 

zu Protesten auf lokaler bis hin zu 

Poststellennetz 2001 2000 

Nettoumsatz (Mio. CHF) 1863 1 1 931 1 

Betriebliches Ergebnis (Mio. CHF) 25 2 11 2 



Poststellen (Anzahl) 3177 3385 

Schalter (Anzahl) 6795 6980 

Personalintensität 3 70% 71% 

Erträge Dritt- und Zusatzprodukte (Mio. CHF) 92 63 

1 

Nettoumsatz vor allem mit den produkteführenden Bereichen 

2 

Vor allem Gewinne aus Verkäufen von Drittprodukten, diese Erträge sind im sonstigen betrieblichen Ertrag 

verbucht; Infrastrukturkosten Post-intern abgegolten 

3 

Verhältnis Personalaufwand/Betriebsertrag in % 

Diskussionen auf nationaler Ebene. Dennoch 

konnte dank intensiver Gesprächsbemühungen 

bereits ein wesentlicher Teil der 

betroffenen Poststellen – zumeist im Einvernehmen 

mit den lokalen Behörden – in 

eine neue Betriebsform überführt werden. 

Die Diskussion um den Umfang des von 

der Post zu leistenden Service public geht 

indessen weiter. 

Sortimentserweiterung Drittprodukte 

Neben dem Umbau des Poststellennetzes 

hat der Bereich Poststellen und Verkauf im 

Jahr 2001 verschiedene weitere Projekte 

und Massnahmen in Angriff genommen, 

um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, 

neue Einnahmen zu generieren und die 

Post für kommende Herausforderungen fit 

zu machen. 

So setzt die Post verstärkt auf die Erweiterung 

des klassischen Sortiments durch 

neue Produkte, um das Vertriebsnetz besser 

auszulasten und zusätzliche Einnahmen 

zu generieren. In der Vorweihnachtszeit 

wurde mit einem Testsortiment 

gestartet. Die Einführung weiterer Produkte 

ist geplant. 

An attraktiven städtischen Lagen mit 

grossem Publikumsverkehr wurden im 

vergangenen Jahr 18 so genannte «Post- 

Centers» mit umfassendem Angebot eröffnet. 

Kundinnen und Kunden finden 

unter einem Dach und in attraktiver Umgebung 

nebst den gewohnten Post- und 

Finanzdienstleistungen auch neue Angebote 

wie Telematikprodukte, Papeterieartikel 

usw. Im Jahr 2002 werden weitere 

grössere Poststellen zu «PostCenters» ausgebaut. 

So entwickelt sich die Post von der 

ursprünglich reinen Erbringerin klassischer 

Postdienstleistungen zunehmend zur umfassenden 

Dienstleistungsanbieterin.

Philatelie 61 

Innovation und Kundennähe 

Der Bereich Briefmarken und Philatelie hat 2001 sein Verkaufsstellennetz neu gegliedert 

und mit dem Online-Philatelieshop Rekordwerte erzielt. Erneut überraschten eine innovative 

Weltneuheit und attraktive Neuausgaben. Die Zusammenarbeit mit neuen Druckpartnern 

brachte positive Erfahrungen. 

Im Geschäftsjahr wurde das Verkaufsstellennetz 

den Kundenbedürfnissen angepasst 

und gleichzeitig mit innovativen 

Markenausgaben das Image der Briefmarke 

verbessert. Der Mitte 2002 wirksam 

werdende Beschluss, die posteigene Wertzeichendruckerei 

zu schliessen, stiess in 

Sammlerkreisen wohl auf leise Kritik, erwies 

sich jedoch aus betriebswirtschaftlicher 

Sicht als unumgänglich. 

Neu gegliedertes Verkaufsstellennetz 

Das nach umfangreichen Abklärungen 

überarbeitete Verkaufsstellennetz basiert 

auf drei Säulen: dem zentralen Kundendienst 

in Bern mit dem erfolgreichen Internet-Shop, 

sechs regionalen Philateliestellen 

mit Vollsortiment und über 120 Verkaufspunkten 

(PostShops) mit einem aktuellen 

Philatelieangebot. Die Teilnahme an elf 

Ausstellungen im Ausland unterstützte 

den weltweiten Auftritt. 

Attraktive Wertzeichen 

Absolutes Highlight des Jahres war die 

Sondermarke «Chocosuisse». Mit der weltweit 

ersten nach süsser Schokolade duftenden 

Briefmarke beschritt die Schweizerische 

Post einmal mehr technisches 

Neuland und erntete im In- und Ausland 

grosse Medienpräsenz. Auf gute Resonanz 

stiess auch die Gemeinschaftsausgabe mit 

Singapur, ein Sonderblock mit Blumenmotiven. 

Die zwei farbenfrohen Regenbogenfisch-Marken 

als Fortsetzung der 

beliebten Kindermotive (Globi, Pingu) 

waren in kürzester Zeit an den Postschaltern 

ausverkauft. Abgerundet wurde 

das nach wie vor als erschwinglich und 

seriös geltende Ausgabeprogramm u. a. 

mit den traditionellen Briefmarken zu 

Gunsten der Stiftungen Pro Juventute und 

Pro Patria. Um den Kundenwünschen nach 

selbstklebenden Marken zu entsprechen, 

werden die gängigsten Marken für A- und 

B-Post nun auch in dieser praktischen Form 

angeboten. 

Erneut konnte der Bereich Briefmarken 

und Philatelie eine bedeutende internationale 

Auszeichnung entgegennehmen: Das 

IOK verlieh den Titel der «Originellsten 

olympischen Briefmarke» der runden Sonderausgabe 

«Triathlon: Radfahren» zu den 

Spielen von Sydney. 

Philatelie 2001 2000 





Neue Briefmarken (Anzahl) 36 36 

Ausgelieferte Wertzeichen (Mio.) 485 554 

Abonnenten Schweiz (Anzahl) 84000 90000 

Abonnenten Ausland (Anzahl) 41000 45000 

Briefmarkendruck 

Überkapazitäten auf dem Druckmarkt und 

der Zwang, die Produktion der Wertzeichen 

vermehrt nach wirtschaftlichen 

Kriterien auszurichten, führten zum Entscheid, 

die hauseigene Druckerei nach 

über 70-jähriger Tätigkeit auf Mitte 2002 

zu schliessen. Erste positive Erfahrungen 

mit neuen Partnern im In- und Ausland zeigen, 

dass sich der hohe Qualitätsstandard 

auch mit der neuen Vergabepraxis aufrechterhalten 

lässt. 

Neues Jahresalbum 

Das Jahresalbum «la collection suisse» 

wendet sich in Buchform und attraktivem 

Design an ein breites Publikum. Die bildhaften 

Aussagen der kleinen Kunstwerke 

werden ergänzt durch fundierte, reich 

bebilderte Texte. Begleitet wurde die 

Neupositionierung von einer aufwändigen, 

selbstbewussten Werbekampagne. 

Leitbild 

Trotz der Erfolge im Philateliemarkt nahmen 

die Abonnentenzahlen leicht ab. Der 

Bereich Briefmarken und Philatelie konnte 

im Geschäftsjahr aber wieder 1500 Neuabonnenten 

gewinnen. Ein von den Mitarbeitenden 

entwickeltes Leitbild und die 

Strategie 2002–2006 mit klar definierten 

Projekten sollen mithelfen, den Rückgang 

aufzuhalten und neue Marktsegmente zu 

erschliessen.

62 Personal 

Mitbestimmen, mittragen, 

mitverantworten 

Der 16. Oktober 2001 geht in die Geschichte der Post ein. An diesem Tag unterzeichnete sie 

zusammen mit den beiden Gewerkschaften Kommunikation und transfair die Gesamtarbeitsverträge 

Post und Aushilfen. Über 50 000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Post 

unterstehen somit ab 1. Januar 2002 erstmals einem Gesamtarbeitsvertrag. 

GAV-Inhalte 

Der «GAV Post» für festangestellte Mitarbeitende 

stützt sich auf das Bundespersonalgesetz 

(BPG). Er beinhaltet unter 

anderem ein neues Lohnsystem, eine 

Lohngarantie bis mindestens Ende 2004 

und wenigstens fünf Ferienwochen ab 

2003. Weiter definiert der Vertrag Bestimmungen 

zur Arbeitssicherheit und zum 

Kündigungsschutz, eine Sozialvereinbarung 

und Eckwerte zu einem Sozialplan. 

Ferner formuliert der über 100 Seiten 

umfassende GAV ein differenziertes Mitwirkungsrecht 

mit Mitbestimmung, 

Anhörung/Mitsprache und Information. 

Was im November 1999 begann, fand am 

19. April 2001 seinen Abschluss. Die Verhandlungsdelegationen 

der Post einerseits 

und der beiden Gewerkschaften Kommunikation 

und transfair andererseits haben 

unmittelbar vor Ostern die Verhandlungen 

über einen GAV für das fest angestellte 

Personal (GAV Post) sowie für das Aushilfspersonal 

(GAV Aushilfen) erfolgreich abgeschlossen. 

Der Verwaltungsrat hat nach eingehender 

Prüfung am 19. Juli den beiden Verträgen 

sowie den damit verbundenen Dokumenten 

zugestimmt. Die bei den beiden Gewerkschaften 

durchgeführte Urabstimmung 

ergab ebenfalls eine deutliche Zustimmung. 

Leitgedanke war schon zu Verhandlungsbeginn 

das Ziel, Verträge zu schaffen, die 

die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens 

im zunehmenden Wettbewerb stärken 

und unterstützen, die gleichzeitig aber 

auch das Gebot einer sozialen und fortschrittlichen 

Ausgestaltung des Arbeitsrechtes 

bei der Post erfüllen. Diese Zielsetzung 

entspricht dem Auftrag des Gesetzgebers 

im Postorganisationsgesetz und setzt die 

strategischen Ziele des Bundesrates im Personalbereich 

um. 

Verhandlungen im Sinne von Treu und 

Glauben sind stets ein Ringen um Lösungen, 

die schliesslich für alle annehmbar 

sind. Die rund anderthalb Jahre, in denen 

dieses Vertragswerk entstanden ist, waren 

geprägt von Härte in der Sache und von 

Kreativität beim Suchen und Finden gangbarer 

Wege für alle Beteiligten. Die Zustimmungen 

zu diesem Vertrag zeugen von 

gegenseitigem Vertrauen und von Verantwortungsgefühl. 

Sie bedeuten aber auch 

Anerkennung der Leistungen der drei Verhandlungsdelegationen. 

Der «GAV Aushilfen» enthält gegenüber 

dem GAV Post u. a. eine eigene Lohnregelung, 

den bisher geltenden Ferienanspruch 

sowie ein auf das OR gestütztes 

Kündigungsverfahren. 

Die Lohnverhandlungen wurden im Spätherbst 

nach neuem Modus hart und fair 

geführt. Die Branchenkonferenz der Gewerkschaft 

Kommunikation lehnte das Verhandlungsergebnis 

ab, was zu dem im 

GAV vorgesehenen Schlichtungsverfahren 

führte. Der Schiedsgerichtsentscheid liegt 

inzwischen vor. 

2001 2000 

PE 1 PE 1 

Personalbestand Konzern (ohne Lernpersonal) 44019 44590 

Personalbestand Stammhaus (ohne Lernpersonal) 42449 42884 

Lernpersonal Stammhaus 1252 1183 

1 

Personalbestand in Personaleinheiten (PE) = Durchschnittsbestand umgerechnet auf Vollzeitstellen

Personal 63 

Eigene Wege bei der beruflichen 

Vorsorge 

Die Post soll sich zu einem wettbewerbsstarken, 

dynamischen und innovativen 

Unternehmen weiterentwickeln. Auf diesem 

Weg in die Zukunft gilt es unter anderem, 

auch die Interessen des Personals im 

Auge zu behalten. Dies wiederum bedeutet, 

den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

für Wechselfälle des Lebens die wirtschaftliche 

Unabhängigkeit zu sichern und ihnen 

eine zeitgemässe berufliche Vorsorge anzubieten. 

Die wichtigsten Voraussetzungen für den 

Wechsel vom bisherigen Versicherer zur 

eigenen Pensionskasse Post waren die 

Bereitschaft des Personals, die Pensionskasse 

zu wechseln, sowie die Änderung 

des Postorganisationsgesetzes und damit 

die Chance, die Ausgestaltung der beruflichen 

Vorsorge Post selber festzulegen. 

Nachdem die Konzernleitung Post bereits 

Ende 2000 ein Projektteam mit dem Aufbau 

einer eigenen Pensionskasse Post 

beauftragt hatte, erfolgte der Aufbau der 

privatrechtlichen Stiftung und der Geschäftsstelle 

Pensionskasse Post planmässig. 

Am 25. Februar 2001 befürwortete 

das Postpersonal in einer Urabstimmung 

mit grossem Mehr den vorgeschlagenen 

Pensionskassenwechsel. Am 21. November 

2001 hat der Bundesrat seine Zustimmung 

zum Pensionskassenwechsel der Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter sowie der Rentnerinnen 

und Rentner der Post erteilt und 

gleichzeitig entschieden, dass der Bund 

den anteiligen Fehlbetrag im Deckungskapital 

aus der bisherigen Pensionskasse des 

Bundes übernimmt. 

Das Projekt Pensionskasse Post konnte am 

1. Dezember 2001 durch die Geschäftsorganisation 

abgelöst werden. Damit wurde 

die Übernahme von rund 70 000 Postmitarbeitenden 

sowie Postrentnerinnen und 

-rentnern für die weitere Betreuung in der 

beruflichen Vorsorge durch die Pensionskasse 

Post vollzogen. Die für die operativen 

Tätigkeiten zuständige Geschäftsstelle Pensionskasse 

Post untersteht dem paritätisch 

zusammengesetzten Stiftungsrat von 

je fünf Vertreterinnen und Vertretern aus 

Arbeitgeber- und Arbeitnehmerkreisen. 

Investitionen in die Aus- und Weiterbildung 

Die in der Vision Post formulierten Zielsetzungen 

sowie ihre schrittweise Realisierung 

in den überarbeiteten Strategien stellt zusätzliche 

Anforderungen an die Führungskräfte 

der Post. Stufengerecht wurden 

spezifische Massnahmenpakete zur Personalentwicklung 

ausgelöst. Auf der Ebene 

der obersten Kaderstufe bildete ein mit der 

Egon Zehnder International durchgeführtes 

Skills Inventory die Basis. Geleitet von den 

Fragen «Welches Management-Können erfordert 

die Vision Post?» oder «Wie ist der 

Stand des Könnens heute?», wurde jedes 

einzelne Mitglied des Top-Managements 

beurteilt. Anhand der Ergebnisse wurden 

individuelle Entwicklungspläne erstellt, die 

sich bei der Mehrzahl der eingeleiteten 

Entwicklungsmassnahmen auf den Besuch 

von Managementlehrgängen an schweizerischen 

und internationalen Bildungsinstituten 

sowie auf das Coaching konzentrieren. 

Das Management-Development-Konzept 

für die nachfolgende Kaderstufe wird im 

Jahr 2002 realisiert. 

Auf der Ebene des mittleren Kaders und 

des Basiskaders wurden die Ausbildungsmodule 

konzeptionell neu ausgerichtet und 

zusätzliche Entwicklungsmodule geschaffen: 

Marketing-Grundhaltung als Erfolgsfaktor, 

unternehmerische Führung, erfolgreiche 

Zusammenarbeit in Leitungsteams 

und Führen in Zeiten der Veränderungen. 

Die Aus- und Weiterbildung als Bestandteil 

der Personalentwicklung ist in der Post 

traditionellerweise ein Erfolgsfaktor zur 

Realisierung der Unternehmensstrategien. 

Im Jahr 2001 investierte die Post ingesamt 

wiederum über 100 Millionen Franken in 

die Aus- und Weiterbildung. Die Personalentwicklung 

wird vom Personal sehr geschätzt 

und als Motivator beurteilt. Diese 

Stärke wird der Post heute zunehmend 

auch im Arbeitsmarkt attestiert. 

Gesunde Durchmischung der 

Teams angestrebt 

Die Post hat es sich zum Ziel gesetzt, auf 

allen Hierarchiestufen eine gesunde Durchmischung 

der Teams nach Alter, Geschlecht 

und Kultur zu erreichen. Dazu will sie u. a. 

den Frauenanteil im Management erhöhen. 

Gleichzeitig legt die Post grossen Wert auf 

die Nachwuchsförderung. Mit einem Pilot- 

Programm «Mentoring» konnten diese 

Aspekte ideal verbunden werden. 

Während eines Jahres erhielten sieben 

Frauen (Mentees) die Gelegenheit, auf 

Grund im Voraus definierter Ziele gemeinsam 

mit einem Mentor und ihrem Vorgesetzten 

an ihren fachlichen und persönlichen 

Kompetenzen zu arbeiten und diese 

weiterzuentwickeln. Die Mentoren, die 

ausschliesslich Mitglieder der Konzernoder 

Bereichsleitungen waren, unterstützten 

die engagierten Frauen mit Tipps. 

Auf Grund der guten Erfahrungen aus 

dem Pilotjahr wird das Mentoringprogramm 

definitiv eingeführt. Es soll weiteren 

Nachwuchskräften (Männern und Frauen) 

die Chance bieten, während eines Jahres 

von einer erfahrenen Person begleitet und 

auch gefordert zu werden.

64 Impressum 

Kontaktstelle 


Unternehmenskommunikation 

Viktoriastrasse 21 

Postfach 

CH-3030 Bern 

Telefon +41 (0)31 338 13 07 

Fax +41 (0)31 338 13 11 

www.post.ch 

Der Geschäftsbericht Post 2001 erscheint in Deutsch, 

Französisch, Italienisch und Englisch. 

Aktuelle Informationen sind jederzeit über Internet 

abrufbar. 

Zusätzliche Geschäftsberichte sind bei der Kontaktstelle 

oder über Internet erhältlich. 

Mitarbeitende der Post können weitere Exemplare 

über den normalen Bestellweg für Material beziehen. 

Impressum 

Herausgeberin: 



Postfach 

CH-3030 Bern 

Telefon +41 (0)31 338 11 11 

Fax +41 (0)31 338 13 11 

www.post.ch 

Konzept, Redaktion und Realisation: 

Wirz Public Relations AG, Zürich 

Hirzel.Neef.Rasi.Schmid., Zürich 

Übersetzung und Lektorat: 

Sprachdienst Post, Bern 

Gestaltung: 

Frontpage AG, Zürich (Art Director: Jürg Rohner) 

Lithografie: 

Ast & Jakob AG, Reprotechnik, Köniz-Bern 

Druck: 

Stämpfli AG Grafisches Unternehmen, Bern



Postfach 

CH-3030 Bern 

www.post.ch 

71.11 dt (122 539) 5.2002 UK

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