Rolf Wunderer, Peter Schlagenhaufer - Rainer Hampp Verlag

Rolf Wunderer, Peter Schlagenhaufer*
Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center.
Ergebnisse einer Umfrage
Deskriptoren: Controlling, empirische Untersuchung, Flexibilität,
Freisetzung, Führungskräfte, Kennzahlen, Kontrolle, Kosten, Mitarbeiter,
Motivation, Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalmarketing,
Personalplanung, Personalrekrutierung, Personalverwaltung, Strategie
1. Aufgaben der Personalarbeit
2. Beurteilung des Wertschöpfungs-Center-Ansatzes
3. Aspekte des Personal-Controlling
4. Literatur
"Wertschöpfung" bezeichnet die Differenz zwischen den Output an
betrieblich geschaffenen Gütern und/oder Dienstleistungen und den
sämtliche Vorleistungen umfassenden Input. In seiner Übertragung auf die
betriebliche Personalarbeit bezieht sich die Wertschöpfung auf die
Dienstleistungen für die wesentlichen internen und externen Bezugsgruppen
und ermöglicht dem Personalwesen, innerbetrieblich die eigenen Leistungen
zu verrechnen.
Die Autoren berichten über eine Befragung von 52 Personalleitern
unterschiedlich großer Unternehmen zu den Aufgaben der Personalarbeit, zu
ihrer Beurteilung des Wertschöpfung-Center-Ansatzes und zu Aspekten des
Personal-Controllings.

Wunderer, Schlagenhaufer: Personalabteilung als
Wertschöpfungs-Center (ZfP 2/92)
Wunderer, Schlagenhaufer: Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center
(ZfP 2/92)
Das Personalwesen befindet sich auf dem (langen) Weg von der
Personaladministration zur unternehmerischen Orientierung. Es ist eine
zentrale Aufgabe von Wissenschaft und Praxis, diese Ausrichtung auch für
das Management des immer schwieriger zu beschaffenden, immer sensibler
und dazu auch teurer werdenden Produktionsfaktors "Arbeit" anzustreben.
Dafür wurde ein Ansatz entwickelt, das Personalwesen unter einer
unternehmerischen Philosophie und Strukturgestaltung als Wertschöpfungs-
Center zu konzipieren (Vgl. Wunderer 1989, 1992). Dabei wird der Begriff
"Wertschöpfung" in der betriebswirtschaftlichen Literatur als
zeitraumbezogene Differenzgröße zwischen einem Output im Sinne von
geschaffenen Gütern und/oder Dienstleistungen und einem Input verstanden,
der sämtliche Vorleistungen umfaßt. Oder anders ausgedrückt:
"Wertschöpfung" ist - als "added value" - die Eigenleistung des Betriebes
bzw. einer Betriebseinheit (Vgl. Meyer-Merz 1979, S. 2, Weber 1981, Sp.
1788).
Wenn man nun das Wertschöpfungsdenken auf das betriebliche Personalwesen
anwendet, so wird dessen Funktion vorrangig in der Schaffung von "Wert"
im Sinne von Dienstleistungen hoher Qualität für die wesentlichen
Bezugsruppen (z.B. intern: Geschäftsleitung, Führungskräfte, Mitarbeiter;
extern: Interessenten, Kunden, Familienangehörige, Behörden) gesehen.
Dies betrifft ihre Management- und Servicequalität. Darüberhinaus sollte
sie wie ein Unternehmen im Unternehmen durch betriebswirtschaftliche
Größen gesteuert werden. Das erlaubt dem Personalwesen auch, die eigenen
Leistungen im Zuge einer innerbetrieblichen bzw. markt- und
konkurrenzorientierten Verrechnung vergüten zu lassen (Vgl. Schmalenbach
1948, Mercer 1989, Wunderer 1992). Damit ist die Business-Dimension angesprochen.
Die Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center kann damit idealtypisch
durch folgende, sich ergänzende Dimensionen realisiert werden (Abb.1):
Abb. 1: Grundstruktur des Wertschöpfungs-Center-Konzepts (nach
Wunderer 1992)
Bei der Verwirklichung der Wertschöpfungs-Center-Idee kann man zunächst
eine umfassende Realisierung der Management- und Service-Dimension
anstreben.

Dann sollte die Business-Dimension schrittweise ausgebaut bzw.
fortentwickelt werden (unter dem Aspekt der monetären Nutzenbewertung ist
zwar das Profit-Center das anspruchsvollste Konzept; im konkreten Fall
mag aber zunächst ein transparentes und pragmatisches Cost-Center-Konzept
genügen).
Um die Umsetzung des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes in die Praxis zu
reflektieren und Verbindungen zum Personal-Controlling (Vgl. Wunderer
1989, S. 253-257, ZfP, Heft 4, 1990, Küpper 1991, S. 223-247) sowohl im
Rahmen der qualitativ und semi-quantitativ orientierten Management- und
Service-Dimension als auch innerhalb der vorrangig monetär orientierten
Business-Dimension zu ermitteln, wurde eine schriftliche Umfrage bei
Personalleitern (überwiegend aus Großbetrieben der Bundesrepublik und der
Schweiz) im Winter 1991/92 durchgeführt, an der sich 52 beteiligten.
Da an der Umfrage v.a. Personalchefs von Großunternehmen mitwirkten, die
in der Regel schon erste Erfahrungen mit Profit-Center-Konzepten in
anderen Funktionsbereichen sammeln konnten und damit einen recht hohen
organisatorisch-instrumentellen Reifegrad aufweisen, dürfen die
Ergebnisse schon deshalb nicht als repräsentativ für das Personalwesen
verstanden werden.
Die wichtigsten Resultate sind in drei Abschnitten zusammengefaßt:
Aufgaben der Personalarbeit, Beurteilung des Wertschöpfungs-Center-
Ansatzes, Aspekte des Personal-Controlling.
1. Aufgaben der Personalarbeit
Zunächst werden Fragen zu Zielen und Tätigkeitsschwerpunkten der
Personalarbeit angesprochen.
Wichtigste Ziele der Personalarbeit
Als herausragende Ziele der Personalarbeit in den nächsten drei Jahren
nennt die Hälfte der 52 Teilnehmer (26 Nennungen) die Ist-Aufnahme der
Qualifikationen sowie das Bereitstellen von Personalentwicklungs-
Konzepten für den zukünftigen Qualifikationsbedarf.
Weitere Ziele werden in folgenden Funktionen des Personalmanagements
gesehen:
- Personalmarketing (8 x)
- Management Development (6 x)
- Personalfreisetzung (6 x)
- Personal-Controlling (3 x)
sowie in den integrativen Aufgaben
- einer verstärkten Harmonisierung der Personalarbeit mit der
strategischen Planung (7 x) und
- der Gewährleistung einer besseren Kundennähe (v.a. bessere Beratung/Be-treuung
der Mitarbeiter) (4 x)

Tätigkeitsschwerpunkte der Personalabteilung
Die Frage nach den momentanen bzw. gewünschten Hauptarbeitsgebieten der
Personalabteilung wird so beantwortet (Abb.2):
Abb. 2: Die Ist-/Soll-Verteilung (Arbeitszeitaufwand in %, geschätzt)
personalwirtschaftlicher Funktionen
Fazit: Die Personalverwaltung ist die noch immer dominierende Funktion,
sollte aber nach Meinung der Befragten stark reduziert werden.
Personalentwicklung, interne Personalberatung und Personalmarketing
sollten den Schwerpunkt der Personalarbeit bilden. Dies korreliert eng
mit den künftigen zentralen Zielen, die sich auf die Analyse der Mitarbeiterpotentiale
sowie Entwicklungskonzepte für deren Verbesserung
konzentrieren.

2. Beurteilung des Wertschöpfungs-Center-Ansatzes
Im Mittelpunkt stehen Fragen zur Idee und Umsetzbarkeit des
Wertschöpfungs-Center-Konzeptes.
Die Praktikabilität des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes halten 55 % für
gegeben (Abb.3):
Abb. 3: Wie beurteilen Sie die Idee des Wert-schöpfungs-Center-Konzeptes?
Ziele/Vorteile des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes
Die wichtigsten Ziele bzw. Vorteile der Wertschöpfungs-Center-Konzeption
sind unternehmerisches (4,3) und kundenorientiertes Denken (4,2). (Skala:
1 = sehr niedrig bis 5 = sehr hoch).
Weitere Aspekte werden wie folgt beurteilt:
o Motivation der Personalverantwortlichen durch Selbständigkeit und
Transparenz der Ergebnisse des eigenen Bereiches verbunden mit
innerbetrieblichem Wettbewerb (3,5)
o Steigerung der Flexibilität (3,3)
o Verstärkte Transparenz der betrieblichen Prozesse durch Erfassung
sämtlicher anfallender Kosten und Erlöse (3,2)
o Gewinnung hochqualifizierter Führungskräfte für das Personalwesen
(3,1)
o verstärkte Gewinnorientierung (3,0)
Möglichkeiten der Verstärkung der Dienstleistungsphilosophie
Als Wege zu einer verstärkten Kunden- und damit Serviceorientierung
(Dienstleistungsphilosophie) des Personalwesens werden v.a. genannt:
o Service-Center mit starkem Kundenbezug (27 Nennungen)
o Profit-Center (7 Nennungen)
o Cost-Center (3 Nennungen)
Daneben werden folgende Akivitäten aufgeführt:
o Betriebsumfragen verstärkt anwenden bzw. erweitern (14 Nennungen)
o Personalwirtschaftliche Kennziffern ausbauen(6 Nennungen)
o Vollkostenrechnung/Deckungsbeitragsrechnung einführen (5 Nennungen)
Profit-Center in den Unternehmen
Mögliche Profit-Center in Personalmanagement-Funktionen
Die Möglichkeit einer Realisierung des Profit-Center-Konzeptes als Teil
der Business-Dimension wird besonders für die Personalentwicklung gesehen
(Abb.4):

Abb. 4:
Welche Funktionen könnte man als Profit-Center führen?
Bestehende Profit-Center-Anwendungen
70% der befragten Unternehmen praktizieren bereits Profit-Center-Konzepte
in verschiedenen Unternehmensfunktionen (v.a. in der EDV) - allerdings
nicht im Personalbereich. (Abb.5:)
Abb. 5:
Verteilung bestehender Profit-Center-Bereiche

Voraussetzungen für Wertschöpfungs-Center-Strukturen
Als entscheidende Voraussetzungen für die Strukturierung der
Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center werden die Unterstützung der
Geschäftsleitung (4,2) sowie dafür qualifizierte Führungskräfte (4,0)
genannt.
Weitere Aspekte werden wie folgt gewichtet:
o Ergebnis- statt verfahrensorientierte Kontrolle durch die
Unternehmensleitung (3,98)
o Personalabteilung kann Entscheide zur Beschaffung, Erstellung bzw.
Vermarktung von internen/externen Dienstleistungen weitgehend selbständig
treffen (3,7)
o Ausreichende Ressourcen für die neue Organisation (3,6)
o Profit-Center-orientierte Ausgestaltung des Rechnungswesens (3,2)
o Mindestgröße der Personalabteilung (3,1)
o Erfolgreiche Durchführung in anderen Funktionsbereichen (3,0)
Grenzen des Konzeptes
Als zentrales Problem wird die Senkung der Nachfrage nach notwendigen,
aber "teuren" personalwirtschaftlichen Dienstleistungen bezeichnet, wenn
die Fach- abteilungen unter starkem Kostendruck stehen (4,0).
Weitere Kriterien werden wie folgt rangiert:
o Abteilungsegoismus, verbunden mit kurzfristiger Gewinnorientierung
(3,9)
o Tendenz zu quantitativer statt qualitativer Sichtweise (3,5)
o Festlegen "gerechter" Verrechnungspreise sehr schwierig (3,4)
o Durch verstärkte Dezentralisierung gehen Synergieeffekte verloren
(3,2)
o mögliche Einflußminderung der Unternehmensführung im
Personalbereich (3,1)
o Personalabteilung erhält nicht genügend Kompetenzen, um die eigenen
Leistungen autonom definieren zu können (3,0)
o Tendenz zur Bürokratie (2,9)
o nicht ausreichendes Qualifikationsniveau der Mitarbeiter der
Personalabteilung (2,8)
o Widerstand der Arbeitnehmervertretungen (2,8)
Denkbare Kennziffern im Wertschöpfungs-Center-Konzept
In einer weiteren Frage wird die Verknüpfung des Wertschöpfungs-Center-
Konzeptes mit dem Personal-Controlling über Kennziffern angesprochen. Für
die Management- und Service-Dimension würden Kennzahlen zur "Leistungsqualität"
und "Kundenzufriedenheit" bevorzugt (Abb.6).
Abb. 6: Mögliche Kennzahlen (nicht-monetäre Größen) innerhalb der
Service-Dimension des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes
Für die Business-Dimension des Wertschöpfungs-Centers stehen als mögliche
monetäre Kennzahlen Aufwands- und Ertragsgrößen im Vordergrund (Abb.7).

Abb. 7: Mögliche Kennzahlen (monetäre Größen) innerhalb der Business-
Dimension des Wertschöpfungs-Center-Konzeptes
Make-or-Buy-Entscheide
Mit dem Wertschöpfungs-Center-Konzept verbundene Make-or-Buy-Entscheide
(innerhalb der unternehmerischen Orientierung sollen -
personalwirtschaftliche Leistungen einerseits von den Nachfragern extern
bezogen werden dürfen; andererseits kann das Personalwesen seine
Leistungen aber auch am externen Markt absetzen) werden vor allem unter
dem Blickwinkel der Transaktionskosten getroffen.
Im einzelnen werden die Problemaspekte wie folgt gewichtet (1 = niedrig,
2 = mittel, 3 = hoch):
o Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten
(Transaktionskosten) für externe Leistungen werden im Rahmen des
Fremdbezugs nicht oder nur unzureichend kalkuliert (2,4)
o Entscheidung wird vorwiegend unter Kosten-, weniger unter
Kapazitäts- und Leistungsaspekten getroffen (2,2)
o externe Nachfrage anspruchsvoller Aufgaben (z.B. Führungstraining)
reduziert Arbeit der Personalabteilung vorwiegend auf verwaltende
Tätigkeiten (2,1)
o Fehlende Mittel zur Schaffung von Transparenz bezüglich verfügbarer
Leistungen am externen Markt (1,7)
o Bei gleichem Preis werden externe Anbieter bevorzugt, weil auf sie
mehr Druck ausgeübt werden kann (1,7)
o Personalabteilung fordert "Mondpreise" bei extern nicht bzw. schwer
beschaffbaren Dienstleistungen (1,6)
Fazit: Das vorgestellte Wertschöpfungs-Center-Konzept erscheint einer
knappen Mehrheit der Befragten als praktikabler Weg, um die
kundenbezogene und unternehmerisch orientierte Personalarbeit zu
verbessern.
Es wirkt für die Führungskräfte und Mitarbeiter im Personalbereich
motivierend und erhöht die Transparenz der eigenen Personalarbeit.
Die Unterstützung der Geschäftsleitung sowie ein kompetentes und
innovatives Personalmanagement mit ausgeprägter strategischer Orientierung,
sind die wichtigsten Voraussetzungen für die Umsetzung einer
wertschöpfungsorientierten Personalarbeit.
Der Gefahr einer Fehlsteuerung der Aktivitäten durch kurzfristige bzw.
einseitige Kostenorientierung sowie durch abteilungsegoistische
Entscheide müßte besonders entgegengewirkt werden.

3. Aspekte des Personal-Controlling
Schließlich werden noch einige Fragen zum Stand der Evaluation der
Personalarbeit angesprochen.
Verbreitungsgrad des Personal-Controlling
Zum Reifegrad des eigenen Personal-Controlling gibt etwa die Hälfte der
Befragten (46%) an, keine systematische Evaluation der Personalarbeit im
Sinne eines Personal-Controlling durchzuführen. Bei weiteren 46% der
Befragten finden sich Ansätze einer Personal-Controlling-Anwendung. Die
Verteilung ist in Abbildung 8 dargestellt:
Abb. 8: Personal-Controlling: Wird der Erfolg des Personalarbeit in
Ihrem Unternehmen systematisch evaluiert?

Kostenanalyse und Leistungskennziffern innerhalb von Personal-Controlling
Es werden von den Unternehmen, die Personal-Controlling betreiben v.a.
folgende Größen im Rahmen einer Kostenanalyse der Personalarbeit
untersucht:
o Personalbudget-Analyse (bei 63% der Anwender)
o Kosten der Personalabteilung je Mitarbeiter (bei 26% der Anwender)
Als verwendete Leistungskennziffern werden aufgeführt:
o Anzahl der Mitarbeiter der Personalabteilung im Verhältnis zur
Belegschaft (45%)
o Anzahl eingestellter Mitarbeiter (52%)
o Anzahl der Aus- und Weiterbildungsteilnehmer pro Jahr (60%)
Vereinzelt werden noch folgende Kennziffern gebildet:
o Personalproduktivität
o Kennziffern zur Führungskräftestruktur
o Versetzungskennziffern
o Kennzahlen zum betrieblichen Vorschlagswesen
o Unfallquote
Fazit: Ein systematisches Personal-Controlling ist allenfalls in Ansätzen
vorhanden. Für das Controlling der Personalarbeit rangieren Budgetanalyse
und Mitarbeiterzahlen an erster Stelle.
Ein ganzheitliches Personal-Controlling-Konzept wäre eine wesentliche
Starterleichterung auf dem Weg zum Wertschöpfungs-Center-Konzept.
Andererseits kann schon der Versuch, Elemente einer
wertschöpfungsorientierten Personalarbeit in die Praxis umzusetzen, für
die Einführung bzw. Weiterentwicklung eines unternehmensspezifischen
Personal-Controlling-Ansatzes wertvolle Impulse geben.
Zur Erhebung: 52 Personalleiter haben an der Befragung mitgewirkt. Bei
den beteiligten Unternehmen ergibt sich folgende Umsatzverteilung
4. Literatur
Eckardstein, D. v. et al. (Hrsg.): Zeitschrift für Personalforschung
(ZfP), 4. Jg., Heft 4, Sonderheft Personal-Controlling, 1990
Küpper, H.-U.: Personal-Controlling aus der Sicht des Controllers -
Entwicklungschancen? in: Ackermann, K.-F., Scholz, H. (Hrsg.):
Personalmanagement für die 90er Jahre, neue Entwicklungen, neues Denken,
neue Strategien, Poeschel Verlag, Stuttgart 1991
Mercer, M.: Turning your Human Resources Department into a Profit Center,
New York 1989
Meyer-Merz, A.: Die Wertschöpfungsrechnung der Unternehmung, in: Der
Schweizer Treuhänder 10, S. 2-8
Schmalenbach, E.: Pretiale Wirtschaftslenkung, Bd.I: Die optimale
Geltungszahl, Bd. II: Pretiale Lenkung des Betriebes, Bremen-Horn,
1947/48
Weber, H.K.: Wertschöpfung, betriebliche, in: Kosiol, E., Chmielewicz,
K., Schweitzer, M. (Hrsg.): Handwörterbuch des Rechnungswesens, 2. Aufl.,
Stuttgart 1981, Sp. 1787-1795
Wunderer, R.: Personal-Controlling, in: Seidel, E./Wagner, D. (Hrsg.):
Organisation, Wiesbaden 1989, S. 243-257
Wunderer, R.: Personalmanagement und Personalchef der 90-er Jahre, in:
Management-Forum, Heft 2, 1989, S. 227-239
Wunderer, R.: Von der Personaladministration zum Wertschöpfungs-Center,
in: Die Betriebswirtschaft, Heft 2, 1992 , S. 201-215

* Prof. Dr. Rolf Wunderer, Institut für Führung und Personalmanagement,
Hochschule St. Gallen.
Dipl.-Kfm. Peter Schlagenhaufer, Institut für Führung und
Personalmanagement, Hochschule St. Gallen.