Thomas Kuhn Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer ...

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 195
Thomas Kuhn *
Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer.
Anmerkungen zur Intention, Begründung und Umsetzung eines
Transformationsvorhabens **
Gegenstand der folgenden Ausführungen ist die für Managementtheorie wie
-praxis gleichermaßen feststellbare steigende Beachtung bzw. neue Wertschätzung des
„subjektiven Faktors“ von Unternehmen, die sich im Bemühen um eine verbesserte
bzw. umfassendere Nutzung des Humanpotentials niederschlägt und in der Forderung
eines „Mitunternehmertums“ seitens der Mitarbeiter pointierten Ausdruck findet. Ziel
des Aufsatzes ist es, diesen heute – namentlich oder intentional – zunehmend geforderten,
häufig jedoch nur vage begründeten und unzureichend problematisierten Prozeß
der Transformation von „Arbeitnehmern“ in „Mitunternehmer“ eingehender zu untersuchen.
Dazu wird im einzelnen versucht, das Transformationsvorhaben inhaltlich genauer
zu bestimmen (Abschnitt 1), von seinen übergeordneten wirtschaftlichen Zusammenhängen
her systematisch zu begründen (Abschnitt 2) und schließlich – durch die
Bestimmung zweier verschiedener „Umsetzungsphilosophien“ – in seiner Pragmatik
kritisch zu hinterfragen (Abschnitt 3). Eine kurze – ökonomische wie lebenspraktische –
Bewertung des Transformationsvorhabens schließt den Beitrag (Abschnitt 4).
The topic of the article is the increasing consideration and new appreciation for
the „human side“ of enterprise. This may lead to a broader and more comprehensive
use of human potential and to the demand for a „collective entrepreneurship“ (R.B.
Reich). This article aims at contributing to a better understanding of why there is all of
a sudden the intention to enhance the average workers’ entrepreneurial attitude and
behaviour. It also discusses how such a process can be interpreted and developed. It is
suggested that there is a profound need for a more political way of understanding and
building up workers empowerment and commitment. Only this method will provide a
good chance of establishing a „collective entrepreneurship“ that implies reasonable
improvements for the organization – as well as for the individual.
______________________________________________________________________
* Dr. Thomas Kuhn, Jg. 1959, Habilitand und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen,
Anschrift privat: D-80538 München, Emil-Riedel-Str. 17.
Forschungsschwerpunkte: Führung und Personalmanagement, Wirtschafts- und Unternehmensethik.
** Die Transformation von Arbeitnehmern in Mitunternehmer ist hier zuvorderst handlungstheoretisch,
also durch die Intention bestimmt, daß Mitarbeiter sich im Unternehmen wie
Unternehmer verhalten sollen. Diese aktuelle Verwendung des Begriffs ist dabei von jener
traditionellen Begriffsbestimmung zu unterscheiden, wonach „Mitunternehmertum“ primär
formal-juristisch für eine Kapitalbeteiligung der Arbeitnehmer steht (vgl. dazu exemplarisch
Nell-Breuning 1990, S. 265 ff.; Niehues 1994).
Artikel eingegangen: 25.7.1996 / revidierte Fassung eingegangen und akzeptiert: 12.11.96.

196 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
1. Vom „Arbeit-Nehmer“ zum „Mit-Unternehmer“! – Anmerkungen zur
Intention des Transformationsvorhabens
Im Rahmen der breitangelegten Diskussion der Frage, wie Unternehmen ihre Konkurrenzfähigkeit
und ihren wirtschaftlichen Erfolg im inter-/nationalen Wettbewerb der
Zukunft dauerhaft sichern und verbessern können, erfährt der Aspekt der „human resources“
seit einigen Jahren eine deutlich steigende Beachtung. Grundlegend bei diesem
„Perspektivenwechsel vom ”Sachvermögen” zum ”Humanvermögen”“ (Pfeiffer/Weiss
1994, S. 73) ist die These, daß die „Ressource Mensch“ bislang nur höchst
selektiv und damit zunehmend ungenügend genutzt wird und entsprechend neue Wege
beschritten werden müssen, um die noch brachliegenden Potentiale zu aktivieren und zu
erschließen. Eine verbale Verdichtung findet diese Problemanalyse im Begriff des
„Mitunternehmertums“ (bzw. „collective entrepreneurship“, vgl. Reich 1987a; 1987b),
welches gewissermaßen unter der Maxime „Unternehmertum ist jedermanns Sache“
steht und eine „Unternehmerschaft am Arbeitsplatz“ fordert (vgl. Reiß 1992, S. 460).
Damit verbunden ist das Postulat eines weitgehend „neuen Mitarbeiters“, sprich: des
„Mitunternehmers“ 1 , der sich wie ein Unternehmer verhält, was üblicherweise mit dem
Verweis auf (positiv besetzte) Attribute wie Kreativität, Initiative und Engagement,
Selbständigkeit und Verantwortungsbewußtsein, Sozialkompetenz u.ä.m. charakterisiert
wird. In einem eher prozessualen Verständnis werden gleichsam die „Mitunternehmerkompetenzen“
Mitwissen, Mitdenken, Mitfühlen, Mitentscheiden, Mithandeln und Mitverantworten
benannt (vgl. Wunderer 1994, S. 258).
Derlei Anforderungs- bzw. Wunschlisten beschreiben nun zwar, wie der (ideale)
Mitarbeiter der Zukunft beschaffen sein sollte, sie geben allerdings noch keine Auskunft
darüber, warum er plötzlich so sein soll bzw. was der Mitarbeiter als „Mitunternehmer“
(anderes, zusätzliches) im Unternehmen leisten soll. Zur Beantwortung dieser
Frage dürfte ein Blick auf die wissenschaftliche Diskussion des Unternehmertums hilfreich
sein. Weniger relevant sind dabei jene Ansätze, die dieses ausschließlich personal
interpretierten, also entweder auf die tradierte Vorstellung Bezug nehmen, wonach im
Grunde nur Eigentümer von Unternehmen Unternehmer sein können (vgl. in diesem
Verständnis Blocher 1994), oder aber die historisch evidente Trennung von Eigentum
und Verfügungsmacht bereits (an-)erkennen und – in einem erweiterten Sinne – neben
den Eigentümer-Unternehmern auch alle angestellten Manager als Unternehmer betrachten
(vgl. in diesem Verständnis Ulrich 1993). Bedeutsam sind hier vielmehr solche
Ansätze, die sich der Beschreibung jener unternehmerischen (Elementar-)Funktionen
widmen, auf deren (exzellente) Wahrnehmung sich „principals“ und „agents“ gemeinhin
konzentrieren sollten, nämlich:
- „Durchsetzung neuer Kombinationen“ bzw. innovations- und innovationsumsetzungsbezogenes
Handeln
1
Anstelle des Terminus „Mitunternehmer“ hätten auch – allerdings weniger treffliche – Begriffe
wie „schlanker Mitarbeiter“ (Reiß 1993, S. 187), „M4-Mitarbeiter“ (d.h. multifunktional,
mobil, mitgestaltend, menschlich, Hartz 1994, S. 111), „knowledge worker“ (Nanoka
1991, S. 97) oder „gold collar worker“ (Kelley 1990, S. 109) verwandt werden können.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 197
Diese Interpretation des Unternehmerischen geht auf Joseph Schumpeter (1987;
1993) zurück, der ausgehend von der Frage nach dem Grundphänomen der wirtschaftlichen
Entwicklung bzw. auf der Suche nach dem „Stoff“, aus dem der „mächtige Sauerteig“
ist, „der auf lange Sicht die Produktion ausdehnt und die Preise herunterdrückt“,
seine Theorie des dynamischen Unternehmers entwickelte. Unternehmertum ist demzufolge
„nur“ durch die Wahrnehmung einer Funktion – nämlich die Durchsetzung neuer
Kombinationen – bestimmt, womit vor allem die Entwicklung neuer Produkte, die Verbesserung
bestehender Produktqualitäten sowie die Einführung noch nicht bekannter
Produktionsmethoden gemeint ist. Unternehmerisch ist damit „jeder Schritt aus dem
Bezirk der Routine“ bzw. jedes auf Innovation und dessen Umsetzung bezogene Handeln.
Unternehmertum im Schumpeterschen Sinne ist somit funktional 2 dimensioniert,
auf Effektivität („die richtigen Dinge tun“) fokussiert und als innovative Kraft zur
„schöpferischen Zerstörung“ definiert.
- „Dispositives“ bzw. planungs-, organisations-, leitungs-, koordinations- und kontrollbezogenes
Handeln
Eine andere grundlegende Unternehmerfunktion läßt sich aus der Notwendigkeit
ableiten, nicht nur effektiv „innovieren“, sondern daneben auch effizient „disponieren“
zu müssen. Henry Fayol (1929) benannte dazu fünf Funktionsbereiche, nämlich: Vorschau
und Planung, Organisation, Leitung, Koordination sowie Kontrolle. Ähnlich ließt
sich auch Erich Gutenberg (1975) bzw. dessen Konstrukt eines „dispositiven Faktors“.
Hierunter faßte er die Bereiche Geschäfts- und Betriebsleitung sowie Planung und Betriebsorganisation,
welche die betriebliche Kombination der Produktionsfaktoren nach
Maßgabe des erwerbswirtschaftlichen Prinzips vollziehen sollen – wobei der dispositive
Faktor eine wissenschaftliche Kategorie darstellt, die eine personale Bestimmung – etwa
im Hinblick auf den Unternehmer bzw. die Manager – nicht unmittelbar zulässt
(vgl. Ridder 1994, S. 36). Unternehmertum ist gemäß dieser Interpretation somit ebenfalls
funktional dimensioniert, jedoch auf Effizienz („die Dinge richtig tun“) fokussiert
und als planungs-, organisations-, leitungs-, koordinations- und kontrollbezogenes Handeln
definiert.
Vor diesem Hintergrund läßt sich die Entwicklung eines „Mit-Unternehmertums“
als der Versuch interpretieren, die zentralen Unternehmer-Funktionen „Innovation“ und
„Disposition“ zunehmend auch auf die Person des Mitarbeiters zu übertragen (vgl. dazu
auch Wunderer 1995a; Reiß 1992) – was insgesamt auf eine tiefgreifende Zäsur in der
betrieblichen Arbeitsteilung verweist. Denn die Retrospektive zeigt deutlich, daß das
funktionale Unternehmertum bis dato stets zur Sache personaler Minoritäten erklärt
wurde (vgl. Staehle 1991): Waren es nämlich zunächst und über lange Zeit die bereits
erwähnten Eigentümer-Unternehmer bzw. professionellen Manager, die für die Wahrnehmung
der Unternehmerfunktion verantwortlich zeichneten, so wurde diese Exklusi-
2
Wobei anzufügen ist, daß Schumpeter gleichwohl auch eine personale Vorstellung des Unternehmers
hatte (vgl. Schumpeter 1987, S. 111), die ihn im übrigen zwang, sich mit dem
Vorwurf der „Verherrlichung“ dieser gesellschaftlichen „Klasse“ auseinandersetzen zu müssen
(vgl. Schumpeter 1987, S. 131).

198 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
vität erstmals – und begrenzt – in den 80er Jahren „aufgeweicht“, indem der empirisch
dominante Manager als risikoscheuer und bürokratisch agierender „paper entrepreneur“
(Reich 1983) in die Kritik geriet und Ausschau nach neuen (Hoffnungs-)Trägern der
Unternehmerfunktionen gehalten wurde. Ins Blickfeld geriet dabei zum einen der Typus
„charismatischer Leader“, der durch Persönlichkeit und Vision Unternehmen zum Erfolg
führt, zum anderen der Typus „Intrapreneur“, jener „visionäre und willensstarke
Mitarbeiter“ also, der mit „an Fanatismus grenzendem Enthusiasmus“ (Bitzer 1991, S. 9
bzw. 20) und „zehn Geboten“ (vgl. Pinchot 1985, S. 22) folgend seine innovativen
Träume im Unternehmen (und zum Wohle des Unternehmens) verwirklicht. Der verbleibende
Rest – die Mehrheit – der Organisationsmitglieder kam für eine kompetente
Mit-Trägerschaft der innovativen und dispositiven Funktion nicht in Betracht. Die –
namentlich oder intentional – heute immer häufiger gestellte Forderung eines breiten
„Mitunternehmertums“ läßt diese a priori-Restriktion nun offensichtlich hinter sich,
sind hier doch erstmalig nicht mehr nur „betuchte“ Eigentümer, „gelernte“ Manager,
„geborene“ Leader oder „besessene“ Intrapreneure, sondern im Grunde (auch) alle
„normalen“ Organisationsmitglieder zum aktiven Mit-Unternehmertum aufgerufen. Die
„mythologische“ Konsequenz dieser doch sehr neuen Sicht der unternehmerischen Dinge
umschreibt R.B. Reich (1987a, S. 80) wie folgt: „we need to begin telling one
another a new story in which companies compete by drawing on the talent and creativity
of all their employees, not just a few maverick inventors and dynamic CEOs.“
Die Relevanz dieser Intention wird durch verschiedene aktuelle Entwicklungen in
der Theorie und Praxis des Managements unterstrichen, welche die Empfehlung, den
Wunsch bzw. den Willen zur Entwicklung eines dergestalten „Mitunternehmertums“
deutlich widerspiegeln. Vor dem Hintergrund der skizzierten unternehmerischen
Grundfunktionen gesprochen heißt dies im einzelnen (vgl. Abb. 1):
- Die Übertragung der Schumpeterschen Innovationsfunktion (auch) auf die Mitarbeiter
äußert sich im evidenten Bemühen zahlreicher Unternehmen um eine intensivere
Aktivierung der „Ideen von unten“ bzw. um eine verbesserte Nutzung des
„Erfahrungswissens“. Dieses Bemühen korrespondiert mit einem deutlich modifizierten
Verständnis von Innovationen, die nicht mehr nur im Sinne grundlegender
Revolutionierungen bzw. „big bangs“ (vgl. Gluck 1985), sondern zusehends auch
als kontinuierlich-inkrementale Verbesserungen des Bestehenden betrachtet werden
und dabei nicht in den Aufgabenbereich bestimmter (entre-, intrapreneurischer)
„Eliten“ fallen, sondern vom „Normalmitarbeiter“ als Fachmann/-frau vor
Ort geleistet werden können bzw. sollen (vgl. Reich 1987b, S. 116 ff.). Solche
produkt- und prozeßbezogenen Innovationen („continuous improvements“) intendieren
fortgesetzte Verbesserungen vor allem in den Erfolgsparametern Kosten,
Qualität, Zeit und bestimmen moderne Konzeptionen wie Total Quality Management
(TQM), Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) oder Learning Organization,
die allesamt auf die Nutzbarmachung der Ressourcen und Potentiale der
breiten Mitarbeiterschaft abstellen.
- Die Übertragung dispositiver Planungs-, Organisations-, Koordinations- und Kontrollaufgaben
auf die Mitarbeiter manifestiert sich nicht mehr nur im fast schon

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 199
klassischen Konzept des Job Enrichment (Anreicherung der ausführenden Arbeit
mit dispositiven Elementen, z.B. Arbeitsvorbereitung und -kontrolle), sondern in
jüngster Zeit insbesondere auch durch den fortschreitenden Übergang von tayloristisch-fordistischen
Steuerungs- und Kontrollstrukturen hin zu verschiedensten
Formen des Selbstmanagements (Selbstorganisation, Selbstkoordination, Selbstkontrolle,
Selbstregulation, Selbstbeurteilung, Selbstentwicklung, Selbststrukturierung,
usf.), denenzufolge dispositive Aufgaben möglichst weitgehend „nach unten“
– auf einzelne Individuen bzw. Gruppen – verlagert werden sollen, wobei vor
allem die Diskussion der Lean Production als Wegbereiter und Schrittmacher dieser
Entwicklung anzusehen ist.
Abb. 1: „Mitunternehmertum“ – zentrale Dimensionen und verwandte Konzepte
Im folgenden soll das Ziel der Entwicklung einer quasi-unternehmerischen Mitarbeiterschaft
nun eingehender diskutiert werden, wobei vor allem folgende Fragen von
Interesse sind: Warum eigentlich wird der „Mitunternehmer“ erst seit vergleichsweise
kurzer Zeit gefordert bzw. warum war der „Arbeitnehmer“ der lange Zeit offenkundig
hinreichende Mitarbeitertypus? Und: Wie läßt sich der „Mitunternehmer“ als Mitarbeiter
der Zukunft konkret fördern, entwickeln, „machen“ bzw. wie läßt sich ein breites
„Mitunternehmertum“ praktisch umsetzen?

200 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
2. Warum „Mitunternehmertum“ (jetzt)? – Anmerkungen zur ökonomischen
Notwendigkeit des Transformationsvorhabens
Vergegenwärtigt man sich das eingangs skizzierte Bild des „Mitunternehmers“ als
überaus selbständigen und verantwortungsbewußten, gleichermaßen kreativen wie initiativen
und engagierten, zudem sozialkompetenten und kooperativen Mitarbeiter, dann
darf dieser wohl mit Fug und Recht als eine Art „Idealmitarbeiter“ bezeichnet werden.
Überraschend erscheint in Anbetracht dessen die Tatsache, daß dieser „neue Mitarbeiter“
in der Vergangenheit praktisch nicht zur Diskussion stand bzw. erst seit vergleichsweise
kurzer Zeit mit Nachdruck gefordert wird. Der Ursache dessen wird im
folgenden durch die Rekonstruktion des Beziehungsgefüges zwischen unternehmensexternen
Rahmenbedingungen, internem Rationalisierungsmuster und idealtypischer Ausformung
des Mitarbeitertums nachgegangen, wodurch schließlich die zentralen Gründe,
aber auch die (noch?) bestehenden Grenzen der ökonomischen Notwendigkeit eines
„Mitunternehmertums“ erkennbar werden.
Der erst seit kurzem vernehmbare, gleichsam offenkundig immer lauter werdende
Ruf nach einem unternehmerischen Verhalten (möglichst) aller Organisationsmitglieder
ist – so die These – eindeutig ökonomischer Provenienz und hat seine Ursache in der
empirisch abnehmenden Bedeutung des Taylorismus bzw. des damit korrespondierenden
„Arbeitnehmertums“. Die begriffliche und argumentative Basis dieser These läßt
sich wie folgt skizzieren (vgl. Abb. 2): Der Taylorismus bezeichnet ein betriebswirtschaftliches
Rationalisierungsmuster, das wesentlich auf den externen Prämissen der
Massenproduktion (Marktsphäre) sowie der unvollständigen Mechanisierung bzw. Automation
(technologische Sphäre) basiert und dem methodischen Prinzip der radikalen
Arbeitsteilung folgt. Auf den betrieblichen Bereich übertragen, heißt dies: Unter der
Voraussetzung massenhaft anfallender und gut strukturierbarer Aufgaben, zu deren Erledigung
angesichts technologischer Unvollständigkeiten auf den Einsatz menschlicher
Arbeit gleichsam nicht verzichtet werden kann, intendiert die tayloristische Arbeitsorganisation
aus Gründen der ökonomischen Vernunft eine möglichst weitgehende Trennung
der dispositiv-innovativen von der ausführenden Arbeit. Oder mit Frederick W.
Taylor (zit. nach Braverman 1980, S. 93 f.) selbst gesprochen: „Die Werkstatt soll von
jeder denkbaren geistigen Arbeit befreit werden. Jegliche solche Arbeit soll in einem
Planungs- und Arbeitsbüro vereinigt werden.“ Damit wird eine eindeutige und möglichst
konsequent umzusetzende verhaltensbezogene Arbeitsteilung im Unternehmen
begründet:
- Die unternehmerischen Funktionen fallen prinzipiell nur in den Aufgabenbereich
des Top-Managements, des Linienmanagements sowie der Stäbe. Die in diesem
Bereich Tätigen sollen sich entsprechend durch ausgeprägtes unternehmerisches
Verhalten auszeichnen.
- Die verbleibenden „Arbeitnehmer“ sind Träger der ausführenden Arbeiten, wirken
in hocharbeitsteiligen Strukturen (repetitive Tätigkeiten, geringe Handlungsspielräume,
konkrete Handlungserwartungen gemäß Zeit-/Mengenvorgaben) also
„schlicht als ”Lückenbüßer der Mechanisierung” für jene Arbeitsgänge, die (noch)
nicht maschinell bewältigt werden können“ (Ulrich 1986, S. 106) und zeichnen

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 201
sich in solchermaßen versachlichten („entsubjektivierten“) Arbeitsprozessen durch
„maschinenhaftes Verhalten“ (vgl. Brödner 1986, S. 139) aus.
Der aus der praktischen Anwendung tayloristischer Rationalisierung (empirisch)
entstandene Typus des „Arbeitnehmers“ ist somit also gerade dadurch charakterisiert,
daß er von unternehmerischen Funktionen bzw. Verhaltensweisen weitestmöglich „befreit“
ist, wobei diese „Befreiung“ ursächlich nicht etwa durch ein „nicht-besser-
Können“ oder „nicht-anders-Wollen“ seitens der Mitarbeiter, sondern primär durch eine
gezielte „Nicht-Abfrage“ seitens der Organisation bzw. Institution bestimmt ist. Unter
tayloristischer Perspektive stellt somit nicht etwa der (moderne) „Mitunternehmer“,
sondern vielmehr der erst gar nicht nach selbständiger, kooperativer und/oder kreativer
Tätigkeit strebende, dafür pflichtbewußte, disziplinierte und/oder (mittels Zeit- und
Bewegungsstudien exakt) berechenbare (klassische) „Arbeitnehmer“ den personalen
Idealtypus dar.
Das tayloristische Rationalisierungsmuster ist nun allerdings seit einem guten Jahrzehnt
(massiv) in die Diskussion geraten. Argumentativer Ausgangspunkt sind dabei
nachhaltige Veränderungen in den unternehmerischen Rahmenbedingungen (vgl. Abb.
2), insbesondere in der technologischen Sphäre (Entwicklung flexibler Informations-,
Kommunikations- und Steuerungstechniken), in der Marktsphäre (Entstehung kontingenter,
d.h. in bezug auf Schwankungen und Vielfalt nicht plan- und steuerbarer Nachfragebedingungen)
sowie zudem auch in der sozio-kulturellen Sphäre (v.a. Veränderung
von Werthaltungen). Dieser Wandel vom „komfortablen zum unbequemen Umfeld“
(vgl. Hegner 1994, S. 301) zeigt erhebliche Wirkung in der Arbeitswelt. So befördert
insbesondere der technologische Wandel den evidenten Trend zur Substitution der
– vergleichsweise teureren – (quasi-maschinellen) menschlichen Arbeit durch die zusehends
vervollkommnete (tatsächliche) maschinelle Arbeit (Stichwort: Rationalisierung)
– mit der Konsequenz einer massenhaften „Freisetzung“ von „Arbeitnehmern“. Daneben
bewirken diese Veränderungen aber auch eine deutliche Erhöhung der Unsicherheiten
und Unvorhersehbarkeiten, was auf betrieblicher Ebene zu einer drastischen Zunahme
von schlecht strukturierbaren Aufgaben bzw. zu einem entsprechenden Bedarf
an nicht-organisierten Handlungen zur Sicherstellung der organisatorischen Anpassungsfähigkeit
führt. Die tayloristische Methode der systematischen Verlagerung extern
induzierter Unsicherheiten vom „technischen Kern“ (ausführende Arbeit) in die organisatorische
Peripherie (Stäbe, Linie) erweist sich in Anbetracht dergestalter Komplexitäts-
und Diskontinuitätszunahmen als immer problematischer, führt sie doch zu einer
andauernden Aufblähung der mit unternehmerischen Verhalten exklusiv beauftragten
(Gemeinkosten-)Bereiche und verstärkt damit bürokratisch-hierarchische (Grund-)
Tendenzen, obgleich die Rahmenbedingungen gerade höhere Flexibilität erfordern (vgl.
Brünnecke u.a. 1992; Wiendieck 1990). Diese Problemlage bildet nun das Fundament
für ein anderes, sprich: nicht- bzw. post-tayloristisches Rationalisierungsmuster, welches
die mit dem „Ende der Massenproduktion“ (Piore/Sabel 1985) erforderlich werdende
Erhöhung der innerbetrieblichen Innovations- und Anpassungsfähigkeit durch
ein „Ende der Arbeitsteilung“ (Kern/Schumann 1985), also die (Wieder-)Aufhebung
der Trennung von ausführender und „geistiger“ Arbeit gewährleisten will (vgl. dazu

202 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
auch Baethge/Overbeck 1986; Brödner 1986; Womack u.a. 1990). Kernelement posttayloristischer
Rationalisierung ist also eine veränderte Konzeptionierung der menschlichen
Arbeit, die (re-)integrativ strukturiert sein soll ([teil-]autonome Planung, Organisation,
Koordination und Kontrolle, ausgeprägte Handlungsspielräume, eher allgemeine
Handlungserwartungen) und dadurch – auch und vor allem – die „subjektiven“ (d.h. intellektuellen,
kreativen, moralischen, etc.) Mitarbeiterpotentiale auf breiter (dezentraler)
Basis nutzbar machen will. Diesen erweiterten Fokus umschreibt Kissler (1994, S. 314)
lapidar: „Genügte es im tayloristisch organisierten Arbeitsprozeß, das Silber in den
Muskeln der Arbeitenden zu erschließen, geht es jetzt um das Gold in ihren Köpfen.
Der Unternehmer erwartet vom Arbeitnehmer Unternehmergeist.“
Abb. 2: Dependenzen zwischen Rahmenbedingungen, Rationalisierungs- und Mitarbeitertypus
So wie der „Arbeitnehmer“ also deutlich mit einer tayloristischen Arbeitsorganisation
(idealtypisch) korrespondiert bzw. (empirisch) korreliert, so repräsentiert der „Mitunternehmer“
den unter post-tayloristischen Rahmenbedingungen gebotenen Mitarbeitertypus.
Der Aspekt der ökonomischen Notwendigkeit einer Transformation der „Arbeitnehmer“
in „Mitunternehmer“ steht damit in direktem Zusammenhang – genauer:
in Abhängigkeit – von der Frage, inwieweit der supponierte Übergang vom Taylorismus
zum Post-Taylorismus nun tatsächlich vollzogen ist bzw. sich weiter vollzieht.
Diesbezüglich ist zu differenzieren. So ist zwar offenkundig, daß das tradierte industrielle
Modell vom „Einsatz spezialisierter, produktspezifischer Maschinen und
angelernter Arbeiter zur Produktion standardisierter Güter“ (Piore/Sabel 1985, S. 11)
(hierzulande 3 ) mehr und mehr an Bedeutung verliert. Gleichwohl sollte – selbst auf

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 203
zulande 3 ) mehr und mehr an Bedeutung verliert. Gleichwohl sollte – selbst auf längere
Sicht – nicht von einer empirischen „Inthronisierung“ eines neuerlichen, nun posttayloristischen
„one-best-way“ der Arbeitsrationalisierung, sondern vielmehr „nur“ von
kontingenten Rationalisierungsmustern ausgegangen werden (vgl. i.d.S. Ortmann 1995;
Hegner 1994; Schienstock 1993; Franke/Buttler 1991). Dies bedeutet: So wenig von einem
pauschalen Ende der Massenproduktion und Arbeitsteilung gesprochen werden
kann, so wenig sollte auch ein definitives „Ende des Routinejobs“ bzw. des „Arbeitnehmertums“
verkündet werden. Statt dessen ist deutlich zu machen, daß der „Arbeitnehmer“
als der ökonomisch effizientere Mitarbeitertypus auch zukünftig überall dort
(Fort-)Bestand haben dürfte, wo die Rahmenbedingungen – für bestimmte Branchen,
Betriebe oder Tätigkeitsfelder – eine tayloristische Rationalisierung nahelegen. Ein undifferenziertes
Streben nach (maximalem) „Mitunternehmertum“ (in allen Bereichen)
ist ökonomisch derzeit also wohl nicht begründet. Die These, wonach Unternehmen
durch die Transformation ihrer „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ einen – beispielsweise
im Vergleich zu Produkten – überaus schwer imitierbaren strategischen
Wettbewerbsvorteil erschließen können (vgl. Wunderer 1995b, S. 40), gilt mithin nur
bedingt, bedarf also einer kontextuellen Relativierung (im allgemeinen) bzw. einer situationalen
Spezifizierung (im konkreten).
3. Wege zum „Mitunternehmertum“ – Anmerkungen zur pragmatischen
Umsetzung des Transformationsvorhabens
Die Frage nach der praktischen Umsetzung eines „Mitunternehmertums“ kann
letztlich nur vor dem Hintergrund des sog. Transformationsproblems von Arbeitskraft
in Arbeitsleistung (vgl. dazu u.a. Türk 1995; Neuberger 1995; Krell 1994; Beisheim
u.a. 1991) angemessen erfaßt und diskutiert werden, wobei sich dieses personalwirtschaftliche
Grundproblem wie folgt skizzieren läßt: Ausgangspunkt ist hier die Besonderheit
des Arbeitsvertrages, der – im Gegensatz zum „normalen“ Kaufvertrag – notwendigerweise
durch eine gewisse Asymmetrie gekennzeichnet ist. Das heißt, während
der Arbeitsvertrag die Leistungen des Arbeitgebers (v.a. Arbeitsentgelt) in aller Regel
klar spezifiziert, sind die (v.a. qualitativen) Leistungen des Arbeitnehmers üblicherweise
nur sehr allgemein bestimmt bzw. bestimmbar. Dies führt aus institutioneller Sicht zu
einer prinzipiellen Ungewißheit darüber, ob die („eingekaufte“) abstrakte Arbeitskraft
nun auch tatsächlich optimal genutzt wird, die beobachtbare konkrete Arbeitsleistung
also der letztlich möglichen entspricht. Diese Ungewißheit wird dadurch verstärkt, daß
der „eigensinnige“ Mitarbeiter die Verhaltensansprüche der Organisation an ihn – trotz
des unternehmerischen Direktionsrechts – nicht einfach ungeprüft annimmt, sondern
vor dem Hintergrund seiner eigenen Werte, Bedürfnisse und Interessen subjektiv interpretiert
und entsprechend seinen situationalen Möglichkeiten „handhabt“. Jeder Mitarbeiter
ist so gesehen zunächst einmal nicht „Mit-Unternehmer in unternehmerischer Sa-
3
Tatsächlich hört die Massenproduktion an sich natürlich nicht auf, sondern wird im Zuge
der Globalisierung und aufgrund komparativer Kostenvorteile nur zunehmend auf Niedriglohnländer
verlagert.

204 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
che“, sondern vielmehr „Unternehmer in eigener Sache“. Diese konstitutive Bindung
der Leistungsverausgabung an den Leistungsträger generiert das personalwirtschaftliche
(Dauer-)Problem, die Transformation von Arbeitskraft in Arbeitsleistung auf der Basis
institutioneller Interessen möglichst optimal zu gestalten 4 – wobei, wie im folgenden zu
zeigen sein wird, „Mitunternehmertum“ hier alles andere als vereinfachend wirkt.
3.1 Strukturelles Empowerment als zentrale Voraussetzung einer Umsetzung
von „Mitunternehmertum“
Die bislang vorherrschende Methodik zur „Lösung“ des Transformationsproblems
ist der Taylorismus, der die „Subjektivität“ bzw. die Einflußnahme der Mitarbeiter auf
den Arbeitsprozeß systematisch minimiert und auf dem Wege der (mittelbaren, unpersönlichen)
technischen Steuerung und Kontrolle die „Disponibilität“ bzw. die Kalkulierbarkeit
der konkreten Arbeitsleistung maximiert (vgl. dazu allgemein Krell/Ortmann
1984). Der – lange Zeit bedenkenlos „bezahlbare“ – Preis dieser methodischen Entsubjektivierung
ist die gezielte Beschränkung nur auf das „maschinenhafte Verhalten“ bzw.
der bewußte Verzicht auf die unternehmerischen Potentiale der Mitarbeiter (vgl. Abb.
3). Anders formuliert: Aus „Furcht“ vor der „negativen Subjektivität“ (suboptimale Leistungsverausgabung)
des Personals wurde auf dessen „positive Subjektivität“ (unternehmerische
Leistungspotentiale) verzichtet.
Die veränderten Kontexte bewirken nun, wie gesehen, eine fortschreitende Obsoleszenz
des Taylorismus und begründen einen tiefgreifenden (post-tayloristischen) Restrukturierungsbedarf
in der Unternehmens- und Arbeitsorganisation, der schlagwortartig
als strukturelles („mitunternehmerisches“) Empowerment bezeichnet werden kann
und auf die systematische „Gestaltung unternehmerischer Freiräume“ (vgl. Gomez
1990) abzielt. Argumentativer Hintergrund ist dabei, daß das zur Überwindung anstehende
„Arbeitnehmertum“ ja vor allem Ergebnis der regelmäßigen „Nicht-Abfrage“ der
subjektiven Potentiale der Mitarbeiter durch die Organisation ist und die Entwicklung
(mit-)unternehmerischen Verhaltens deshalb in keinem Falle ohne geeignete Restrukturierung
erfolgen kann. Diesen Gedankengang unterstreicht Wächter (1992, S. 328) mit
plausiblen Worten: „Da man vom Menschen nur dann Selbständigkeit, Verantwortungsbewußtsein,
Initiative und Kreativität erwarten kann, wenn er gewöhnt ist, dies in
seinem täglichen Leben auch zu erfahren, ist es notwendig, die Bedingungen des Handelns
entsprechend zu gestalten. Hier hilft es wenig, an den einzelnen zu appellieren
oder Motivationsdefizite zu beklagen, wenn sich an den Strukturen nichts ändert.“ Die
in diesem Kontext relevanten – und hinlänglich bekannten – (re-)organisationalen Gestaltungsmaximen
lauten vor allem: Dezentralisierung und Autonomie, Entbürokratisierung
und Segmentierung (Unternehmen im Unternehmen, Center-Konzepte), Hierarchieabbau
und Schnittstellenminimierung, Delegation und Selbststeuerung. Eher metaphorische
Formulierungen sprechen auch von Soziostrukturen (statt Technostrukturen),
4
In der Sprache des ökonomischen Prinzips gesprochen: Es gilt, mit dem gegebenen –
gleichsam subjektiven – Personal (Faktoreinsatz) eine maximale Arbeitsleistung (Faktorertrag)
zu erzielen.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 205
Zelten (statt Palästen), Netzen (statt Hierarchien) und Selbstorganisation (statt Fremdorganisation)
(vgl. Gomez/Zimmermann 1993) bzw. verwenden (marketingbewußte,
vgl. Drumm 1996) Neologismen wie „fraktales Unternehmen“ (Warnecke 1993) oder
„atomisierte Organisation“ (Ryf 1993).
Diese strukturelle Ermächtigung der Mitarbeiter zu einem „neuen“ unternehmerischen
Verhalten hat nun jedoch eine durchaus prekäre Konsequenz, deren substanzieller
Kern bereits in der Etymologie der Begriffe „Em-power-ment“ bzw. „Er-mächtigung“
anklingt und die sich im Sinne einer (Wieder-)Verschärfung des Transformationsproblems
auswirkt. Das heißt, in dem Maße, wie die Mitarbeiter zu einem unternehmerischen
Verhalten „ermächtigt“ werden, verliert das Management Steuerungs- und Kontrollpotentiale
und gewinnen die „Mitunternehmer“ subjektiv-eigensinnig gestaltbare
Handlungsspielräume. Empowerment ist – unter sonst gleichen Bedingungen – also begleitet
von einer wieder zunehmenden Ungewißheit darüber, ob die „Mitunternehmer“
die zugestandenen Freiräume auch tatsächlich im gedachten (gesamt-)unternehmerischen
Sinne nutzen (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 7; Warnecke 1993, S. 195; Sandner
1992, S. 208). Oder mit Minssen (1990, S. 368) gesprochen: „Je weniger Arbeitshandeln
(...) auf der Grundlage exakter Vorausplanung und -bestimmung zu kontrollieren
ist, um so mehr muß auf die konsensuelle und zweckdienliche Gestaltung der dadurch
entstehenden Handlungsspielräume durch die Arbeitenden vertraut werden.“ Die unvermeidliche
Schwerpunktverlagerung von der „Disponibilität“ zur „Subjektivität“
(vgl. Abb. 3) erzeugt somit das Problem, den zum unternehmerischen Verhalten notwendigen
(positiven) „Eigensinn“ der Mitarbeiter zuzulassen und gleichzeitig sicherzustellen,
daß der den „Unternehmenszielen“ zuwiderlaufende (negative) „Eigensinn“
ausgeschlossen oder zumindest doch deutlich begrenzt wird (vgl. i.d.S. Ridder 1994, S.
40; Hyman 1991, S. 82; Neuberger 1990, S. 8). Die strukturbezogene Strategie „mitunternehmerischen“
Empowerments ist also „...riskant, weil der zugestandene Freiraum
tatsächlich als solcher genutzt werden kann“ (Neuberger 1995, S. 2) – und damit gewissermaßen
an die Existenz eines „mitunternehmerischen“ Commitments geknüpft ist.
Abb. 3: Typen des Mitarbeitertums und deren Vor- und Nachteile angesichts des Transformationsproblems

206 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
3.2 Personales Commitment als zentrales Problem einer Umsetzung von
„Mitunternehmertum“
Commitment bezeichnet allgemein eine starke Bindung des Organisationsmitglieds
an die Organisation und äußert sich in der „Bereitschaft, sich für diese Organisation in
höherem Maße einzusetzen, als dies aufgrund formaler Vorgaben im Arbeitsvertrag
oder in der Arbeitsrolle zu erwarten ist“ (Kieser 1995, Sp. 1442). „Mitunternehmerisches“
Commitment umschreibt entsprechend die Bereitschaft von Mitarbeitern,
auch und gerade strukturell eingeräumte „unternehmerische Freiräume“ so zu nutzen,
wie dies aus Sicht der Organisation(-sleitung) erwünscht ist, sprich: in einer engagierten
und kreativen Weise zur verbesserten Wahrnehmung der innovativen wie dispositiven
Unternehmer-Funktion. Zur „Herstellung“ einer solchen Selbstverpflichtung der
Mitarbeiter werden zwei eher verschiedene Methodiken empfohlen, die im folgenden
beschrieben und diskutiert werden.
Strategisch-instrumentelles „Commitment-Management“
Die Umsetzung eines breiten „Mitunternehmertums“ versteht sich hier als bipolare
Managementstrategie. Das heißt, das Management hat einerseits durch ein systematisches
Empowerment zu ermöglichen, daß die Mitarbeiter tatsächlich tun können, was
sie sollen – sich nämlich (mit-)unternehmerisch verhalten. Es hat andererseits – und
gleichzeitig – sicherzustellen, daß die strukturell „ermächtigten“ Mitarbeiter diese
Macht nun auch wirklich so nutzen, wie sie sollen, nämlich im Geiste einer (Selbst-)
Verpflichtung gegenüber der Firma. 5 Die Umsetzung von Empowerment wird folglich
an die simultane Herstellung eines „mitunternehmerischen“ Commitments gekoppelt,
womit diese Vorgehensweise wesentlich durch ein Bestreben gekennzeichnet ist, das
mit Simons (1995) quasi-programmatisch als „control in an age of empowerment“ überschrieben
werden kann und darauf zielt, daß „the benefits of innovation and creativity
5
Sehr deutlich wird dieser bipolare Charakter bei A. Friedman (1987, S. 99 ff.), der in diesem
Zusammenhang von der Managementstrategie der „verantwortlichen [ Commitment] Autonomie
[ Empowerment]“ spricht.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 207
are not achieved at the expense of control“ (Simons 1995, S. 88). Die durch Empowerment
„preisgegebene“ Kontrolle soll also durch eine Intensivierung des Commitments
zurückgewonnen werden, wobei dieser (Selbst-)Verpflichtungsprozeß vorrangig durch
den Einsatz des psychologischen und kulturellen Steuerungsinstrumentariums vorangetrieben
werden soll, das es wie folgt zu modifizieren gilt:
- „Mitunternehmerische“ Kulturgestaltung:
Unternehmenskultur versteht sich allgemein als „Grundgesamtheit gemeinsamer
Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster (..), die
die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Organisationsmitglieder prägen“
(Heinen/Dill 1986, S. 207) und soll damit als eine Art „Navigator“ bzw. „Autopilot“ für
das konkrete Verhalten der Organisationsmitglieder wirken (vgl. Wilkins 1983, S. 27).
(Soll-)Ziel einer „mitunternehmerischen“ Kulturgestaltung ist es demgemäß, Werthaltungen
und Handlungsmuster organisationsweit so zu steuern und zu etablieren, daß die
Organisationsmitglieder „von sich aus“ stets unternehmerisch Handeln, sich also alle
gemeinsam um die Generierung und Umsetzung von Verbesserungen (Innovation) sowie
um die optimale Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle der betrieblichen
Aufgaben (Disposition) bemühen. Als pragmatische Ansatzpunkte einer solchen
Kulturgestaltung benennt Wunderer (1995a, S. 43) Rituale (z.B. öffentliche Feiern und
Auszeichnungen mit Bezug auf unternehmerisches Verhalten), Symbole (vom Logo bis
zu Organisationsbezeichnungen und -titeln) sowie insbesondere auch das Vorleben entsprechender
Werte durch die Vorgesetzten.
- „Mitunternehmerische“ Motivierung:
Neben der modernen Verhaltenssteuerung durch Kultur (Werte) wird auch der traditionelle
Ansatz der Verhaltenssteuerung über Motivierung (Motive) diskutiert. Reiß
(1993, S. 184 ff.) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß die bestehenden Anreizsysteme
noch zu sehr auf die Erfüllung routinemäßiger (tayloristischer) Arbeiten
ausgelegt sind und es zur Stimulierung „mitunternehmerischen“ Verhaltens modifizierter
bzw. gänzlich neuartiger Anreizsysteme bedarf. Im einzelnen schlägt er dazu erfolgsabhängige
Einkommensbestandteile für Führungskräfte, Gruppenprämien sowie
die symbolische und/oder finanzielle Honorierung von Verbesserungsvorschlägen vor.
Überdies verweist er auf das (intrinsische) Motivationspotential, welches unmittelbar
aus einer „mitunternehmerischen“ Arbeitsgestaltung resultieren sollte, die – verglichen
mit dem Taylorismus – ganzheitlichere Aufgaben, größere Handlungsspielräume, höhere
Anforderungsvielfalt, verbesserte Möglichkeiten zur sozialen Interaktion sowie ausgeprägtere
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten erwarten läßt und damit den Vorstellungen
der Arbeitshumanisierung insgesamt entgegenkommt (vgl. Ulich 1992).
- „Mitunternehmerische“ Personalrekrutierung:
Trotz der skizzierten „verhaltenssteuernden“ Aktivitäten wird verschiedentlich die
Überzeugung zum Ausdruck gebracht, daß im Grunde immer nur Teile der Mitarbeiterschaft
für ein aktives „Mitunternehmertum“ in Frage kommen. So grenzt Wunderer
(1995b, S. 31 f.) den Idealtypus „Mitunternehmer“ explizit von sog. „unternehmerisch

208 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
orientierten Mitarbeitern“ (Mitarbeiter, die nur begrenzt in der Lage zu unternehmerischen
Verhaltensweisen sind) sowie „Arbeitsplatzinhabern“ (Mitarbeiter ohne unternehmerische
Qualifikation und Motivation) ab. In ähnlicher Weise vertritt Warnecke
(1993, S. 203) die (empirische) These, daß man im Unternehmen stets nur auf zwei Arten
von Mitarbeitern trifft: jene, die nur „vorgegebene, fest umschriebene Aufgaben
ausführen möchten“ und jene, die „aufgeschlossen sowie willens und fähig sind, über
ihren engen Aufgabenbereich hinaus Wissen und Erfahrung in eine übergreifende,
ganzheitliche Zielerreichung einzubringen.“ Aufgrund dieser Aufteilung der Organisationsmitglieder
in (letztlich) zwei Gruppen 6 – potentielle „Mitunternehmer“ auf der einen,
hoffnungslose „Arbeitnehmer“ auf der anderen Seite – wird schließlich auch die
Option der Umsetzung von „Mitunternehmertum“ durch eine entsprechend ausgerichtete
Personalrekrutierung betont, wobei das Augenmerk neben der Qualifikation (Erfahrungsstruktur,
Entwicklungspotential) besonders auf der Motivation zum mitunternehmerischen
Handeln liegen soll (vgl. Wunderer 1995a, Hentze/Kammel 1992).
Gemäß der allgemeinen organisationspsychologischen Unterscheidung von vier
Bedingungen des Leistungsverhaltens, nämlich situative Ermöglichung, individuelles
Können, soziales Dürfen und persönliches Wollen (vgl. Rosenstiel u.a. 1995, S. 211 f.),
wird das angestrebte „mitunternehmerische“ Leistungsverhalten hier also als Folge von
Management-Aktivitäten auf mehreren – und möglichst integrativ aufeinander zu beziehenden
– funktionalen Gestaltungsfeldern angesehen, wobei der Schwerpunkt eindeutig
auf einer problemspezifischen (Neu-)Justierung des strategischen Instrumentariums
liegt (vgl. Abb. 4). „Mitunternehmertum“ gilt damit als Top-down-
Entwicklungsprozeß, bei dem das Management die Mitarbeiter durch (unpolitische)
„policies“ zu (mit-)unternehmerischen Verhalten ebenso ermächtigt wie verpflichtet.
Der neuralgische Punkt dieses Ansatzes dürfte – so zumindest die These – nun allerdings
darin bestehen, daß die Möglichkeiten einer instrumentellen (Commitmentschaffenden)
Kultur- und Anreizgestaltung hier deutlich überschätzt und – damit einhergehend
– der Grad der politischen Relevanz des Transformationsvorhabens insgesamt
unterschätzt wird. Der erste Punkt begründet sich dabei wie folgt:
Abb. 4: Gestaltungsfelder einer strategisch-instrumentellen Entwicklung „mitunternehmerischen“
Verhaltens
6
Solche Aufteilungen der Mitarbeiterschaft in zwei „Lager“ erscheinen allerdings solange
problematisch, wie sie die Dependenz der Mitarbeitertypen von den Strukturen, in die sie
jeweils eingebunden sind, unerwähnt lassen und/oder die potentielle Entwicklungsdynamik
nicht thematisieren, die aus der praktischen Umstellung auf „mitunternehmerische“ Strukturen
resultieren könnte bzw. dürfte.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 209
Die Vorstellung einer „mitunternehmerischen“ Unternehmenskultur, dergemäß – salopp
gesagt – alle Organisationsmitglieder stets und in guter Kooperation mit anderen mit
Herz (Engagement) und Verstand (Kreativität) um betriebliche Effektivitäts- und Effizienzsteigerung
bemüht sind, ist betriebswirtschaftlich zweifelsohne verlockend – zumal
davon ausgegangen werden darf, daß dergestalte (Sub-)Kulturen tatsächlich existieren
(vgl. Peters/Waterman 1982). Die Annahme, eine solche Kultur auf dem Wege eines dezisionistischen
Gestaltungsaktes produzieren zu können, erscheint allerdings – und glücklicherweise
7 – wenig realistisch: „Kultur – auch Unternehmenskultur – kann sich nur entwickeln,
ergeben, sie läßt sich nicht planen und installieren“ (Türk 1995, S. 71) 8 – eine The-
7
8
„Gelänge es, die Steuerungsparameter der kulturellen Steuerung ”in den Griff zu bekommen”,
so läge damit ein tendenziell totalitärer Steuerungsansatz vor“ (Sandner 1992, S.
226, kursiv d.V.).
Eine daran anknüpfende These besagt überdies, daß die wissenschaftliche Diskussion des
Themas „Unternehmenskultur“ letztlich ohnehin nur aus dem legitimatorischen Zwang der
Betriebswirtschaftslehre heraus entstand, als anwendungsorientierte Wissenschaft Gestal-

210 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
se, die im übrigen dadurch untermauert wird, daß auch Vertreter eines gezielten Kulturwandels
diesen überhaupt nur als langfristigen Prozeß verstanden wissen wollen (vgl. z.B.
Heinen/Dill 1986, S. 213; Wunderer 1995a, S. 43). Die Herstellung von Commitment
durch Kulturgestaltung erweist sich damit als – mindestens langfristig – problematische
Annahme, wodurch der manageriale (Simultan-)Versuch, dem „Mitunternehmer“ zur
Wahrnehmung der unternehmerischen Funktionen einerseits Freiheiten einzuräumen
(strukturelle „Ermächtigung“), diese gleichsam durch die Erzeugung „mitunternehmerischer“
Werte und Normen wieder zu kontrollieren (kulturelle „Bemächtigung“), pragmatisch
kaum relevant sein dürfte. Aber auch die Möglichkeit einer Herstellung von Commitment
durch „mitunternehmerische“ Motivierung erscheint – wie nicht zuletzt die Popularität
der Kritik am „Mythos Motivation“ (vgl. Sprenger 1995) belegt – solange grundsätzlich
zweifelhaft, wie dieser Gestaltungsbereich auf den (apolitischen) „Hintertreppen
psychologischer Verführung herumschleicht“ statt den (politischen) „Haupteingang der
Forderung, Verhandlung und Vereinbarung“ zu wählen (Sprenger 1995, S. 227). Damit ist
gleichsam die Brücke geschlagen zum zweiten Teil der Kritik, nämlich zur Fragwürdigkeit
einer unpolitischen bzw. zur Notwendigkeit einer politikbewußten Entwicklungsperspektive
für „Mitunternehmertum“.
Politisch-kommunikatives „Konsensus-Management“
Grundlage einer (mikro-/betriebs-/arbeits-)politischen bzw. „politics“-Sichtweise
der Organisation (vgl. exemplarisch Crozier/Friedberg 1979; Naschold 1985; Küpper/
Ortmann 1988; Wächter 1990; Brünnecke u.a. 1992; Neuberger 1995) und der sie verändernden
Prozesse ist das handlungstheoretische Paradigma, welches „das innerhalb
der Organisation eigene Interessen verfolgende Mitglied“ (Küpper/Ortmann 1986,
S. 591) in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt. Damit werden alle Organisationsmitglieder
als grundsätzlich handlungsfähige Akteure angesehen, die zur Wahrung bzw.
Durchsetzung ihrer Interessen regelmäßig Koalitionen bilden und im Zuge dessen bestimmte
Machtressourcen aufbauen und Strategien verfolgen. Im Hinblick auf die hier
diskutierte Problemstellung und in Abgrenzung zum strategisch-instrumentellen Gestaltungsansatz
(vgl. Abb. 4) bedeutet dies vor allem zweierlei: Die Vorstellung des Managements
als homogener, straff „von oben her“ koordinierter und stets im Sinne „der Unternehmensziele“
handelnder „Block“ ist zu revidieren und durch jene eines intern differenzierten
Managements zu ersetzen (vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 7 ff.; Neuberger
1995, S. 247 ff.). Ferner ist die Interpretation des Mitarbeiters als gewissermaßen „teilnahmslos“
zum „Mitunternehmer“ entwickelbares Objekt durch jene zu ersetzen, derzufolge
die Mitarbeiter – neben ihren leistungsrelevanten Subjektqualitäten – auch über
einen handlungsrelevanten Subjektstatus verfügen. Hieraus folgt, daß die Entwicklung
von „Mitunternehmertum“ ihr (vermeintlich) initiierendes Zentrum („das“ Management)
verliert und zu einem kontingenten Prozeß organisatorischen Wandels wird, dessen
konkrete Umsetzung (Intensität, Nachhaltigkeit) vom Handeln mehrerer interner
Akteursgruppen bestimmt ist. Das zentrale Problem ist entsprechend darin zu sehen,
tungsempfehlungen für einen überaus erfolgsrelevanten Aspekt der Unternehmensführung
geben zu müssen (vgl. Sandner 1992, S. 210).

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 211
daß sich dieses Ziel aufgrund „mächtiger“ Beharrungsinteressen bzw. politischer Widerstände
– und ungeachtet seiner ökonomischen Notwendigkeit – gegebenenfalls nicht
oder nur ansatzweise realisieren (lassen) wird. 9 Zur genaueren Auseinandersetzung mit
diesem Problem erscheinen zwei Parameter als besonders bedeutsam, nämlich: das
Ausmaß der politischen Konflikthaftigkeit der angestrebten Restrukturierung und die
Qualität der praktischen Konfliktbewältigung zwischen den verschiedenen internen Anspruchsgruppen,
wobei diese Konfliktbewältigung gleichsam auch als wesentliche Determinante
für das konkrete „mitunternehmerische“ Commitment angesehen werden
kann (vgl. Abb. 5). Dieser Zusammenhang läßt sich wie folgt näher bestimmen:
- Zum Ausmaß der politischen Konflikthaftigkeit:
Legt man zugrunde, daß alle Mitglieder der Organisation auf die Realisierung eigener
(Koalitions-)Interessen bedacht sind 10 und demgemäß handeln, dann mündet das
Problem der Entwicklung von „Mitunternehmertum“ in der Frage, wie die Auswirkungen
des strukturverändernden „mitunternehmerischen“ Empowerments aus Sicht der
verschiedenen Stakeholder interpretiert bzw. antizipiert werden, wobei vor allem folgende
Akteursgruppen bedeutsam sind (vgl. Brünnecke u.a. 1992; Faust u.a. 1995):
Oberes Management: Das zentrale Problem des oberen Managements mit dem „Mitunternehmertum“
dürfte die bereits beschriebene Verschärfung des Transformationsproblems
bzw. die Frage der Beherrschbarkeit des Kontrollverlustes sein. Sollte keine befriedigende
„Lösung“ dieses Problems gefunden werden, dann könnte sich (bereits oder sogar)
das obere Management – eigentlich zuständiger Initiator und Promotor des Transformationsvorhabens
– als tatsächlicher Verhinderer dieser Entwicklung erweisen.
Mittleres/unteres Management und Stäbe: Das mittlere und untere Management
sowie die (v.a. technischen) Stäbe unterliegen nach übereinstimmender Ansicht (vgl.
z.B. Brünnecke u.a. 1992; Reiß 1992; Minssen 1990) der akuten Gefahr, zu den Haupt-
“Verlierern“ eines sich entwickelnden „Mitunternehmertums“ zu werden. Denn durch
Abb. 5: Zentrale Stakeholder und Parameter einer politikbewußten Entwicklung von „Mitunternehmertum“
9
10
Vgl. i.d.S. Müller-Jentsch 1993, S. 262 f.; Brünnecke u.a. 1992, S. 7; sowie zum empirischen
Nachweis dieser These Faust u.a. (1995, S. 205), die zwei Arten des praktischen
„Scheiterns“ konstatieren, nämlich den Abbruch bzw. die Rücknahme der beschlossenen
Bemühungen sowie das faktische Mißlingen neuer Arbeitsweisen in den veränderten Formalstrukturen.
Wobei natürlich davon auszugehen ist, daß diese (Koalitions-)Interessen nicht fundamental gegeneinander
stehen, sondern vielmehr ein „gemischtes Konfliktfeld“ (Ackermann/Reber 1981,
S. 6) vorliegt, demzufolge eigene Ziele nur zu erreichen sind, indem man die Zielerreichung
der anderen nicht (zumindest nicht völlig) unterbindet (vgl. Neuberger 1995, S. 210 ff.).

212 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
den Abzug von unternehmerischen (Stabs- und Linien-)Kompetenzen „nach unten“
drohen Einbußen an Macht und Einfluß, können traditionelle und erwartete Karrierewege
verbaut werden sowie Status und professionelles Selbstverständnis ins Wanken
geraten; und es entsteht schließlich die (heute vermutlich mehr denn je als bedrohlich
empfundene) Gefahr, Opfer eines weitreichenden Personalabbaus in diesen (Steuerungs-
und Kontroll-)Bereichen zu werden. Da das obere Management zur Realisierung
„mitunternehmerischer“ Strukturen gleichsam auf die aktive und loyale Unterstützung
des mittleren und unteren Managements sowie der technischen Stäbe angewiesen
ist, sollte in bezug auf diese betriebspolitische Koalition nicht nur von einer ausgeprägten
Beharrungstendenz, sondern auch von einem bedeutsamen (Widerstands-)Potential
zum „Kleinarbeiten“ des geplanten organisatorischen Wandels ausgegangen werden
(vgl. Brünnecke u.a. 1992, S. 15 ff.).
Mitarbeiter als potentielle „Mitunternehmer“: Aus Sicht der Mitarbeiterschaft ist
– neben der (pekuniären) „Verteilungsfrage“ – insbesondere jene Frage von elementarer
Bedeutung, wie die Institution die personale Arbeitskraft zu nutzen beabsichtigt. Entsprechend
dürfte das institutionelle Vorhaben einer grundlegenden Neudefinition des
allgemeinen Leistungsverhaltens (unternehmerisches statt maschinenhaftes Verhalten)
als einschneidende Zäsur angesehen werden, die im Hinblick auf inhärente Chancen
und Risiken bewertet wird. Dabei kann einerseits durchaus argumentiert werden, daß
das Unternehmensziel „unternehmerisches Verhalten“ mit dem Mitarbeiterziel „men-

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 213
schengerechte Arbeit“ korrespondiert (vgl. i.d.S. Kreikebaum/Herbert 1988, S. 209).
Andererseits kann aber auch die These vertreten werden, daß „Mitunternehmertum“ für
die Mitarbeiter – bei gleichbleibender Entlohnung – ein „größeres Arbeitspensum mit
erhöhten Leistungsabforderungen, verstärktes Arbeitsengagement (...), aktive Rationalisierungsbeteiligung
und Optimierung auch im Betriebsinteresse“ (Schumann 1993,
S. 12) und in summa damit Leistungsverdichtung und Arbeitsplatzgefährdung nach sich
ziehen kann. Wird dieses Spannungsfeld zwischen potentiellen Chancen und Gefahren
nun nicht hinreichend geklärt, so kann unterstellt werden, daß die Mitarbeiter ihre –
„von außen“ kaum per Dekret abrufbaren – subjektiven Potentiale nicht oder nur zurückhaltend
in den Arbeitsprozeß einbringen.
Diese handlungslogischen Plausibilitäten deuten insgesamt auf eine stark ausgeprägte
Konflikthaftigkeit einer strukturellen Entwicklung von „Mitunternehmertum“
hin. Die Frage, wie in Anbetracht dieser Konflikt- (und Chancen-)potentiale der Umsetzungsprozeß
„praktisch“ werden kann, hängt – wie bereits angedeutet – von der Art der
Bewältigung dieser Konflikte ab.
- Zum Problem der praktischen Konfliktbewältigung
„Mitunternehmertum“ als deutlich konfliktträchtiger Prozeß dürfte sich tatsächlich
nur dann im intendierten Sinne entwickeln, wenn die relevanten Anspruchsgruppen ihre
Interessen dadurch (zumindest) nicht negativ beeinträchtigt sehen bzw. – (ver-)handlungsorientiert
gewendet – zu einem Konsens in der Frage der strukturellen Prozeßgestaltung
finden. Mit Bezug auf die kontingenztheoretischen Ursprünge der
Diskussion stellt Ortmann (1988, S. 15) entsprechend fest: „Das Ende von
Arbeitsteilung und Massenproduktion erfordere: Vertrauen, Konsens, Verständigung.“
Die Transformation der „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ beinhaltet so gesehen
eine – verschiedentlich mit dem Status des Paradigmawechsels belegte (vgl. Reich
1987a; Schienstock 1990) – „Rückkehr des Subjekts und der Politik in die
Organisation“ (Müller-Jentsch 1993, S. 261). Ergänzend zum strukturellen
Empowerment wird damit eine Art „Konsensus-Management“ (P. Ulrich) zur zweiten
tragenden Säule des Prozesses, welches die „neuartigen Verhandlungsprobleme“ und
„auszutarierenden Interessenkonflikte“ (vgl. Minssen 1990, S. 378 f.) aufgreift und in
eine „ausgehandelte Organisationsstruktur“ (vgl. Müller-Jentsch 1993, S. 263) bzw.
„Organisierung von Konsens“ (vgl. Schienstock 1990, S. 191) überführt.
„Mitunternehmerisches“ Commitment der Mitarbeiter wäre dann nicht Resultante einer
vom Management strategisch-instrumentell erzeugten Verpflichtung, sondern Ergebnis
einer gelungenen Verständigung zwischen den verschiedenen internen Anspruchsgruppen.
Die zu einer solchen politisch-kommunikativen Umsetzung von „Mitunternehmertum“
bislang angestellten Überlegungen lesen sich im wesentlichen wie folgt:
Die Verwirklichung eines unternehmerischen Verhaltens der Mitarbeiter wird zumeist
im Sinne eines „mutual gains“-Verständnisses erörtert und also von der Schaffung
gegenseitiger „win-win-situations“ abhängig gemacht (vgl. Kochan/Osterman
1994; Bluestone/Bluestone 1992; Conrad 1988; Kolodny 1986). Das heißt, das obere
Management als Träger der „Unternehmensinteressen“ muß bereit sein, „mitunternehmerisches“
Commitment durch (im-/materielle) Gegenleistungen von den Mitarbeitern

214 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
zu „erkaufen“, wobei – ergänzend zu den ohnehin notwendigen „Anreizen“ aus ermächtigenden
Arbeitsstrukturen (ganzheitlichere Aufgaben, größere Handlungsspielräume,
verbesserte soziale Interaktion, usf.) – Angebote vor allem in folgenden Bereichen
angeregt werden (vgl. Kochan/Osterman 1994; Müller-Jentsch 1993; Schumann
1992; Walton 1985): Produktivitätsteilhabe (v.a. durch Erfolgs- und Kapitalbeteiligung),
erweiterte Mitbestimmung (in verschiedenen Formen und auf verschiedenen
Ebenen) sowie Arbeitsplatzsicherheit.
Bezüglich der Frage eines „angemessenen“ Umgangs mit den potentiellen Verlierergruppen
in den Stäben bzw. im unteren/mittleren Management schlagen Manz/Sims
(1995, S. 170 ff.) eine (begrenzte) Beschäftigungsgarantie vor, wobei die Bereitschaft
zur Übernahme einer weitgehend anderen Aufgabe vorausgesetzt wird. Brünnecke u.a.
(1992, S. 15 ff.) empfehlen dem oberen Management dagegen eine Auseinandersetzungsstrategie,
die auf die Suche neuer Koalitionäre (v.a. Arbeitnehmer/-vertretungen)
gerichtet ist, um mit diesen gemeinsam durchsetzungsmächtige „betriebspolitische
Konstellationen des organisatorischen Wandels“ zu bilden, deren Schubkraft „wirksam
gegen hinhaltenden Widerstand der ‘abgebenden’ Stellen (Führungskräfte, Stäbe) ins
Feld geführt werden (kann)“ (Brünnecke u.a. 1992, S. 22).
Der von (mikro-/betriebs-/arbeits-)politischer Seite diagnostizierte Konsensbedarf
wird damit weitgehend nur in den Kontexten faktischer Macht wahrgenommen und diskutiert.
Diese Ausrichtung erscheint nun allerdings defizitär, da sie sich weitestgehend
auf die deskriptive Ebene beschränkt (vgl. Neuberger 1995, S. 220) und sich zudem
schnell im Dschungel der empirischen Kontingenz verlieren kann: „Es ist nicht möglich,
den beteiligten Akteuren abstrakte Empfehlungen für die ‘richtige’ Strategie zu
geben, weil die Spielregeln, Einzelinteressen und Macht-Konstellationen von Betrieb zu
Betrieb unterschiedlich sind“ (Beisheim u.a. 1991, S. 137). In Anbetracht dessen erscheint
die Integration der normativen Ebene, also der (diskurs-)ethischen Grundlagen
gelingender Konfliktbewältigung, als in diesem Kontext erheblich weiterführende Perspektive.
11 Der postulierte Konsens wäre dann nicht einfach Derivat faktischer Machtpolitik,
sondern Ergebnis rationaler Politik im Sinne vernunftorientierter Verständigungsprozesse
unter den Betroffenen, würde also (idealiter) allein auf der „Macht“ des
besseren Arguments beruhen. Die Bewältigung der potentiellen Konflikte im Rahmen
der Entwicklung eines „Mitunternehmertums“ sollte demnach im Sinne eines ethikbewußten
„Konsensus-Managements“ erfolgen (vgl. Ulrich 1986, S. 431 ff.), welches den
Aufbau bzw. die Verbesserung der internen Verständigungspotentiale gezielt vorantreibt,
damit das gegenseitige Verständnis für die jeweiligen subjektiv-interessenbezogenen
Einschätzungen des Transformationsvorhabens systematisch fördert und so
einen „richtigen“, sprich: von allen Seiten als fair akzeptierten Konsens über die konkreten
Umsetzungsvoraussetzungen und -bedingungen überhaupt erst ermöglicht. Der
„reinen“ Machtpolitik könnte auf diese Weise ein normativer Rahmen gesetzt werden,
der – im Sinne einer regulativen Idee – „nur“ verlangt, daß der politische Interessen-
11
Vgl. zur damit angesprochenen Diskussion verständigungsorientierten Handelns in Unternehmen
grundlegend Ulrich 1986 sowie Steinmann/Schreyögg 1990.

Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97) 215
ausgleich von einer „Minimalethik“ der wechselseitigen Anerkennung der Beteiligten
als mündige Subjekte geprägt sein sollte (Reziprozitätsprinzip, vgl. Ulrich 1991, S. 70
ff.) und damit bewirkt, daß die notwendige Konflikt-“Bewältigung“ nicht im Stile eines
strategisch klugen „Kampfes aller gegen alle“, sondern vielmehr im Sinne einer partnerschaftlich-gleichberechtigten
Verständigung erfolgt – was dem Gedanken eines
„Mit-Unternehmertums“ durchaus angemessener wäre.
4. Abschließende Bewertung des Transformationsvorhabens aus ökonomischer
und lebenspraktischer Sicht
Der vorliegende Beitrag widmete sich dem Problem der möglichen Transformation
der „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ zuvorderst aus (personal-)wirtschaftlicher
Perspektive und wollte verdeutlichen, daß „Mitunternehmertum“ eine (Soll-)Entwicklung
beschreibt, die eine Übertragung der zentralen Unternehmerfunktionen – Innovation
und Disposition – (auch) auf die Mitarbeiter intendiert und dabei erfolgsstrategisch
– durch tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen in der Unternehmensumwelt
– begründet ist. Die sich daraus unmittelbar ergebenden – hier ebenfalls diskutierten
– Überlegungen bezüglich der konkreten Umsetzung von „Mitunternehmertum“
entspringen folglich auch ökonomischen Kalkülen, womit eine andere – und keinesfalls
unbedeutendere – Problematik ausgeklammert wurde, nämlich jene der lebenspraktischen
Auswirkungen des Transformationsvorhabens. Nimmt man nun diese Problematik
in den Blick, so sieht man sich mit dem fundamentalkritischen Einwand konfrontiert,
daß die Transformation der „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“ nur Ausdruck
einer ökonomisch-systemisch begründeten „Humanzentrierung“ (vgl. i.d.S. Reiß 1993,
S. 177) sei, gesamtgesellschaftlichen Zielen wie der „Humanisierung“ der Arbeit im übrigen
aber zuwiderlaufe und insgesamt den Weg von einer Partial- zur Totalinklusion 12
beschreibe (vgl. dazu ausführlich Krell 1994). Damit ist gemeint, daß die für die Partialinklusion
charakteristische Trennung des Arbeitsbereichs von anderen Lebensbereichen
hier Stück für Stück aufgehoben werden soll, bis schließlich der „ganze“ Mensch und
dessen gesamter Lebenszusammenhang für die Zwecke der Unternehmung nutzbar gemacht
ist („Rundumnutzung der Arbeitskraft“) – und die „Mitarbeiter als Unternehmer“
mithin nur noch für „ihre“ Firma da sind: „arbeitslebenslänglich, arbeitsfreudig, mit
vollem Einsatz und unter Aufopferung ihrer Freizeit und ihres Privatlebens“ (Krell
1994, S. 283). Was also bislang vornehmlich für „richtige“ Unternehmer bzw. obere
Führungskräfte problemorientiert diskutiert wird, daß sie nämlich ihre physischen, psychischen
und zeitlichen Ressourcen uneingeschränkt dem Beruf „opfern“, könnte – so
die These – im Zuge eines sich entwickelnden „Mitunternehmertums“ immer mehr auch
zur Anforderung an alle „Mitunternehmer“ bzw. zum normativen Problem unserer Arbeitsgesellschaft
werden.
12
Partialinklusion versteht sich dabei als eine vertragliche Unterwerfung der Organisationsmitglieder
unter die organisatorischen Formalstrukturen, die typischerweise durch Geldzahlungen
motiviert ist (vgl. Türk 1995, S. 75).

216 Kuhn: Vom Arbeitnehmer zum Mitunternehmer (ZfP 2/97)
Diese Kritik erscheint einerseits bedenkenswert, andererseits aber zu stark auf der
Annahme aufbauend, daß die Mitarbeiter tatsächlich handlungsohnmächtige (Gestaltungs-
) Objekte sind und entsprechend problemlos – gewissermaßen der Kapitallogik folgend –
in „Mitunternehmer“ transformiert werden können. Diese Annahme dürfte – so zumindest
die hier vertretene These – nicht den Realitäten entsprechen, da Mitarbeiter grundsätzlich
– und in bezug auf „ihr“ unternehmerisches Verhalten im besonderen – über Handlungsmacht
verfügen und im Rahmen eines (ethikbewußten) „Konsensus-Managements“ überdies
Voraussetzungen und Grenzen des „Mitunternehmertums“ klären könnten. Zudem
sollte der Bereich der lebenspraktisch positiven Potentiale des Konzepts nicht kurzerhand
ausgeklammert werden. Bedenkt man in diesem Zusammenhang nämlich die (präsumtiven)
Implikationen eines „mitunternehmerischen“ Empowerments (höhere Autonomie,
ausgeprägtere soziale Interaktion, Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, ganzheitlichere
und vielfältigere Aufgaben) sowie eines „mitunternehmerischen“ Commitments
(höhere Arbeitsplatzsicherheit, größere Mitbestimmung, zusätzliche materielle Beteiligungen),
dann weist „Mitunternehmertum“ nicht nur den Weg auf eine ökonomisch rationalere,
sondern auch auf eine lebenspraktisch bessere Arbeitswelt. So gesehen geht die – einzelwirtschaftlichen
Nutzen verheißende – Transformation der „Arbeitnehmer“ in „Mitunternehmer“
nicht „auf Kosten“ der Mitarbeiter, sondern beinhaltet vielmehr erhebliche
Möglichkeiten zur Vergrößerung der „Schnittmenge“ zwischen ökonomischer und lebenspraktischer
Vernunft (vgl. dazu allgemein Ulrich/Fluri 1992, S. 66 ff.).
Literatur
Ackermann, K.-F./Reber, G. (1981): Entwicklung und gegenwärtiger Stand der Personalwirtschaftslehre.
In: dies. (Hg.): Personalwirtschaft. Motivationale und kognitive Grundlagen.
Stuttgart, S. 3 - 53.
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