Silvia Föhr Personalberatung als Institution: Make or Buy ...

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________135
Silvia Föhr *
Personalberatung als Institution: Make or Buy-Entscheidungen im
Personalbereich **
Die lang erwartete Öffnung des Personalberatungsmarktes durch die Aufhebung
des Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit hat eine diffuse Situation herbeigeführt:
Es strömen zahlreiche Personalberatungsunternehmen mit unsicheren Gewinnerwartungen
auf den Markt, die Nachfrager scheinen zur Annahme der neuen
Leistungspakete bereit. Eine marktgleichgewichtsähnliche Situation ist jedoch erst in
ferner Zukunft zu erwarten. Es erscheint dringlich, das diffuse Untersuchungsfeld von
Angebots- und Nachfragebedingungen zu ordnen. Aus institutionenökonomischer Sicht
hat die Institution Personalberatung ihre Existenzberechtigung, weil sie bestimmte
Transaktionen erleichtert bzw. erst ermöglicht. Die Spezialisierung auf Teilaufgaben
führt zur Ausnutzung von Skalenvorteilen der Informationsverarbeitung. Darüber hinaus
bestehen Transaktionskostenvorteile bei Standardisierung relativ unspezifischer
und wiederholter Transaktionen. Zudem kann die interne Ökonomie der nachfragenden
Unternehmen verbessert werden, indem die Einschaltung von Personalberatern Organisationskosten
bei der Implementation senken hilft. Ziel dieses Beitrages ist, die
Marktentwicklung für Personalberatung aus Nachfragersicht abzuschätzen.
Until recently, the federal employment office was exclusively authorized to place
workers with firms. From now on, private search and placement firms join in this
market. Companies may use the services, but they can also search workers on their
own. In this paper we will analyse the demand and supply situation of this new market
from the viewpoint of institutional economics. Search firms are institutions that reduce
costs of some, but not of all transactions between firms and workers. Furthermore they
realise economies of scale in information gathering and processing. Moreover, search
firms reduce organisation costs, because an implementation of personnel decisions
becomes easier for the hiring firm. We will size up the growth of the proportion of job
matches that are mediated by such intermediaries. The primary purpose of this paper
therefore is to model the search and hiring decisions of firms in the face of uncertainty
and to show what role a search firm will play in such decisions.
______________________________________________________________________
* Dr. Silvia Föhr, Wissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für BWL, Personal und Organisation
der Universität Würzburg.
Für hilfreiche kritische Kommentare danke ich Professor Dr. B. Schauenberg, Dr. M. Kräkel,
S. Altiparmak, Dr. A. Brandt sowie zwei anonymen Gutachtern.
** Artikel eingegangen: 8.12.1994, revidierte Fassung eingegangen: 13.2.1995, akzeptiert: 10.3.1995

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1. Einleitung
Angesichts der Aufhebung des Vermittlungsmonopols für Arbeitskräfte der Bundesanstalt
für Arbeit 1 ist offen, wie sich der Markt für Personalberatung entwickeln
wird. Zu vermuten ist, daß die ohnehin wachsende Branche der Personalberatung einen
weiteren Aufschwung erfährt. 2 Wie die Marktentwicklung nach der Deregulierungsmaßnahme
verläuft, ist schwer zu prognostizieren. Eine Analyse der Angebots- und
Nachfrageseite sowie insbesondere der Nachfragebedingungen ist deshalb um so wichtiger.
Um einen Zugang zur Nachfrageseite zu finden, ist zu klären, warum eine Unternehmung
überhaupt Personalberatungsleistungen über dafür eigens eingerichtete Institutionen
(z.B. Arbeitsämter, Unternehmensberater) in Anspruch nehmen sollte. Alternativ
wären alle Personalberatungsleistungen selbst zu erbringen, d.h., die Unternehmung
könnte den (externen) Arbeitsmarkt bearbeiten oder die Leistungen (z.B. Personalbeschaffung)
intern erstellen. "Selbsterstellung" umfaßt hier die eigenen Kontakte zum
Arbeitsmarkt sowie auch alle internen, personalwirtschaftlich relevanten Aktivitäten
wie z.B. Aus- und Weiterbildung oder Administration. "Fremdbezug" beinhaltet die Inanspruchnahme
eines Intermediärs - sei es für reine Personalbeschaffungsvorgänge oder
für weiterreichende Aufgaben. Mit dieser Inanspruchnahme sind jedoch Kosten (u.a.
Beraterhonorare) verbunden (vgl. u.a. List, 1983), so daß es auch Vorteile für den
"Fremdbezug" der Personalberatungsleistung geben muß.
In diesem Beitrag soll präzisiert werden, in welchen Fällen eine Unternehmung die
Marktleistung in Anspruch nimmt, anstatt die Leistung selbst zu erstellen. Dazu ist von
folgender Grundlage auszugehen: Die Institution "Personalberatung" wird nicht als gegeben
hingenommen, sondern es wird nach den Entstehungsursachen und der Existenzberechtigung
gesucht, wie dies grundsätzlich die Neue Institutionenökonomie (vgl.
Reuter, 1994; Richter, 1994) thematisiert. Personalberatungsfirmen sind demnach Institutionen
auf Märkten, die bestimmte Leistungen kostengünstiger erstellen als andere Institutionen
bzw. als die nachfragende Unternehmung selbst. Wodurch diese Kostenvorteile
entstehen, wird zu zeigen sein. 3
In diesem Beitrag werden hauptsächlich drei Thesen verfolgt und belegt, die die
Vorteilhaftigkeit von externen Personalberatungsleistungen beurteilen helfen:
- Es bestehen Vorteile der Arbeitsteilung durch Spezialisierungseffekte und damit
verbundener Produktivitätserhöhung.
1
2
3
Zulassung privater Arbeitsvermittlung ab 01.08.1994 gemäß Erster Verordnung zur Änderung
der Arbeitsvermittlerverordnung, BGBl I, 1994, S. 1946ff. und der Verordnung über
Arbeitsvermittlung durch private Arbeitsvermittler (AVermV) vom 11.03.1994 (BGBl I,
1994, S. 563ff.).
Bis Ende Juli 1994 wurden ca. 1.900 Interessenten für eine Vermittlungslizenz bei der Bundesanstalt
für Arbeit gezählt (vgl. Martens, 1994, S. 19), bis Ende Augugst schon 5.400 Lizenzanfragen.
Anfang 1995 waren bereits 2.000 Lizenzen erteilt (vgl. o.V., 1995a).
Argumente zur Make or Buy-Entscheidung, die sich der institutionenökonomischen Analyse
nicht unmittelbar erschließen, werden zusätzlich berücksichtigt.

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- Personalberatungsunternehmen nutzen Informationsvorteile und können Leistungen
transaktionskostengünstiger als alternative Koordinationsstrukturen anbieten.
- Die Nutzung einer externen Personalberatungsleistung signalisiert intern die Wichtigkeit
der personalpolitischen Entscheidung, objektiviert den Prozeß und trägt zur
Senkung der Organisationskosten, z.B. durch leichtere Implementation, bei.
Um diese Thesen zu begründen, wird in Teil 2 zunächst die Angebotsseite des Personalberatungsmarktes
durch eine Bestandsaufnahme der Personalberatung in Deutschland
betrachtet. Neben der begrifflichen Abgrenzung wird die quantitative Bedeutung
herausgearbeitet sowie für die Zukunft - gerade im Hinblick auf die Auflösung des
Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit - abgeschätzt. Das Aufgabenfeld
der Personalberatung über die Personalbeschaffung hinaus und die Kosten für die nachfragende
Unternehmung werden zusammengestellt.
In Teil 3 wird die Nachfrageseite des Personalberatungsmarktes analysiert. Es
werden Vorteile für die nachfragende Unternehmung durch die Nutzung der Personalberatungsleistung
- vor allem bei der Personalbeschaffung - systematisiert. Dies ist bisher
in der Literatur eher überblicksartig vorgenommen worden (vgl. u.a. Fieten/
Schnorbach-Christ, 1981, S. 374; Gaugler, 1992, Sp. 1609f.). Des weiteren werden Bedingungen
diskutiert, unter denen eine Unternehmung die angesprochenen Leistungen
selbst erstellt bzw. von der Personalberatungsfirma bezieht. Letztendlich ist es mit Hilfe
der Präzisierung der Kosten-Nutzen-Frage möglich, eine grobe Abschätzung der Marktentwicklung
für Personalberatungsleistungen zu geben. Nicht bzw. nur am Rande betrachtet
werden die Interessen der zu vermittelnden Arbeitnehmer sowie gesamtgesellschaftliche
Konsequenzen (vgl. zu einer umfassenden Analyse Walwei, 1993).
2. Die Angebotsseite: Personalberatung in Deutschland
In diesem Abschnitt soll kurz erläutert werden, was allgemein unter Personalberatung
verstanden wird und welche Schwerpunkte aus dem Aufgabenbündel für diesen
Beitrag wichtig sind. Außerdem wird die quantitative Bedeutung des Wirtschaftszweiges
Beratung, insbesondere Personalberatung, in Deutschland gezeigt. Daß Personalberatung
nicht nur die Personalbeschaffung umfaßt und Unternehmen ein multidimensionales
Make or Buy-Problem haben, wird im dritten Abschnitt dieses Kapitels verdeutlicht,
in dem die möglichen Aufgaben der Personalberatung skizziert werden. In Abschnitt
4 dieses Kapitels werden die Kosten für Personalberatungsleistungen zusammengestellt.
2.1 Begriffsabgrenzung
Personalberatung umfaßt im Schwerpunkt alle Teilaufgaben, die mit der Personalbeschaffung
verbunden sind, und ist in diesem engen Sinn zunächst eine Untermenge
der Arbeitsvermittlung (vgl. Gaugler/Weber, 1988, S. 19; Franz, 1984, S. 7; Fieten/
Schnorbach-Christ, 1981, S. 383). Während bei letzterer die Nachfrager und Anbieter
von Arbeitskraft sich an eine Art "Makler" wenden können, ist Personalberatung nur für
die Nachfrageseite - die Unternehmen - tätig (vgl. zu dieser Abgrenzung o.V.,1994a,
S. 14). Zwar kann eine Unternehmung die Personalbeschaffung selbst ausführen, hat

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aber grundsätzlich auch die Möglichkeit, externe Institutionen - wie z.B. die Bundesanstalt
für Arbeit oder Arbeitgeberverbände - dafür zu Hilfe zu nehmen (vgl. Gaugler,
1992, Sp. 1610). Private Institutionen zur Vermittlung von Arbeitskräften waren bisher
nur in Ausnahmefällen wie im künstlerischen Bereich i.w.S. zugelassen, aber auch bei
der Suche und Auswahl von Führungskräften durch Personalberatungsunternehmen.
Führungskräfte wurden über die Funktion (= bedeutende Vorgesetztenfunktion und personale
Weisungsbefugnis) und über den Verdienst (Jahreseinkommen über 120.000
DM) definiert. Um die Vermittlungstätigkeit aufnehmen zu können, bedurfte es eines
ausdrücklichen Beratungsauftrags der nachfragenden Unternehmung. Arbeitsvermittlung
fand in allen anderen Fällen durch die Bundesanstalt für Arbeit statt. Ein "echter"
Markt für Personalbeschaffung existierte nicht bzw. nur im Führungskräftebereich (vgl.
u.a. Barbier, 1994; Walwei, 1993, S. 285; Deeke, 1992, S. 460).
Mit der neuen Arbeitsvermittlerverordnung können Lizenzen für jegliche Arbeitsvermittlung
bei den jeweiligen Landesarbeitsämtern beantragt werden (vgl. § 1 und § 2
der AVermV vom 11.03.1994). Die Zulassungsvoraussetzungen bzw. die Eignung sind
in § 3 der Ersten Verordnung zur Änderung der Arbeitsvermittlerverordnung benannt:
Der Vermittler sollte fachkundig sein und im Interesse der Arbeitgeber und Arbeitsuchenden
tätig sein. Dazu sind i.d.R. mindestens drei Jahre berufliche Tätigkeit im Personalbereich
oder dreijährige Berufstätigkeit in Verbindung mit einer anerkannten Berufsausbildung
bzw. eines Hochschulstudiums notwendig. Darüber hinaus sind ein guter
Leumund, geordnete finanzielle Verhältnisse sowie ausreichende Büroräume erforderlich
(vgl. Martens, 1994, S. 19). Die Lizenz wird zunächst für drei Jahre vergeben,
danach ist eine unbegrenzte Verlängerung möglich.
Während der Vermittlungstätigkeit besteht eine halbjährliche Meldepflicht von statistischen
Daten über die Arbeitsvermittlung an die Bundesanstalt für Arbeit (vgl. zu
den zu meldenden Daten § 4 PrAVV). Dadurch ist eine implizite Kontrolle der Vermittlungserfolge
institutionalisiert. Die Qualität der Beratungs- und Vermittlungstätigkeit
könnte durch staatliche und/oder marktliche Regulierung gesichert werden. Welche
Vorgehensweise effizient ist, ist in der Literatur heftig umstritten. Die Diskussion geht
von alleiniger Selbstregulierung (vgl. Walwei, 1993, S. 288) bis hin zu strenger staatlicher
Regulierung (vgl. Deeke, 1992, S. 466), führt an dieser Stelle jedoch zu weit von
der Thematik weg. In Teil 3.3 wird die Selbstregulierung als Qualitätssicherungsmöglichkeit
vertieft diskutiert.
Neben dieser zentralen Aufgabe - Personalbeschaffung - von Personalberatungsunternehmen
werden noch weitere Dienstleistungen angeboten, die im übernächsten Abschnitt
erläutert werden. Zunächst soll die quantitative Bedeutung dieses Wirtschaftszweiges
verdeutlicht werden.
2.2 Quantitative Bedeutung der Personalberatung
Der Wirtschaftszweig der Personalberatung ist noch sehr jung. Nennenswerte Zahlen
selbständiger Unternehmen sind in Deutschland erst seit ca. 25 Jahren zu vermerken.
Die Zahl der in der Personalberatung tätigen Unternehmen steigt jedoch rapide und
wird mit der Aufhebung des Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit mut-

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maßlich noch weiter steigen. Folgende Übersicht zeigt den quantitativen Anstieg aller
Unternehmen, die mit Personalberatung befaßt sind. 4
Abb. 1: Zahl der Personalberatungsunternehmen im Zeitablauf in Deutschland 5
Jahr
Zahl der Personalberatungsunternehmen
1977 500
1980 550
1983 600
1986 800
1993 1.050
Nach dem großen Aufschwung Ende der achtziger Jahre gab es zwar Befürchtungen
über den Rückgang der Branche (vgl. Oelsnitz, 1994, S. 24), mit der Öffnung des
Beratungsmarktes dürfte die kurzfristige "Krise" jedoch überwunden sein.
Betrachtet man das Volumen des Vermittlungs- und Beratungsmarktes, so gilt unter
der alten Regelung (Stand 1991), daß ca. 75 % aller Unternehmen keine Vermittlungs-
bzw. Beratungsleistung für Führungskräfte in Anspruch nehmen. Der Rest - die
eigentliche Marktgröße - wendet sich zu 85 % an Personalberatungsfirmen, 15 % an die
Zentrale Arbeitsvermittlung (ZAV) der Arbeitsämter (vgl. Walwei, 1991, S. 640f.). Die
Bundesanstalt für Arbeit schätzt ihren Einschaltungsgrad bis heute auf ca. 37 %. 6 Die
Umsätze, die auf dem Beratungsmarkt getätigt werden, können nur sehr grob geschätzt
werden: 1985 betrug die Honorarsumme für Personalberater ca. 150 Mio. DM (vgl.
Netta, 1989, S. 28), 1992 ca. 200 Mio. DM (vgl. Oelsnitz, 1994, S. 27: ca. 300 Personalberatungsunternehmen
erfaßt). Beide Werte dürften eher einer Untergrenze entsprechen.
Mit der Öffnung des Marktes verschieben sich Marktgröße und Marktanteile beträchtlich.
Neben den bereits zugelassenen Personalberatern lagen bis Juli 1994 ca.
1.900 Lizenzanfragen, bis Ende August 1994 sogar 5.400 Anfragen bei den Landesarbeitsämtern
vor. Doch nicht nur die Angebotsseite wird sich verschieben, sondern auch
die Nachfrageseite: Nach ersten Umfragen werden in naher Zukunft wesentlich mehr
4
5
6
Dazu gehören nicht nur "reine" Personalberatungsunternehmen, sondern auch allgemeine
Unternehmensberatungsfirmen, die als eine Teilleistung Personalberatung anbieten, sowie
Werbeagenturen mit Personaldienst (vgl. Gaugler/Weber, 1988, S. 20).
Zu den Daten vgl. für 1977: Gaugler, 1979, S. 97; für 1980: Gaugler, 1980, S. 262; für
1983: Gaugler, 1983, S. 143; für 1986: Gaugler/Weber, 1988, S. 221; für 1993: o.V.,1993,
S. 529-572. Für den Zeitraum 1986-1993 liegen keine Daten vor.
vgl. o.V., 1994c, S. 11 und o.V., 1994b, S. 25. Unter Einschaltungsgrad wird das Verhältnis
der Stellen, die dem Arbeitsamt zur Besetzung gemeldet werden, zur Gesamtzahl freier Stellen
verstanden.

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Unternehmen die neuen Beratungs- und Vermittlungsleistungen nutzen. 7 Zudem wächst
das Vertrauen in eine schnellere und effiziente Stellenbesetzung durch Personalberater
im Vergleich zu den Arbeitsämtern. 8 Eine differenzierte Betrachtung der Nachfrageentscheidung
erfolgt in Kapitel 3.
Die Erwartungen an die privaten Personalvermittlungsinstitutionen gehen jedoch
über die reine Personalbeschaffung hinaus. Durch die Zulassung der Arbeitsvermittlung
über die Führungskraftebene hinaus ist eine komplette Auslagerung des Funktionsbereichs
"Personal" aus Unternehmen ermöglicht - sozusagen Outsourcing im Personalbereich
(vgl. Martens, 1994, S. 19). Mit der Möglichkeit, nun auch die Beschaffungsfunktion
auszulagern, sind Potentiale zum Erzielen von Synergieeffekten durch Personalberater
entstanden, die ohne die Teilfunktion "Beschaffung" bisher nicht zu erreichen waren.
Alle weiteren Aussagen über Art und Höhe der Synergieeffekte müssen offen bleiben
bzw. wären reine Spekulation, denn aufgrund der bisherigen Marktsituation sind
Technologieentwicklungen und damit Produktionsfunktionen, mit Hilfe derer Synergieeffekte
nachweisbar wären, von Personalberatungsunternehmen nicht zu prognostizieren.
Um das Potential zur Auslagerung von Personalfunktionen aus den nachfragenden
Unternehmen zu skizzieren, wird im folgenden Abschnitt das Leistungsbündel von Personalberatungsunternehmen
kurz erläutert.
2.3 Aufgabenfeld der Personalberatung
Das Leistungsangebot von Personalberatungsunternehmen kann sehr umfangreich
sein. Für die o.g. Zentralfunktion Personalbeschaffung sind die Teilschritte in der Vorbereitung
der Suche, der Durchführung der Suche, der Bewerbervorauswahl und
-endauswahl sowie in der Beratung bei der Einstellung zu sehen (vgl. Gaugler/Weber,
1988, S. 32ff.). Nach Gaugler/Weber (1988, S. 49) zeichnet sich ganz deutlich eine Erweiterung
dieses Spektrums als Markttendenz ab. Möglichkeiten der Erweiterung sind
(nach abnehmender Häufigkeit geordnet): Schulungen, Training und Seminare, interne
Personalauswahl (z.B. Assessment Center), individuelle Karriereberatung, Outplacementberatung,
Gehaltsberatung, Personalentwicklung sowie Hilfen bei der Einarbeitung
neuer Mitarbeiter.
Faßt man Personalberatung ganz weit, können auch administrative Aufgaben übernommen
werden, wie z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnungen. Zudem kann Beratung für
die Gestaltung von Entgeltsystemen und zur Bestimmung von betrieblichen Sozialleistungen
sowie alternativer Konzepte der Vergabe freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen
(z.B. Cafeteria-Systeme 9 ) erfolgen. Denkbar sind auch Hilfen bei der Arbeitsorganisation,
Personalführung und rechtlichen Fragen.
7
8
9
Von 2.700 durch die IHK Koblenz befragten Unternehmen wollen 75 % die neuen Dienstleistungen
in Anspruch nehmen (vgl. o.V., 1994c, S. 11).
Umfragen des Emnid-Institutes ergaben, daß 73 % der Bundesbürger davon überzeugt sind,
daß private Vermittler Stellen schneller besetzen können (vgl. o.V., 1994c, S. 11).
vgl. zu einer ökonomischen Analyse von Cafeteria-Systemen Föhr, 1994.

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2.4 Kosten für Personalberatungsleistungen
Über das Honorar, das eine Personalberatungsunternehmung für eine Personalbeschaffungsaktivität
von der nachfragenden Unternehmung verlangt, gibt es - wie bei der
Bestimmung der Marktgröße in DM - nur unvollständige Informationen. Für die neue
Marktsituation können noch keine Zahlen vorliegen, zumal die Höhe des Honorars, das
der Arbeitgeber zahlen muß, (bisher) gesetzlich nicht geregelt ist. 10 Somit sind die Kosten
nur aufgrund von Vergangenheitsdaten und der alten Regelung zur Vermittlung von
Führungskräften zu schätzen.
Die Schätzungen der Kosten für die Beschaffung einer Führungskraft gehen von
15-20 % des Jahreseinkommens der Führungskraft (vgl. Fieten/Schnorbach-Christ,
1981, S. 383), worunter Honorar und Sachkosten (Reisekosten, Bewerberspesen, Testund
Interviewkosten) fallen, bis zu 40 % des Jahreseinkommens der Führungskraft (vgl.
Oelsnitz, 1994, S. 25). Im Durchschnitt kostete im Jahr 1986 die Beschaffung einer
Führungskraft der ersten Führungsebene ("Top-Manager") zwischen 42.000 und 53.000
DM, das Maximum kann jedoch auch 3- bis 5-fach so hoch sein (vgl. Gaugler, 1992,
Sp. 1618). 11
Unterschieden wird das Honorar danach, welche Bemessungsgrundlage gewählt
wird. In der Praxis findet man bei den Personalberatungsunternehmen zu rund 46 %
Zeithonorar, zu rund 77 % Festhonorar und zu rund 23 % erfolgsabhängiges Honorar
(vgl. Gaugler/Weber, 1988, S. 193). 12
Für die zukünftige Entwicklung der Honorare kann nur spekuliert werden. Bemessungsgrundlage
wird wohl weiterhin das Gehalt der vermittelten Arbeitskraft bleiben.
Denkbar sind Werte um das 1,5-fache eines Monatseinkommens (vgl. Martens, 1994, S.
19; o.V., 1994a, S. 14). Ohne gesetzliche Beschränkung werden sich Honorare durch
den Wettbewerb der Personalberatungsunternehmen bzw. durch mögliche Einschränkungen
seitens der Verbände ergeben.
Grundsätzlich bleibt festzuhalten, daß der boomende Personalberatungsmarkt auf
entsprechende Nachfrage treffen kann. Es stellt sich die Frage, welche Faktoren eine
Unternehmung zu berücksichtigen hat, die eine Make or Buy-Entscheidung 13 für bestimmte
Teilaufgaben im Personalbereich treffen will.
10
11
12
13
In bestimmten Fällen ist eine Leitstungsvergütung auch vom Arbeitnehmer zu erbringen
(Künstler, Artisten, Fotomodelle, Stuntmen u.a., § 8 AVermV) und beträgt dann bis zu 12%
des Arbeitsentgelts. Über die Höhe des von Arbeitgebern in allen anderen Fällen zu erbringenden
Honorars ist in der Verordnung nichts festgehalten.
Die Zahlen sind bezogen auf alle Firmen, die Personalberatungsleistungen anbieten, also
auch auf die o.g. Unternehmensberater oder Werbeagenturen. Reine Personalberater liegen
noch über den Durchschnittswerten. Vgl. zu einer genaueren Aufschlüsselung der Gesamtkosten
bei einer Stellenbesetzung in Abhängigkeit von der Führungsebene Gaugler/Weber,
1988, S. 168.
Mehrfachnennungen waren bei dieser Umfrage (1986) möglich.
Zwar verwendet bereits Netta, 1989, den Begriff "Make or Buy-Entscheidung" im Zusammenhang
mit der Personalberatung (S. 29), führt dies aber nicht näher aus.

142______________________________________________Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)
3. Die Nachfrageseite: Kriterien für eine Make or Buy-Entscheidung
In diesem Abschnitt soll analysiert werden, wovon die Entscheidung einer Unternehmung,
eine Personalberatungsfirma in Anspruch zu nehmen, abhängt. Um die Analyse
zu vereinfachen, wird die Make or Buy-Frage zunächst für das gesamte Tätigkeitsfeld
von Personalberatern gestellt, dann jedoch (ab Teil 3.3) auf die Personalbeschaffung
fokussiert. In Abschnitt 2.4 wurden bereits die Kosten erläutert, die bei der Inanspruchnahme
des Intermediärs entstehen. In der Folge soll ein relativer Kostenvergleich
zwischen Selbsterstellung und Fremdbezug diskutiert werden, also die Nutzenseite aus
Sicht der Nachfrager präzisiert werden.
3.1 Vorteile der Arbeitsteilung
Ein Grund, warum Personalberatungsunternehmen auf Märkten entstehen bzw. erfolgreich
sind, ist die Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen und Lerneffekten im
Zuge der (gesamtwirtschaftlichen) Arbeitsteilung. In der personalwirtschaftlichen Literatur
wird dies mit Erfahrung und Sachkenntnis, Zeitersparnis (vgl. Fieten/Schnorbach-
Christ, 1981, S. 374), Routine (vgl. Weinssen, 1987, S. 201), Spezialwissen und Knowhow-Vorteilen
(vgl. Gaugler, 1992, Sp. 1609f .) beschrieben.
Die Spezialisierung kann in zwei Schritten Vorteile erbringen: Zum einen erfolgt
die Spezialisierung durch Übernahme einer (gesamt)unternehmerischen Teilfunktion
durch eine Personalberatungsunternehmung, z.B. Personalbeschaffung, zum anderen ist
eine weitergehende Spezialisierung über eine Differenzierung der Teiltätigkeiten am
Markt möglich.
Im ersten Schritt spezialisieren sich Personalberater auf einige wenige (ehemals
betriebliche) Aufgaben - v.a. Personalbeschaffungsaktivitäten -, können diese (aus ihrer
Sicht) Gesamtaufgabe häufiger pro Zeiteinheit ausführen, routinisieren die Tätigkeit
und können Produktivitätsvorteile erzielen. Die spezialisierten Teiltätigkeiten sind
hauptsächlich Informationsverarbeitungsleistungen und -bündelungsleistungen für beide
Marktseiten. Personalberater realisieren somit eine Art "economies of scale der Informationsverarbeitung"
- steigende Skalenerträge aufgrund der höheren Frequenz und
Routinisierungsmöglichkeit der Teiltätigkeiten. Unternehmen, die diese steigenden Skalenerträge
nicht realisieren können - v.a. Klein- und mittelständische Unternehmen -
werden diese Teilaufgaben zu höheren Kosten als die spezialisierten Personalberater
ausführen. Großunternehmen können Skalenerträge z.T. selbst realisieren, da bestimmte
Aktivitäten pro Zeiteinheit häufiger durchgeführt werden als in Klein- und mittelständischen
Unternehmen.
Folgt man dieser Argumentation, so sind in einem zweiten Schritt die Spezialisierungsvorteile
noch zu steigern, wenn sich die Personalberatungsunternehmung selbst
auf eine Teilaufgabe am Markt spezialisiert. Das beinhaltet z.B. die Spezialisierung einer
Personalberatungsfirma auf eine bestimmte Branche oder auf bestimmte Arbeitnehmergruppen
mit gemeinsamen Tätigkeitsmerkmalen. Folgende Abbildung zeigt einige
Alternativen:
Abb. 2: Spezialisierungsmöglichkeiten von Personalberatungsunternehmen am Markt

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Gesamtaufgabe
Personalberatung
Spezialisierung
Teilfunktionen
Teilmärkte
Beschaffung Administration Outplacement branchen- arbeitnehmerusw.
bezogen
bezogen
- Führungskräfte
- Teilzeitkräfte
- Un-/Angelernte
usw.
Kombinationen
z.B. nur Beschaffung und eine Branche
nur Outplacement und Führungskräfte
Die gezeigten Spezialisierungsvarianten zeigen nur die Möglichkeiten, wie Spezialisierungsvorteile
zu realisieren sind. Die Nachfrager können sich aufgrund der Ausnutzung
von steigenden Skalenerträgen erhoffen, daß niedrigere "Stückkosten" im Vergleich
zur Selbsterstellung an sie weitergegeben werden, also ein "Produktionskostenvorteil"
entsteht. Damit ist jedoch noch nicht darüber entschieden, ob und unter
welchen Bedingungen dieser Vorteil tatsächlich realisiert werden kann. Im folgenden
Abschnitt wird eine allgemeine Marginalbedingung formuliert, unter der die Institution
Personalberatung entstehen kann bzw. von den nachfragenden Unternehmen in Anspruch
genommen wird.
3.2 Die Personalberatungsfirma als marktliche Institution
Wie bereits erläutert, ist die Personalberatung ein noch sehr junges Marktsegment
(vgl. Netta, 1989, S. 25; Oelsnitz, 1994, S. 24). Erst seit ca. 25-30 Jahren gibt es diese
Institution, wobei - wie in Teil 2.2 gezeigt - große Wachstumsraten zu verzeichnen
sind. Personalberatungsunternehmen können als Institutionen verstanden werden, die
auf Märkten Transaktionen koordinieren. 14 Sie entstehen nur, wenn die Koordinations-
14
Transaktionen sind Übertragungsvorgänge von Verfügungsrechten. Vgl. dazu und zu einer
knappen Darstellung und Bewertung der Transaktionskostentheorie Picot/Dietl, 1990.

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leistung im Vergleich zum reinen Marktmechanismus - Transaktionen zwischen Unternehmen
und Individuen auf dem Arbeitsmarkt - oder alternativen Koordinationsmechanismen
bzw. Institutionen günstiger oder besser erfolgt. Unter welchen Bedingungen
die Institution Personalberatung im Vergleich zu anderen Koordinationsvarianten - v.a.
im Vergleich zur Selbsterstellung durch die nachfragenden Unternehmen - Vorteile
über die o.g. "Produktionskostenvorteile" aufweist, soll hier diskutiert werden.
Institutionelle Analysen gehen üblicherweise von dauerhaft beobachtbaren Phänomenen
aus. Zum Personalberatungsmarkt kann aufgrund der relativ kurzen Beobachtbarkeit
im Vergleich zu anderen Teilmärkten und Institutionen (z.B. Groß- und
Einzelhandelsunternehmen als Intermediäre) noch nicht mit Sicherheit gesagt werden,
ob es sich um ein dauerhaftes oder transitorisches Phänomen handelt. Im folgenden
wird angenommen, daß diese Institution dauerhaft am Markt existieren wird. Die Analyse
15 erfolgt in fünf Schritten:
(1) Alle Tätigkeiten, die eine Personalberatungsfirma anbietet, wurden ursprünglich
über direkte Transaktionen der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt ausgeführt -
hier: insbesondere Personalbeschaffung - und/oder werden durch interne Leistungen der
Unternehmung selbst erbracht. Auch das erweiterte Leistungsspektrum der Personalentwicklung
mit Aus- und Weiterbildung wurde von der Unternehmung selbst erstellt. 16
Transaktionspartner waren die Unternehmung selbst und die Arbeitskräfte - sei es auf
dem externen oder internen Arbeitsmarkt.
(2) Damit eine Personalberatungsunternehmung entsteht, muß ein Anreiz dazu gegeben
sein, der eine Gewinnmöglichkeit sein kann. Gewinne entstehen - grob vereinfacht
- nur, wenn Marktpartner bereit sind, für eine bestimmte Markttransaktion zu zahlen,
und folgende zwei Bedingungen erfüllt sind:
• Angebotsbedingung: Aus Sicht der Personalberatungsfirma sollte das Entgelt für
das Zustandekommen der Transaktion mindestens so hoch wie die durch die Leistung
verursachten Kosten sein.
• Nachfragebedingung: Aus Sicht der Nachfrager sollten durch die Einschaltung der
Institution Personalberatung Vorteile entstehen, die die Kosten durch Selbsterstellung
überkompensieren.
(3) Offensichtlich lassen sich (mindestens) zwei "Funktionsstörungen" nachweisen,
die zum Entstehen der Institution Personalberatung führen:
• Marktfehler: Die Transaktionen zwischen den Arbeitsuchenden und den Anbietern
von Arbeitsplätzen kommen unvollständig oder gar nicht zustande.
• Organisationsfehler: Die Selbsterstellung durch die Nutzung interner Ressourcen
ist ineffizient. 17
15
16
17
vgl. zur komparativen Institutionenanalyse Arrow, 1969; Williamson, 1985.
Dies ist ein internationales Phänomen, ist also nicht allein auf die bundesdeutsche Besonderheit
der bisherigen Einschränkung der Vermittlungsfreiheit zurückzuführen.
vgl. zur Unterscheidung von Markt- bzw. Organisationsfehlern Schauenberg/Schmidt, 1983,
S. 258.

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________145
Eine Präzisierung dieser Funktionsstörungen erfolgt in Teil 3.3.
(4) Ähnlich wie z.B. im Handel oder im Immobilienbereich entstehen für bestimmte
Transaktionen "Makler", die die Transaktionsbeziehung zwischen Anbietern - hier:
Arbeitnehmer - und Nachfragern - die Unternehmen - koordinieren, wobei die Koordinationsleistung
im Vergleich zur "Selbsterstellung" günstiger ist. Die in (3) skizzierten
Marktfehler bzw. Organisationsfehler werden kompensiert, und "...an equilibrium with
search firms will be strictly more efficient than one without search firms." 18
(5) Mit dem Entstehen einer neuen Institution könnte man annehmen, daß eine
komplette Auslagerung der Personalaufgaben oder zumindest der Personalbeschaffung
ökonomisch zwingend sei. Dies kann durch empirische Befunde jedoch nicht gedeckt
werden. Es existieren weiterhin alle Koordinationsalternativen, so daß es offensichtlich
Bedingungen gibt, unter denen die Einschaltung von Personalberatern vorteilhaft ist,
und Bedingungen, die für eine Selbsterstellung sprechen. Nach Coase (1937, S. 394) internalisiert
eine Unternehmung so lange Transaktionen, bis die Grenzkosten der internen
Koordination gleich dem Grenznutzen der Marktumgehung sind. Für die hier diskutierte
Problematik heißt das:
Eine Unternehmung lagert so lange Personalaufgaben aus, bis die Grenzkosten für die Inanspruchnahme
von Personalberatungsleistungen gleich dem Grenznutzen aus der Vermeidung
der unternehmensinternen Koordination sind.
Mit dieser Analyse konnten nur allgemeine Bedingungen formuliert werden, unter
denen Personalberatungsunternehmen am Markt entstehen. Ziel der folgenden Abschnitte
ist, Einflußgrößen auf die allgemeine Marginalbedingung herauszuarbeiten.
3.3 Informationsökonomie und Personalberatung
Bisher wurde gezeigt, daß es Kostenvorteile der Personalberatung durch Spezialisierungseffekte
gibt, diese aber für die nachfragende Unternehmung noch kein hinreichender
Grund sind, Personalaufgaben auszulagern. Grundsätzlich ist die oben genannte
Marginalbedingung zu erfüllen, was wiederum von weiteren Einflußgrößen abhängt,
die in diesem Abschnitt präzisiert werden. Die Kosten der personalwirtschaftlichen
Teilaktivitäten hängen zum einen von den weitergehenden Eigenschaften der Transaktionssituation
und zum anderen vom Gutscharakter der Leistung ab. Beide Aspekte
werden in der Folge diskutiert.
(a) Personalberatungsleistung als Transaktion
In diesem Teilabschnitt wird auf die Transaktionseigenschaften und die Transaktionssituation
eingegangen, um die Personalberatungsleistung genauer zu charakterisieren.
18
vgl. Bull/Ornati/Tedeschi, 1987, S. 10, zu einem Beweis dieses Ergebnisses.

146______________________________________________Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)
Zunächst werden die in der Literatur vertretenen Einordnungen von Transaktionen
(bzw. Vermittlung von Arbeitskräften) analysiert, für die Personalberatungsunternehmen
wichtig sind. Danach werden die allgemeinen Transaktionseigenschaften auf die
Transaktionen im Personalbereich bezogen. In einem Zwischenschritt wird die Dienstleistung
Personalberatung über die Eigenschaften der vermittelten Arbeitskräfte genauer
charakterisiert, da diese Aspekte sehr eng zusammenhängen. Abschließend erfolgt eine
Bestimmung der Arbeitskräfte, die über die Personalberatung vermittelt werden könnten
bzw. für deren Kontrahierung die Selbsterstellung gewählt würde. Abbildung 3 verdeutlicht
nochmals die Entscheidungssituation der nachfragenden Unternehmung, die
zum einen die Alternative Make (Direktkontakt zum externen Arbeitsmarkt und/oder
Suche auf dem internen Arbeitsmarkt), zum anderen die Alternative Buy beinhaltet.
Abb. 3: Die Make or Buy-Entscheidung über Personalberatungsleistungen
interner Arbeitsmarkt
nachfragende
Unternehmung
Preis
BUY
Personalberatung
Arbeitsmarkt
Beratungsleistung
MAKE
Das Schema (Abb. 3) zeigt, daß bestimmte Transaktionen über die Personalberatungsunternehmung
abgewickelt werden, aber sicherlich nicht alle. Einige Transaktionen
sind auch selbst zu erstellen, d.h., der interne Arbeitsmarkt kann genutzt werden,
aber auch Selbstsuche am externen Arbeitsmarkt über Stellenanzeigen und andere Quellen
(z.B. Familienangehörige) ist denkbar. Zu zeigen ist, daß die Eigenschaften der
Transaktion die Wahl des Koordinationsmechanismus beeinflussen.
Für die Transaktionskostenanalyse entsteht jedoch ein Problem: Die Beratungsleistung
an sich ist nur sehr schwer über übliche, Tauschbeziehungen charakterisierende
Merkmale zu beschreiben. Deshalb wird folgende Umformulierung gewählt: Die Personalberatungsleistung
sei weitgehend darüber zu charakterisieren, welche Arbeitnehmer
nachgefragt und vermittelt werden. Bisher war die Abgrenzung der Arbeitnehmereigenschaften
per Gesetz vorgegeben: Personalberatungsunternehmen durften nur im
Führungskräftebereich tätig werden. Mit der Öffnung des Marktes und der Aufhebung
des Vermittlungsmonopols werden die Eigenschaften der Transaktion - hier: der Arbeitnehmer
- erst recht wichtig für die Make or Buy-Entscheidung.
In der personalwirtschaftlichen Literatur gibt es erste Anhaltspunkte, wie der
"neue" Markt für Personalbeschaffung abzugrenzen ist, die jedoch nur die Angebotsseite
betreffen: Aus Sicht der Anbieter von Personalberatungsleistungen werden zum einen

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________147
weiterhin Führungskräfte vermittelt, zum anderen aber auch Teilzeit-, Aushilfskräfte
und befristete Arbeitsverhältnisse. Man vermutet, daß nur in dem Bereich Handlungsanreize
bestehen, d.h. daß nur dort mit großen Umsätzen gerechnet wird (vgl. Deeke,
1992, S. 465). An anderer Stelle findet man Behauptungen, daß sich aus Sicht der Personalberatungsunternehmen
eine Personalbeschaffungsaktivität erst ab 7.000,-- DM
Monatseinkommen der vermittelten Kraft lohne (vgl. Süddeutsche Zeitung vom
25.07.1994, Nr. 169/30, S. 20). "Normalarbeitsverhältnisse" scheinen aus Anbietersicht
nicht marktfähig zu sein, was zu diskutieren wäre.
Hier ist nun aus Sicht der Nachfrager zu prüfen, ob es zwischen Führungskräften
und/oder Un- und Angelernten noch einen weiteren Bereich gibt, in dem die Bedingung
für Fremdbezug erfüllt sein könnte, in dem also ein Bedarf an Personalberatungsleistungen
entstehen kann. Diese Frage wird mit Hilfe der Transaktionskostentheorie zu
beantworten versucht.
Die allgemeine Make or Buy-Analyse bezieht sich auf die Transaktionseigenschaften
Spezifität
Häufigkeit
Unsicherheit
strategische Bedeutung. 19
Je nach Ausprägung dieser Transaktionseigenschaften wird ein Koordinationsmechanismus
gewählt, wobei nicht nur Eigenfertigung oder Fremdbezug, sondern auch
zahlreiche Zwischenformen denkbar sind (vgl. Picot, 1991, S. 350).
Zur Umsetzung dieses Analyserahmens in den Bereich der Personalberatungsleistungen
- insbesondere der Personalbeschaffung - ist die bereits angedeutete Umformulierung
vorzunehmen: Die Transaktionseigenschaften hängen vor allem von den vermittelten
Arbeitnehmern und somit vom vermittelten Humankapital ab. Faktorspezifität
bezieht sich i.d.S. darauf, daß die Personalberatungsleistung davon abhängt, ob eine
Arbeitskraft allgemein oder nur ganz speziell in einem Unternehmen einsetzbar ist. Hohe
Spezifität liegt dann vor, wenn der Arbeitnehmer nur für die nachfragende Unternehmung
wichtig ist, somit also von betriebsspezifischem Humankapital geredet werden
kann. Niedrige Spezifität einer Personalberatungsleistung liegt dann vor, wenn die
Arbeitskraft über Qualifikationen, die in vielen Unternehmen einsetzbar sind, also über
allgemeines Humankapital verfügt. 20 Je höher die Faktorspezifität ist, desto höher sind
externe Transaktionskosten. Dazu ein Beispiel:
Ein Programmierer von Steurerungssoftware für Industrieroboter wird zwar über allgemeines
bzw. fachspezifisches Humankapital im Rahmen von Programmiersprachen, Programmarchitektur
usw. verfügen, aber die Steuerungsprogramme für herstellerspezifische Automaten erstellen.
Die Suche nach Arbeitskräften, die diesen Aufgabenkomplex beherrschen, wird sehr aufwendig
sein und kann lediglich dadurch erleichtert werden, daß mehrere Hersteller von Industrierobotern
ähnliche Systemeinheiten verwenden. Die Spezifität des Faktors Arbeit ist in diesem Fall
19
20
vgl. zur allgemeinen Make or Buy-Entscheidung Picot, 1991; Benkenstein, 1994.
vgl. zur Humankapitaltheorie Becker, 1962.

148______________________________________________Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)
hoch, ebenso die externen Transaktionskosten. Die Personalberatungsleistung ist in diesem Fall
ebenfalls spezifisch, selbst wenn man gute Branchenkenntnisse voraussetzt.
Häufigkeit der Transaktion ergibt sich aus der Anzahl der nachgefragten Leistungen.
Je häufiger eine Personalberatungsleistung nachgefragt wird, desto größer ist die
Standardisierung- und Routinisierungstendenz aufgrund sinkender externer Transaktionskosten
pro Transaktion. Ob die Leistungen standardisierbar und externalisierbar
sind, hängt unmittelbar mit der Faktorspezifität zusammen. Darauf wird später näher
eingegangen.
Unsicherheit bezeichnet zum einen Umweltunsicherheiten, die in diesem Fall vom
Arbeitsmarkt zu erwarten sind. Arbeitsmarktentwicklungen, die von vornherein als unsicher
gelten, können externe Transaktionskosten erhöhen. Zum anderen bezieht sich
diese Eigenschaft auf die Unsicherheit hinsichtlich der Qualität von Arbeitnehmern.
Hier soll Qualitätsunsicherheit so verstanden werden, daß nicht von vornherein zu erkennen
ist, ob das Fähigkeitsprofil des Arbeitnehmers dem Anforderungsprofil der Stelle
entspricht. Beide Unsicherheitskomponenten gehen häufig einher mit dem Spezifitätsgrad.
Höhere Spezifität kann zu höherer Qualitätsunsicherheit führen. Grundsätzlich
steigen die externen Transaktionskosten mit dem Grad der (Qualitäts-)Unsicherheit.
Strategische Bedeutung der Transaktion ist eine derivate Eigenschaft, deren Einschätzung
gerade im Personalbereich schwer fällt. Wenn nicht einmal vorherzusehen
ist, wie sich Absatzmärkte oder Technologien innerhalb eines Zeitraumes (z.B. 10 Jahre)
entwickeln, ist erst recht nichts über die strategische Bedeutung von Humankapital
zu sagen. Die Aussagen darüber müssen notwendigerweise unscharf bleiben. So ist z.B.
anzunehmen, daß die Personalbeschaffung mit den Entwicklungsalternativen strategischer
Geschäftsfelder (SGF) einhergeht - sowohl in qualitativer als auch in quantitativer
Hinsicht. Soll ein SGF eingefroren werden, ist Personalbeschaffung nicht oder nur noch
in geringem Maße notwendig. Wenn ein Ausbau geplant ist, sind die qualitativen und
quantitativen Kapazitäten im Personalbereich vorzuhalten. Es hängt jedoch von der
Ausgestaltung der Wachstums- bzw. Diversifikationsstrategien ab, welche Qualitäten
und Quantitäten im Personalbestand gebraucht werden. Selbsterstellungs- oder Fremdbezugsentscheidungen
können erst nach mehreren Planungsstufen getroffen werden und
richten sich dann eher nach den anderen drei Transaktionseigenschaften.
Diese Eigenschaften werden im folgenden auf die Arbeitskräfte angewandt, die
potentiell vermittelt werden können. Ziel ist ein grobes Raster für eine Make or Buy-
Entscheidung im Personalbereich anhand der Transaktionseigenschaften. Als Ausgangspunkt
werden diejenigen Arbeitskräfte analysiert, die bereits seit längerer Zeit
über die Institution Personalberatung vermittelt werden, für die die nachfragenden Unternehmen
also eine Buy-Entscheidung getroffen haben: die Führungskräfte. Das Humankapital
von Führungskräften umfaßt oft Führungsqualitäten und -fähigkeiten sowie
ein relativ breites, eher branchen- oder funktionsspezifisches Fachwissen. Die Spezifität
dieses Faktors bezogen auf die nachfragende Unternehmung ist also als eher mittel bis
gering einzustufen. Hinzu kommt eine geringe Häufigkeit der Beschaffung im Vergleich
zu anderen Arbeitskräften. Zudem herrscht aus Sicht der suchenden Unternehmung
hohe Unsicherheit am Arbeitsmarkt für Führungskräfte, zumal die "freien" Ar-

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________149
beitnehmer eher selten sein dürften, sowie erhebliche Qualitätsunsicherheit. Die Suchkosten
für eine Führungskraft sind somit sehr hoch, und der Sucherfolg ist aufgrund
möglicher hoher Kosten der Fehlentscheidung extrem wichtig. 21 Die Nutzung externer
Personalberater bietet sich aufgrund der Informationsspezialisierung und der relativ geringen
Spezifität des Faktors bei niedriger Häufigkeit an. Dieser Sektor wird auch weiterhin
für Fremdbezug geeignet sein. 22
Für Eigenfertigung im Sinne der Nutzung des internen Arbeitsmarktes spricht eher
die Suche nach spezifischen Faktoren - hier: betriebsspezifisches Humankapital. Arbeitnehmer,
die ihr Wissen 23 nur in dem Unternehmen einsetzen können, in dem sie ihre
Kenntnisse durch eine Ausbildung erworben haben, und für die ihr Wissen in anderen
Unternehmen nahezu wertlos ist, verfügen über dieses betriebsspezifische Humankapital.
Es liegt auf der Hand, daß die "Beschaffung" nicht extern und schon gar nicht durch
eine Personalberatungsfirma zu leisten ist. Hochspezifische Transaktionen werden trotz
mittlerer bis großer Häufigkeit aufgrund von Unsicherheit über die Qualität der Arbeitskraft
und sehr langfristigen Entscheidungen selbst erstellt. Dieser Bereich wird von
der Nachfrageseite her den Markt für Personalberatungsleistungen mutmaßlich nicht
vergrößern.
Zwischen diesen beiden Polen - dem etablierten Fremdbezug von Führungskräften
und der sachlogischen Eigenerstellung von betriebsspezifischem Humankapital - liegen
das fachspezifische und das unspezifische Humankapital. 24 Deeke (1992) hatte vermutet,
daß ein Markt nur im unspezifischen Bereich entsteht. Somit ist zu prüfen, ob diese
Annahme zutrifft und/oder zu erweitern ist.
Grundsätzlich ist fach- und unspezifisches Humankapital vom Unternehmen auch
selbst zu beschaffen, da auf den ersten Blick nur geringe Unsicherheiten des Arbeitsmarktes
bestehen und die Transaktionen häufiger als bei den Führungskräften stattfinden.
Der Informationsvorteil der Personalberatungsunternehmen dürfte im Bereich des
unspezifischen Humankapitals eher gering sein.
21
22
23
24
Kosten der Fehlentscheidungen können durch Fehler der Führungskräfte entstehen, aber
auch durch Fluktuationskosten bei einer erneuten Suche nach einer Fehlbesetzung.
Hinzu kommt, daß Personalberatern die Direktansprache als Personalbeschaffungsinstrument
zur Verfügung steht, die die nachfragende Unternehmung aufgrund von Wettbewerbsverboten
nicht einsetzen darf.
Wissen wird hier als ein umfassender Begriff für Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten
von Arbeitnehmern verstanden.
Fachspezifisches Humankapital findet sich in festen Berufsbildern wieder und ist ein typisches
Merkmal des deutschen Bildungssystemes. Berufsabschlußzertifikate (z.Z. gibt es ca.
300 verschiedene Ausbildungsberufe in Deutschland) garantieren eine gewisse Mindestausbildung
in einem bestimmten Beruf. Unspezifisches Humankapital ist mit allgemeinen
Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu beschreiben, also mit keiner zusätzlichen
Qualifikation - weder durch Fachausbildung noch durch betriebliche Ausbildung - verbunden.

150______________________________________________Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)
Im fachspezifischen Segment ist zu erwarten, daß Qualitätsunsicherheit über Zertifikate,
wie z.B. Ausbildungszeugnisse, abbaubar ist. Demnach könnte die Unternehmung
die Arbeitnehmer anhand der Zeugnisse selbst auswählen. Oft sind diese Zertifikate
jedoch nicht trennscharf. Hier greift für die Personalberatungsfirma das bereits in
Teil 3.1. entwickelte Spezialisierungsargument: (Branchen-)Spezialisierte Personalberater
könnten eine Art "Screening-Funktion" ausüben, indem sie Arbeitnehmer auf ihre
Eignung für bestimmte Berufsfelder bzw. auf Zusatzqualifikationen prüfen und aufgrund
von Erfahrungen (vgl. Abb. 3) ein präziseres Urteil als das, was über die allgemein
gehaltenen Zertifikate vermittelt wird, abgeben. Dies wird dann entscheidungsrelevant,
wenn die Aussagen der Zertifikate die Fähigkeitsprofile von Arbeitnehmern für
bestimmte Arbeitsplätze nicht eindeutig belegen. Die weitergehende Prüfung wäre zwar
grundsätzlich auch vom nachfragenden Unternehmen zu erbringen, aufgrund der Heterogenität
der Arbeitsplätze in der entsprechenden Unternehmung wären diese Tests jedoch
mit erheblichen Kosten verbunden. 25 Folgt man klassischen Make or Buy-
Analysen, so müßte man nachfragenden Unternehmen den Fremdbezug nahelegen, da
die Beschaffungsleistung für fachspezifisches und unspezifisches Humankapital standardisierbar
ist. Standardisierbare Leistungen sind nach herrschender Meinung auszulagern
(vgl. u.a. Benkenstein, 1994, S. 487). In der Summe würden für die Unternehmung
bei Selbsterstellung hohe Anbahnungs- und Vereinbarungskosten entstehen, die den
Kosten für die Nutzung von Personalberatungsleistungen gegenüberstehen. Qualitätsunsicherheiten
werden z.T. über Zertifikate, z.T. über zusätzliche Tests durch die Personalberatung
abgebaut. 26 Unspezifische Qualitäten werden von vornherein als niedrig
eingeschätzt und sind somit hinsichtlich der Qualitätsunsicherheit unkritisch. Über die
Häufigkeit der Leistung sind bei Personalberatungsunternehmen gerade wieder Skalenvorteile
im Transaktionsbereich erzielbar, die bei der Eigenerstellung durch die Unternehmung
trotz zunehmender Häufigkeit nicht so hoch sein können.
Somit ist festzuhalten, daß von der Nachfrageseite her durchaus eine Chance zur
Vergrößerung des Personalberatungsmarktes besteht - insbesondere, wenn man dann
noch das erweiterte Leistungsspektrum in Betracht zieht. Zudem verbindet sich mit dieser
These die Hoffnung, daß der Markt für Facharbeiter effizienter wird. Die vielfach
beklagte "Facharbeiterlücke" kann zwar durch das bloße Eingreifen von Personalberatungsfirmen
nicht geschlossen werden, aber die Vermittlung könnte vor allem überregional
erfolgreicher als bisher sein.
Geht man davon aus, daß genügend Anbieter am Markt auftreten, ergibt sich für
die transaktionskostentheoretische Make or Buy-Entscheidung folgende Tendenz in
Anlehnung an Strategieempfehlungen im Sachmittelsektor (vgl. Picot, 1991, S. 350;
Benkenstein, 1994, S. 488).
Abb. 4: Strategieempfehlungen für eine Make or Buy-Entscheidung im Personalbereich
25
26
Die Spezialisierung der Personalberater würde das Screening erleichtern. Man denke z.B. an
Personalvermittler jeweils für Bürokaufleute, Industriekaufleute, chemisch-technische Berufe
usw.
vgl. zu einem ähnlichen Argument Bull/Ornati/Tedeschi, 1987, S. 11ff.

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________151
Spezifität,
Qualitätsunsicherheit
hoch
mittel
gering
betriebsspezifische, hochqualifizierte
Fachkräfte
- interner Arbeitsmarkt -
Führungskräfte in
bestimmten Branchen
- Personalberatung -
Führungskräfte, allgemeines
Management
- Personalberatung -
betriebsspezifische und durchschnittliche
Qualifikation
- interner Arbeitsmarkt -
Fachkräfte, feste Berufsbilder
- Personalberatung -
un- und angelernte Arbeitnehmer
- Personalberatung -
niedrig hoch Häufigkeit
Wie aus der Abbildung 4 ersichtlich wird, hängt die Wahl der Personalberatungsinstitution
zumindest für die Personalbeschaffung stark von der Spezifität des Humankapitals
ab. Etwas ungewöhnlich mutet die Gleichstellung von Führungs- und ungelernten
Kräften an. Sicherlich ist die Ausbildung von Führungskräften kostenintensiv und
langdauernd, aber hinsichtlich der Einsetzbarkeit sind sie nahezu ähnlich allgemein wie
ungelernte Kräfte - allerdings auf einem anderen Niveau.
Strategische Bedeutung - die vierte Transaktionseigenschaft - hat im Personalbereich
eine nur schwach separierende Wirkung, d.h., es ist mit Hilfe dieses Kriterium
kaum eine eindeutige Aussage zu treffen, ob sich die Inanspruchnahme von Personalberatung
lohnt oder nicht. Zwar kann angenommen werden, daß Führungskräfte eine vergleichsweise
hohe strategische Bedeutung haben, die Abstufung zu hochqualifizierten,
betriebsspezifischen Arbeitskräften ist jedoch kaum vollziehbar. Diese Transaktionseigenschaft
hilft zur Make or Buy-Entscheidung nicht weiter.
Ob letztendlich ein Markt für fach- bzw. unspezifisches Humankapital entsteht,
hängt von der Preisentwicklung und somit sehr stark von der Anbieterseite ab. Ob der
Anreiz zur Vermittlung von unspezifischem Humankapital hoch genug ist, wenn das
Honorar ein Prozentanteil des Monatsgehalts beträgt, ist fraglich. Der Anreiz zur Personalbeschaffung
ist für eine Personalberatungsfirma desto geringer, je niedriger die
Spezifität des Humankapitals ist, denn mit sinkender Spezifität wird sich die Bemessungsgrundlage
für das Beratungshonorar (z.B. Jahreseinkommen) verringern. Zwar
muß man nicht die apokalyptischen Vorstellungen in der Literatur über die Effizienzwirkungen
zusätzlicher Personalberatungsunternehmen im Markt teilen, 27 jedoch
wird der Preis für Personalberatungsleistungen das Wachstum des Marktes bestimmen.
27
"Gewerbliche Vermittlung, die Existenz eines Vermittlungsmarktes, wäre Sand im Getriebe."
(Deeke, 1992, S. 467.

152______________________________________________Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)
(b) Personalberatung als Erfahrungsgut
Wenn sich aufgrund des Angebotes und der Nachfragebedingungen ein Markt
(oder mehrere Teilmärkte) für Personalberatungsleistungen gebildet hat, ist darüber
hinaus zu prüfen, wie die Marktteilnehmer bzw. Transaktionspartner mit der Qualitätsunsicherheit
der Personalberatungsleistung selbst 28 und ihren negativen Konsequenzen
umgehen. Um dieses Problem zu präzisieren, wird die Dienstleistung als ein Gut mit
ganz bestimmten Eigenschaften charakterisiert.
Der Gutscharakter leitet sich hier aus der Informationsverteilung zwischen Anbietern
und Nachfragern der Leistung ab. Nach Nelson (1970) werden Suchgüter und Erfahrungsgüter
nach der asymmetrischen Informationsverteilung über die Qualität eines
Gutes bzw. einer Leistung unterschieden. Während bei Suchgütern Anbieter und Nachfrager
über die Qualität nahezu symmetrisch informiert sind und Nachfrager lediglich
durch Preisdispersionen zur Suche nach dem gewünschten Objekt zum niedrigsten Preis
gezwungen werden, sind Erfahrungsgüter dadurch gekennzeichnet, daß der Anbieter
mehr Informationen über die Qualität des Gutes hat als der Nachfrager. Zudem kann der
Nachfrager vor dem Kauf die Qualität nicht überprüfen, sie stellt sich erst beim Gebrauch
heraus - mit der Erfahrung.
Aufgrund der Qualitätsunsicherheit sind Personalberatungsleistungen Erfahrungsgüter
(vgl. Walwei, 1993, S. 287). Die nachfragende Unternehmung kann die Qualität
dieser Marktleistung nicht vor dem Vertragsabschluß überprüfen. Selbst nach Abschluß
eines Arbeitsvertrages, stellt sich u. U. erst nach einer Einarbeitungsphase heraus, ob
der von der Personalberatungsunternehmung vermittelte Arbeitnehmer zur Stelle paßt.
Erschwerend kommt hinzu, daß die Personalberatungsleistung nicht nur von der Suche
nach geeigneten Arbeitskräften abhängt, sondern die Informationsasymmetrie scheint
wechselseitig zu sein, d.h., der Personalberater sucht "unter Unsicherheit", denn er
kennt das Anforderungsprofil der nachfragenden Unternehmung zumeist nur fragmentarisch.
Bei derartiger Informationslage kann eine nachfragende Unternehmung eigentlich
nicht entscheiden, welche Personalberatungsunternehmung qualitativ hohe Leistungen
erbringt oder ob sie überhaupt die externe Institution in Anspruch nehmen sollte.
Über die adverse Selektion (vgl. Akerlof, 1970) dürften auf dem Markt nur schlechte
Qualitäten verbleiben. Daß es dennoch einen funktionierenden Beratungsmarkt gibt,
deutet darauf hin, daß Personalberatungsunternehmen glaubhafte Qualitätssignale produzieren
können und diese separierend wirken, d.h. "gute" und "schlechte" Personalberatungsunternehmen
klar unterscheiden. 29
28
29
Hier wird die im vorigen Abschnitt vorgenommene Umformulierung zurückgenommen:
Nicht mehr die Qualitätsunsicherheit der Arbeitskräfte, sondern direkt der Personalberatungsleistung
wird diskutiert. Die Qualität ist hoch, wenn die Personalberatungsunternehmung
einen Arbeitnehmer vermittelt, der in der nachfragenden Unternehmung effizient einsetzbar
ist. Die Qualität ist niedrig, wenn der Arbeitnehmer i.d.S. nicht in die Unternehmung
paßt.
Letzeres ist nur erfüllt, wenn die Erzeugung eines "guten" Qualitätssignals für "schlechte"
Personalberater prohibitiv hohe Kosten verursachen würde (vgl. Spence, 1974, S. 157ff.).

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________153
Signale bestehen zum einen in der Reputation der Personalberatungsfirma, die sie
in langjährigen Geschäftsbeziehungen geschaffen hat und die durch wechselseitiges
Vertrauen gestützt wird. Geschäftspartner, die mit der Beratungsleistung zufrieden waren,
werden sie wiederholt in Anspruch nehmen und die Informationen sogar an andere
Unternehmen weitergeben (vgl. Walwei, 1993, S. 288). Übliche Signalisierungsinstrumente,
die bei Konsum- oder Investitionsgütern einsetzbar sind - z.B. Garantien, Kulanzen,
Preisstrategien, Forschungs- und Entwicklungsaufwand (vgl. u.a. Föhr, 1993, S.
116ff.) - greifen im Personalberatungssektor nicht. Ein Personalberater, der Garantien
für den Vermittlungserfolg gibt, muß mit opportunistischem Verhalten der nachfragenden
Unternehmung rechnen, die selbst über private Informationen den Vermittlungserfolg
steuern kann. 30 Praktikabel sind erfolgsabhängige Honorare, die zumindest eine
Vermittlung garantieren, jedoch qualitätsunabhängig sind. Erfolgsabhängiges Honorar
signalisiert, daß die Personalberatungsunternehmung Risiko übernimmt und dies sich
nur "lohnt", wenn die Erfolgswahrscheinlichkeit hoch ist. Mit steigender Erfolgswahrscheinlichkeit
steigt auch der Nutzen der nachfragenden Unternehmung. Opportunistisches
Verhalten der Personalberatung - z.B. schnelle Stellenbesetzung auch mit
schlechten Kandidaten - lohnt sich nur kurzfristig, da bei geringer Beschäftigungsdauer
aufgrund eines Mismatches ein erneutes Einschalten der Personalberatungsunternehmung
unwahrscheinlich ist. Diese wird also nur bei Kurzsichtigkeit ihre Reputation verlieren.
Qualitätssicherungsmaßnahmen können auch über Regulierungen - marktlich oder
staatlich - erfolgen. Selbstregulierung kann über freiwillige Maßnahmen von Personalberatungsunternehmen
erfolgen, die Qualitätssignale als Gemeinschaft o.ä. aussenden.
Zum einen ist die Aufdeckung möglichst vieler privater Informationen ein Signal, die
Informationsasymmetrie nicht auszunutzen. Markttransparenz kann durch Veröffentlichungen
möglichst objektiver Preis- und Leistungsdaten der Branche erhöht werden.
Selbstregulierung könnte zum anderen durch übergeordnete Marktinstitutionen erfolgen.
Bisher stand der Bund deutscher Unternehmensberater als ein "Qualitätszeichen"
für die Beratungstätigkeit. Inzwischen gibt es zwei (!) Verbände, die explizit die Personalberatungstätigkeit
umfassen: den Bundesverband der Personalvermittler mit derzeit
300 Mitgliedern und den Verband privater Arbeitsvermittler und Personalberater
(VPAP) mit ca. 500 Mitgliedern (vgl. Martens, 1994, S. 19). Diese Verbände könnten
als ein freiwilliges Kontrollorgan für Qualitätssicherung sorgen, indem sie z.B. persönliche
und sachliche Zuverlässigkeit von Personalberatern überprüfen und ggf. sanktionieren
- bis hin zum Verbandsausschluß. Verbandsmitgliedschaft signalisiert somit eine
gewisse Mindestqualität - eine Art "Gütesiegel". Selbstregulierung funktioniert hin und
wieder am Markt. 31 Da es aber im Personalberatungsbereich - für die nachfragende Un-
30
31
Die Praxis deutet jedoch darauf hin, daß "schwarze Schafe" oft genug Schäden verursachen
(vgl. Deeke, 1992, S. 466).
Es handelt sich hier um eine klassische Moral hazard-Situation. Zur Problematik der Bindung
von Beratern und nachfragenden Unternehmungen vgl. Kaas/Schade, 1993.
So z. B. der Zentrale Werberat oder landwirtschaftliche, ökologisch orientierte Zusammenschlüsse
(z.B. Demeter).

154______________________________________________Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)
ternehmung ärgerlicherweise - zwei Verbände gibt, wären zusätzliche Informationen
über die jeweilige Verbandspolitik notwendig, um ein abgeleitetes Qualitätsurteil zu
bilden. Aus den öffentlich zugänglichen Informationen ist derzeit abzulesen, daß der
VPAP hauptsächlich Spezialisten der Personalberatungsbranche attrahiert, während der
Bundesverband Personalvermittlung breit angelegt ist. Letzterer wirbt zwar mit der Seriosität
der Mitglieder, dennoch sind weitere Signalisierungsaktivitäten notwendig, um
den Mitgliedern einen Marktzugang zu erleichtern (vgl. Martens, 1994). Staatliche Regulierung
könnte in stärkeren Kontrollaktivitäten bestehen oder in Auflagen, z.B. Zulassungs-
und Qualifikationsvoraussetzungen, Ausschluß von Exklusivverträgen, Abwerbeverbot,
Kautionen, Prämien für Problemfälle (z.B. schlecht vermittelbare Arbeitnehmer)
usw. (vgl. zu diesen und weiteren Maßnahmen Walwei, 1993, S. 292). Darüber
hinaus ist eine gemeinsame Qualitätssicherung durch private und staatliche Institutionen
denkbar, die in Ausbildungsaktivitäten bestehen könnte. Dadurch lassen sich Mindestausbildungsinhalte
für Personalberater zertifizieren. 32
Glaubwürdige Signale helfen zwar den nachfragenden Unternehmen, für Personalberatungsleistungen
die Qualität zu bestimmen, haben jedoch den "Nachteil", daß sie
meist mit Kosten verbunden sind. Die Erzeugung glaubwürdiger Signale verursacht
Kosten, die zunächst der Signalgeber trägt. Diese werden jedoch auf den "Preis" der
Personalberatungsleistung (Honorar) überwälzt, machen diese also für die Nachfrager
teurer. 33
3.4 Externe Berater zur Senkung der Organisationskosten
In diesem Teilabschnitt soll ein letztes Argument begründet werden, das zur Make
or Buy-Entscheidung herangezogen werden kann. Wie schon angedeutet, kann das Einschalten
von externen Beratern ein Signal 34 für die Mitarbeiter sein. Das Signal kann
entweder die Wichtigkeit des Problems hervorheben, eine Objektivierung der Besetzungsentscheidung
vermitteln oder die Notwendigkeit externer Kompetenz bedeuten.
Durch die Signalwirkung können eine Implementation der Entscheidung erleichtert und
32
33
34
Einen ersten Schritt in dieser Richtung hat eine Business School in Verbindung mit einer
Industrie- und Handelskammer unternommen: In mehrwöchigen Seminaren werden Interessenten
breite Ausbildungsinhalte über Beratung, Methoden, Berufsrichtungen, Rechtsfragen
usw. vermittelt. Die IHK übernimmt die Abschlußprüfung, was als Sicherung von Qualitätsstandards
wirken soll (vgl. o.V., 1995b, S. V1/9).
Walwei, 1993, S. 286, schlägt ein Opportunitätskostenkalkül zur Bestimmung des Einschaltzeitpunktes
eines Personalberaters vor: Solange die Kosten für die Personalberatung
(Honorare + Nebenkosten) kleiner als die Suchkosten oder kleiner als die durch die erfolgreiche
Stellenbesetzung entstandenen Sucherträge sind, wird die nachfragende Unternehmung
den Personalberater einschalten. Walwei verwischt dabei selbst die Grenzen von
Such- und Erfahrungsgütern. Suchkosten sind nur bei Suchgütern allein entscheidungsrelevant.
"Signal" ist hier nicht im o.g. Sinne (vgl. Spence, 1977) zu verstehen.

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________155
Organisationskosten gesenkt werden. 35 Diese These soll kurz begründet werden. Darüber
hinaus wird begründet, für welche Personalentscheidungen das Hinzuziehen externer
Berater diese Signalwirkung auslöst bzw. im instrumentellen Sinne auslösen soll.
Mit dieser These liegt man quer zu der in der organisationspsychologischen Literatur
vertretenen Ansicht, daß externe Berater eher störend im Betriebsablauf wirken, die
Mitarbeiter beunruhigen und schwierige psychologische Prozesse ausgelöst werden
(vgl. Hudler, 1987, S. 268 ff.; Weinssen, 1987, S. 203; Hauschildt, 1969, S. 9f.).
Hier wird die Annahme vertreten, daß gerade Beschaffungsaktivitäten durch interne
Personalstellen problematisch sind. Die Nachteile dieses Vorgehens sind zum einen
in den Schwächen des internen Arbeitsmarktes zu finden (vgl. u.a. Oechsler, 1992, S.
88; Köhler/Preisendörfer, 1989, S. 170f.), zum anderen aber auch wiederum im psychologischen
Moment, "jemanden vor die Nase gesetzt zu bekommen", der entweder aus
den eigenen Reihen stammt oder von den Kollegen aus der Personalabteilung vom externen
Markt beschafft wurde.
Eine weitere Annahme ist, daß Entscheidungs- und Implementationsprozesse Organisationskosten
im Sinne von Opportunitätskosten bei schlechter Koordination, Leistungszurückhaltung
oder Kooperationsverweigerung verursachen. Diese Organisationskosten
zu senken, kann eines der Ziele eines Organisationsgestalters (meist die Unternehmensleitung)
sein.
Die Einschaltung von Personalberatern bewirkt Signale an die Mitarbeiter: Zum
einen wird vermittelt, daß die Besetzung einer vakanten Stelle ein wichtiges Problem
ist, das sogar nach außen gegeben wird, somit also Aufwand verursacht. Mit der Einschaltung
des Personalberaters wird zudem eine Quasi-Objektivität sowie hohe Fachkompetenz
vermittelt. Letzere ist u. U. auch gegeben - sonst gäbe es keine Informationsvorteile
bzw. die bis jetzt diskutierten Vorzüge der Institution Personalberatung. Die
Quasi-Objektivität setzt an der Möglichkeit an, daß durch Bürokratisierungseffekte in
großen Unternehmen informelle Beziehungen unterschiedliche Auswirkungen auf die
Effizienz des Gesamtunternehmens haben. Das bedeutet, daß informelle Beziehungen
entstehen, die sowohl produktiv als auch unproduktiv oder gar kontraproduktiv auf das
Gesamtergebnis der Unternehmung wirken können. 36 Entscheidungsträger innerhalb
der Unternehmung sind "influence activities" (Milgrom/Roberts, 1988) ausgesetzt, d.h.,
Mitarbeiter können Aktivitäten ausüben, die ihre Beförderungs- bzw. Versetzungswahrscheinlichkeit
erhöhen. Das ist für die Unternehmung dann ein Problem, wenn diese
35
36
Organisationskosten sind Kosten der internen Koordination und der Kooperationssicherung.
Sie werden auch als interne Transaktionskosten verstanden, gehen aber durch den zweiten
Aspekt (Koperationssicherung) darüber hinaus und können um Anreiz- und Risikoteilungskomponenten
ergänzt werden. Umgangssprachlich sind Organisationskosten "Reibungsverluste"
der internen Koordination und Kooperation.
vgl. zu dieser Wirkung von informellen Beziehungen die moderne Bürokratietheorie von
Breton/ Wintrobe, 1982, und zur Interpretation Föhr, 1991, S. 195ff.

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Aktivitäten für die Gesamtunternehmung effizienzmindernd sind. 37 Im Umgangsjargon
würde man diesen negativen Effekt als "Vitamin B" oder "Mauscheln" bezeichnen. Folge
dieses Teils der "influence activities" ist, daß sie "influence costs" verursachen, d.h.
entgangene Gewinne durch geringe Produktivität oder Ressourcenverschwendung in
Höhe der Opportunitätskosten auftreten. Bei einem externen Personalberater sind die
Gefahren von effizienzmindernden "influence activities" geringer, ein Beziehungsverdacht
zumindest abwegig.
Die Wichtigkeit des Personalbeschaffungsproblems, die angenommene Fachkompetenz
sowie die Quasi-Objektivität können kooperationsfördernd wirken und die o.g.
psychologischen Störeffekte externer Berater sogar überkompensieren. Durch die leichtere
Implementation sinken die Organisationskosten. Schließlich ist auch die Ablehnung
eines Bewerbers durch den Personalberater eher möglich als durch interne Personalstellen
(vgl. Netta, 1989, S. 34).
Nun werden nicht alle Personalentscheidungen sofort zur Kooperationsverweigerung
führen und das Einschalten der Personalberatungsfirma unumgänglich erscheinen
lassen. Mutmaßlich werden die Implementationsprobleme gerade bei potentiellen Versetzungen
(mit Verbesserungscharakter, z. B. durch leichtere Arbeit bei Lohnausgleich)
und bei Positionen auf der nächsthöheren Hierarchieebene (Beförderungen) auftreten.
Es wäre jedoch leichtfertig anzunehmen, daß nur Führungskräftepositionen explizit von
Personalberatern zu besetzen sind. Dies hängt wiederum stark mit dem Grad der Spezifität
zusammen. Hochspezifische Anforderungen lassen eine externe Besetzung nicht
zu. Tendenziell kann jedoch davon ausgegangen werden, daß in höheren Hierarchieebenen
ein Fremdbezug durch Einschalten eines Personalberaters aufgrund möglicher
Implementationsprobleme und daraus resultierender Organisationskosten empfehlenswert
erscheint. Bei Versetzungsproblemen ist gegebenenfalls zu prüfen, ob ein neues
Abteilungs- oder Gruppenmitglied mit o.g. Problemen konfrontiert wird. Wie groß die
Implementationsprobleme sind und wie hoch die resultierenden Organisationskosten
einzuschätzen sind, ist im Einzelfall zu prüfen. Grundsätzlich sind diese Argumente jedoch
bei der Make or Buy-Überlegung einzubeziehen. Sind die Selbsterstellungs- und
Fremdbezugskosten nach allen anderen Kriterien (Informations- und Spezialisierungsvorteile,
Transaktionskosten usw.) nahezu gleich, kann die Implementationsfrage zu einem
Alternativenwechsel führen.
3.5 Ergebnisse der Make or Buy-Entscheidung
In diesem Abschnitt sollen die Argumente, die einer Unternehmung bei einer Entscheidung
über die Nutzung der Institution Personalberatung helfen können, zusammengefaßt
sowie um weitere, bisher nicht diskutierte Aspekte aus der Praxis ergänzt
werden.
37
Milgrom/Roberts, 1988, gehen davon aus, daß dieser Fall immer eintritt, d.h., daß sich "influence
activities" grundsätzlich nachteilig auf das Unternehmensergebnis auswirken. Breton/Wintrobe,
1982, begründen jedoch auch produktive Wirkungen von informellen Netzwerken
zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________157
In der personalwirtschaftlichen Literatur findet man als Entscheidungshilfen eher
Auflistungen von Vorzügen der Personalberatungsunternehmen (vgl. z.B. Fieten/
Schnorbach-Christ, 1981, S. 374; Weinssen, 1987, S. 201; Gaugler, 1992, Sp. 1609f.;
Oelsnitz, 1994, S. 24) oder Hinweise auf den Umgang mit Personalberatern (vgl. z. B.
Pillat, 1980; Schmidt, 1980). Einige der Argumente sind in der oben geführten Analyse
präzisiert und systematisiert worden, wie z. B. Erfahrung und Sachkenntnis, Marktkenntnis
und Marktübersicht, Zeitersparnis, Neutralität und Unvoreingenommenheit,
Mobilisierungsmöglichkeiten (vgl. Fieten/Schnorbach-Christ, 1981, S. 374), Kapazitätsgrenzen
der internen Lösung, Verantwortung für das Entscheidungsrisiko (vgl.
Gaugler, 1992, Sp. 1609), Routine und Image des Suchenden (vgl. Weinssen, 1987, S.
201). Oelsnitz (1994, S. 24) nennt als weitere Vorzüge die Verfügbarkeit eines Bewerberstammes,
exaktes Methodenwissen, Objektivierung der Bewerberauswahl und
Kenntnisse beider Arbeitsmarktseiten.
In diesem Beitrag ist analysiert worden, unter welchen Bedingungen diese Vorzüge
besonders deutlich hervortreten, man also einen Fremdbezug empfehlen kann, oder
wann die Vorzüge nur schwach ausfallen, Selbsterstellung i.S.v. Beschaffung über den
internen und externen Arbeitsmarkt sinnvoll ist.
Im Falle des Fremdbezugs ist folgende Kosten-Nutzen-Überlegung durchzuführen:
• Kosten:
• Nutzen:
Personalberatungshonorare und Nebenkosten
- Spezialisierungsvorteile
- Nutzung von economies of scale der Informationsverarbeitung
- Einsparung von externen Transaktionskosten i.S.v. Anbahnungs- und
Vereinbarungskosten (durch eigene Bearbeitung des Arbeitsmarktes)
- Senkung von Organisationskosten bei der Implementation.
Die Kosten sind über Preiserhebungen relativ einfach zu bestimmen und zu vergleichen.
Die Nutzenkomponenten sind wesentlich problematischer für die monetäre
Bewertung, deshalb sind an dieser Stelle nur qualitative bzw. ordinale Aussagen möglich:
Der Nutzen ist dann besonders hoch, wenn Standardisierungsmöglichkeiten bestehen,
wenn Transaktionen häufig durchgeführt werden ( Senkung der Transaktionskosten,
Nutzung von Skalenvorteilen) und wenn besonders große Implementationsprobleme
erwartet werden (Beförderung oder Versetzung).
Der Nutzen ist besonders niedrig, wenn hochspezifische Transaktionen durchgeführt
werden sollen (d.h. keine Spezialisierungsvorteile, kein Zugang zum Arbeitsmarkt)
- wie z. B. bei betriebsspezifischem Humankapital -, wenn der interne Arbeitsmarkt
funktionsfähig ist und wenn bei der Implementation kaum Widerstände erwartet
werden (z. B. eine weitere von 20 Sachbearbeiter-Positionen besetzt werden soll).
Wenn der erwartete Nutzen besonders niedrig ist, kann der nachfragenden Unternehmung
Selbsterstellung empfohlen werden.
Diese Tendenzaussagen sind um zwei weitere Aspekte zu ergänzen:

158______________________________________________Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)
(1) Aufgrund der (noch) geringen Markttransparenz im Personalberatungsmarkt
kann eine nachfragende Unternehmung trotz noch so großer Nutzenerwartungen von
der Einschaltung einer Personalberatungsfirma absehen. Wenn es den Anbietern nicht
gelingt, glaubhafte Qualitätssignale zu übermitteln, wird entweder ein adverser Selektionsprozeß
erfolgen (d.h., es bleiben nur schlechte Qualitäten zu niedrigen Preisen im
Markt) oder eine rational entscheidende Unternehmung wird die Personalbeschaffung
selbst durchführen (c.p. bei freien Kapazitäten), denn die Kosten der Fehlentscheidung
können den Nutzen der Auslagerung überkompensieren.
(2) Schließlich gibt es noch Argumente für den Fremdbezug, die institutionenökonomisch
schwerer als die vorgenannten Ergebnisse interpretierbar sind: Selbsterstellung
ist in einigen Fällen bzw. aus einigen Motiven heraus gar nicht möglich. Eine Unternehmung
hat somit unter bestimmten Bedingungen gar nicht die Möglichkeit, Personal
selbst zu beschaffen. Diese Motive sind Anonymität (vgl. Fieten/Schnorbach-Christ,
1981, S. 374; Weinssen, 1987, S. 201; Oelsnitz, 1994, S. 24), d.h., die Unternehmung
tritt gar nicht als Nachfrager nach Arbeitskraft in Erscheinung, Möglichkeiten der Direktansprache
("Headhunting") und Geheimhaltungsinteressen bei der Belegschaft (vgl.
Gaugler, 1992, Sp. 1610), wie z. B. bei einer vorbereitenden Führungskräfte-
Nachfolgeplanung, da Beförderungen ein wichtiges Anreizinstrument darstellen.
Mit dieser Analyse konnten Ansatzpunkte gefunden werden, die eine Abschätzung
der Marktentwicklung von Personalberatern aus Anbieter- und Nachfragersicht ermöglichen
und die Entscheidungshilfen für die nachfragende Seite geben können. Die gesamtwirtschaftliche
Sicht und die Position der zu vermittelnden Arbeitnehmer wurden
in diesem Beitrag nicht berücksichtigt.
4. Schlußbemerkungen
Die lang erwartete Öffnung des Personalberatungsmarktes durch die Aufhebung
des Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit hat eine diffuse Situation herbeigeführt:
Es strömen zahlreiche Personalberatungsunternehmen mit unsicheren Gewinnerwartungen
auf den Markt, die Nachfrager scheinen zur Annahme der neuen Leistungspakete
bereit, und die Beobachter schwanken von Euphorie (vgl. Barbier, 1994)
bis zu dunklen Mißbrauchserwartungen (vgl. Deeke, 1992, S. 466). Eine marktgleichgewichtsähnliche
Situation ist erst in ferner Zukunft zu erwarten. Für diese "Übergangszeit"
erscheint es dringlich, das diffuse Untersuchungsfeld zu ordnen, den anbietenden
und nachfragenden Unternehmen ökonomische Entscheidungshilfen zu geben
sowie den Pessimisten die Befürchtungen über die negativen Seiten der Marktöffnung
zu nehmen.
Mit diesem Beitrag sollte unter Zuhilfenahme des institutionenökonomischen Analyseinstrumentariums
eine Versachlichung der Argumentation erreicht werden. Aus institutionenökonomischer
Sicht hat die Institution Personalberatung ihre Existenzberechtigung,
weil sie bestimmte Transaktionen erleichtert bzw. erst ermöglicht. Der Arbeitsmarkt
- also die Koordination von Arbeitskraft zwischen Anbietern (Arbeitnehmern)
und Nachfragern (Arbeitgebern) - hat Funktionsschwächen. Ein Teil davon kann durch
eine makelnde Vermittlungsinstitution beseitigt werden. Die Spezialisierung führt zur

Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95)______________________________________________159
Ausnutzung von Skalenvorteilen der Informationsverarbeitung. Darüber hinaus bestehen
Transaktionskostenvorteile bei Standardisierung relativ unspezifischer und wiederholter
Transaktionen. Zudem kann die interne Ökonomie der nachfragenden Unternehmen
verbessert werden, indem die Einschaltung von Personalberatern Organisationskosten
bei der Implementation senken hilft.
Für diese Leistungen verlangen die Personalberatungsunternehmen einen Preis:
das Honorar. Letztendlich wird sich der Personalberatungsmarkt über den (die) Gleichgewichtspreis(e)
stabilisieren. Bestimmte Leistungen, die von Nachfragern erwünscht
sind, werden u. U. aufgrund zu geringer Preisvorstellungen von den Anbietern nicht
angeboten, z. B. Arbeitsverhältnisse ungelernter Arbeitnehmer aufgrund des geringen
Honorars. Einige Leistungen sind u. U. gar nicht marktfähig, z. B. betriebsspezifisch
ausgebildete Arbeitnehmer, wiederum andere sind aus Sicht der nachfragenden Unternehmung
selbst günstiger zu erstellen, z. B. mittlere Spezifität, aber geringe Häufigkeit
von Arbeitnehmerbedarf. Für das Funktionieren des Personalberatungsmarktes wird die
Qualitätsfrage entscheidend sein. Wenn Personalberatung im Vergleich zum alten Stand
(Führungskräftebeschaffung) ein "Massengut" wird, sind neue Qualitätssicherungsmaßnahmen
erforderlich, um adverse Selektion zu vermeiden. In der alten Situation reichte
hohe Reputation in Verbindung mit Empfehlungen der Nachfrager untereinander wohl
aus, um bestimmte Qualitätsstandards zu halten. In einem "Massenmarkt" kann dieser
Mechanismus versagen. Die Gefahr der kurzfristigen Gewinnmaximierung ist - trotz
des Optimismus - gegeben.
In diesem Beitrag konnten lediglich Tendenzen für eine Make or Buy-
Entscheidung vermittelt werden. Zudem wurden nur die Anbieter- und Nachfragerseite
von Personalberatungsleistungen modelliert. Die Interessen der Arbeitnehmer und der
Gesellschaft wurden nicht berücksichtigt, weil diese in eine Make or Buy-Entscheidung
kaum eingehen. Es ging nur darum, den Vorgang der Personalbeschaffung entsprechend
der Koordinationsalternativen zu bewerten. In weiteren Analysen ist das gesamte
Leistungsspektrum einer Personalberatungsunternehmung zu berücksichtigen, die Make
or Buy-Entscheidung also zu verfeinern. Mutmaßlich gesellen sich zu den o.g. Vorzügen
des Fremdbezugs weitere, wie z. B. Nutzung von Breitenvorteilen und Synergieeffekten,
Beschränkung auf Kernkompetenzen usw. Dies würde den Rahmen des Beitrags
jedoch weit überschreiten. Die weitere Entwicklung des Personalberatungsmarktes wird
genauere Fakten für eine Analyse schaffen.
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