Martina Scheinecker, Christine Zdiarsky - Rainer Hampp Verlag

Martina Scheinecker, Christine Zdiarsky*
Karriere für Sekretärinnen?
Eine Fallstudie eines betrieblichen Projektes zur Berufsbild-
Differenzierung und Laufbahnplanung für Sekretärinnen
1. Einleitung
1.1 Sekretärinnen-Arbeit im Wandel
1.2 Lean Management im Unternehmen
1.3 Neue Technologien im Büro
2. Personalentwicklung für Sekretärinnen: Das Projekt "Karriere im
Sekretariat?" bei Alcatel Austria AG
2.1 Die Ziele des Projektes
2.2 Projektorganisation, Methode und Untersuchungskonzept
2.3 Zentrale Ergebnisse des Projektes
2.4 Eine erste Zwischenbilanz 6 Monate nach Präsentation der Ergebnisse
3. Resümee und Ausblick: Nutzen und Funktion der Formulierung von
unternehmensspezifischen Berufsbildern und Laufbahnmodellen für
Sekretärinnen
Der folgende Beitrag stellt ein bei der Firma Alcatel Austria AG
durchgeführtes personalwirtschaftliches Projekt dar, dessen Ziele darin
bestanden, differenzierte Berufsbilder für Sekretärinnen sowie ein Modell
für eine Laufbahn im Sekretariatsberuf zu erarbeiten und neue
Karrierewege im Wechsel zwischen Sekretariatsfunktion und anderen
Funktionen im Unternehmen aufzuzeigen. Das Projekt wurde vom Personalchef
des Unternehmens geleitet, die Autorinnen wirkten in der Rolle als
externe Beraterinnen mit.
Die Annahme, daß unter dem Titel "Sekretärin" sehr unterschiedliche Typen
von Aufgaben geleistet werden, wurde durch die Untersuchung bestätigt.
Auf Basis der Befunde wurde ein Laufbahnmodell entwickelt, das ausgehend
von einer Grundqualifikation als Bürokraft oder einfacher
Sachbearbeiterin Entwicklungswege einerseits zur Chefsekretärin,
andrerseits zur Gruppenleiterin mit fallweiser Stellvertretung der
Abteilungsleitung - bzw. sogar zur Abteilungsleiterin - vorzeichnet.
Charakteristikum dieses Modells ist, daß es auch in fortgeschritteneren
Entwicklungsphasen noch Übertrittsmöglichkeiten zwischen den beiden
Schienen: Sekretariats-Laufbahn und Sachbearbeitungs-Laufbahn mit
Weiterentwicklungsmöglichkeit zur Führungstätigkeit erlaubt.
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* Dr. Martina Scheinecker, geb. 1960, Gesellschafterin der Fa. Trigon
Entwicklungsberatung Unternehmensberatung GmbH in Wien und Beraterin im
Rahmen der Initiative "Frauen 2000 - Chancen für Unternehmen". In dem
Zeitraum, in dem das hier beschriebene Projekt durchgeführt wurde, war
sie Assistentin an der Abteilung für Personalwirtschaft an der
Wirtschaftsuniversität Wien.
Mag. Christine Zdiarsky, geb. 1951, selbständige
Unternehmensberaterin (Fa. Intercom). Schwerpunktbereiche: Interne
Organisation, innerbetriebliche Kommunikation, Personalentwicklung,
Führungskräftetraining und Coaching.
** Artikel eingegangen: 15.1.94 / revidierte Fassung eingegangen:
5.4.94 / Art. akzeptiert: 12.4.94.
1. Einleitung
Der folgende Beitrag entstammt der Beratungstätigkeit der Autorinnen im
Rahmen der Initiative "Frauen 2000 - Chancen für Unternehmen". Anliegen
dieser von der österreichischen Bundesministerin für
Frauenangelegenheiten in Kooperation mit Vertretern von Unternehmen und
der Vereinigung Österreichischer Industrieller gegründeten Initiative ist
es, Unternehmen dazu zu motivieren und auch dabei zu beraten,
innerbetriebliche personalpolitische Maßnahmen durchzuführen, die der
Herstellung von Chancengleichheit von Frauen und Männern bei ihren

eruflichen Entwicklungsmöglichkeiten dienen. Dabei wird von der
Grundannahme ausgegangen, daß es für ein Unternehmen nutzbringend und
betriebswirtschaftlich sinnvoll sein kann, mittels gezielter
personalpolitischer Maßnahmen dafür zu sorgen, daß weibliche Mitarbeiter
gleiche Entwicklungschancen vorfinden wie männliche und daß die
Vereinbarkeit von Familie und Beruf für Männer und Frauen einfacher
möglich ist, als dies im Rahmen der herkömmlichen Arbeitsorganisation der
Fall ist. Der betriebswirtschaftliche Nutzen wird vor allem darin
gesehen, daß durch solche Maßnahmen Leistungsressourcen von Frauen besser
genutzt werden können, Ressourcenverschwendung und Demotivation infolge
von Vorurteilen und Diskriminierung vermieden werden können. Ebenso ist
zu erwarten, daß Mitarbeiter/innen besonders hohe Motivation und
Loyalität gegenüber einem Unternehmen zeigen werden, das ihnen
überdurchschnittlich gute Möglichkeiten bietet, berufliche
Weiterentwicklung und private Pflichten der Kindererziehung und
Altenpflege zu verbinden.
So betrachtet dient Personalpolitik zur Förderung der Chancengleichheit
und der besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf gleichermaßen den
Interessen von Unternehmen und den Interessen von Mitarbeiter/innen. Das
nachfolgend dargestellte Personalentwicklungsprojekt "Karriere im
Sekretariat?" zeigt beispielhaft, auf welche Weise personalpolitische
Interessen des Unternehmens und Entwicklungs-Interessen von Sekretärinnen
in Einklang gebracht werden können.
1.1 Sekretärinnen - Arbeit im Wandel
Aktuelle Veränderungen in Unternehmen führen auch zu einem Wandel des
Berufsbildes von Sekretärinnen. Augenfällig wird dies unter anderem durch
beginnende Forschung zu diesem Thema und das Erscheinen spezifischer
Literatur (vgl. Biallo 1992, Klein 1992), sowie am Markt für
Weiterbildung, wo zunehmend mehr Seminare für Sekretärinnen angeboten
werden. In der BRD fand 1991 erstmals eine "Sekretärinnen-Messe" statt.
Die Richtung, die signalisiert wird, lautet "Von der Sekretärin zur
(Chef-)Assistentin" oder gar "Von der Sekretärin zur Führungskraft"
(Biallo 1992).
Wenn es auch in Österreich noch kein klar definiertes Berufsbild für die
"Assistentin" gibt - genausowenig eines für die Sekretärin (Ernst 1992) -
so klingt doch in dieser neuen Begrifflichkeit eine unübersehbare Tendenz
an: An vielen Arbeitsplätzen werden an Sekretärinnen neue und höhere
Anforderungen gestellt.
In Expertengesprächen, die im Rahmen der Studie "Sekretariat der Zukunft"
des Fraunhofer-Institutes für Arbeitswissenschaft und Organisation
durchgeführt wurden, wurden folgende Qualifikationen als in Zukunft
besonders relevant identifiziert (Klein 1992, S. 71):
- Kaufmännisches (Grund-)Wissen bzw. Betriebswirtschaftslehre
- Marketing
- Personalwesen
- EDV
- Sprachen, insbesondere eine zweite Fremdsprache übers Englische hinaus
- Technik
- Psychologie
- Informationsmanagement.
Die betriebs- und personalwirtschaftliche Sinnhaftigkeit von "Sackgassen-
Berufen", wie es der Beruf der Sekretärin nach bisheriger Gepflogenheit
typischer Weise ist, muß immer stärker in Zweifel gezogen werden.
Kennzeichnend für "Sackgassen-Berufe" ist, daß nach einer einmal
getroffenen Entscheidung Weiterentwicklungsmöglichkeiten sehr eng
begrenzt sind. In immer mehr Unternehmen ist es hingegen mittlerweile
eine personalwirtschaftliche Norm, den Mitarbeiter/innen mittels gezielter
Laufbahnplanung Entwicklungswege aufzuzeigen, um deren

Leistungspotential optimal zu nutzen und langfristige Motivation
sicherzustellen (Berthel/Koch 1985, Schein 1978, Kurtz/Stiefel 1985).
Waren diese Überlegungen und personalwirtschaftlichen Maßnahmen bislang
hauptsächlich auf Führungskräfte beschränkt, so zeigt sich zunehmend, daß
nunmehr in der betrieblichen Praxis auch andere Beschäftigtengruppen wie
beispielsweise Sekretärinnen Gegenstand größerer Aufmerksamkeit von
betrieblicher Personalpolitik werden und bewährte personalpolitische
Maßnahmen auch auf sie angewendet werden.
Nicht zuletzt als Folge des gesamtgesellschaftlich zu beobachtenden
Wandels des Rollenbildes der Frau ist außerdem zunehmend stärker zu
hinterfragen, warum der Beruf der "Sekretärin", verstanden als Assistenz
einer Führungskraft, ausschließlich Frauen vorbehalten bleiben soll.
Ebenso stellt sich die Frage, ob Unternehmen nicht Leistungspotential
"verschwenden", wenn sie nicht Mitarbeiterinnen, die im Rahmen ihrer
Tätigkeit als Sekretärin Managementfähigkeiten bewiesen haben, auch für
die Erfüllung anderer Managementfunktionen in Erwägung ziehen bzw.
konkret einsetzen.
Weiters wird zu hinterfragen sein, in welchem Ausmaß eine Grenzziehung
zwischen Sekretariats- und Sachbearbeitungstätigkeiten noch sinnvoll ist.
Relevante Unterschiede zwischen diesen beiden Tätigkeitstypen bestehen
hinsichtlich Aufgabeninhalt und Rollenverständnis. Die Sekretärin wird
primär als persönlich unterstützend für den/die Vorgesetzte/n definiert.
Daraus resultiert, daß sie hauptsächlich mit Aufgaben der
Büroorganisation betraut ist. Bei der Sachbearbeitungstätigkeit steht
demgegenüber die eigenverantwortliche fachliche Zuständigkeit für einen
abgrenzbaren Aufgabenbereich im Vordergrund.
All diese Prozesse des Umdenkens, der Neuorientierung, werden durch
aktuelle Entwicklungen im Bereich der Managementpraxis sowie der
Bürotechnologien unterstützt.
1.2 Lean Management im Unternehmen
Unter dem Stichwort "Lean Management" vollziehen sich aktuell in vielen
Unternehmen Prozesse der Rationalisierung und Effektivierung der Arbeit.
Flache Hierarchien, weitgehende Delegation von Entscheidungen an die
Stellen, an denen sie umgesetzt werden, Vereinfachung von Arbeitsabläufen
und Bemühen um maximale Vermeidung von Fehlern sind Eckpfeiler dieser
neuen Rationalisierungsstrategie (vgl. Womack/Jones/Roos 1991,
Bösenberg/Metzen 1992, Biehal 1993). Elemente einer
mitarbeiterorientierten Unternehmensführung, die immer schon wichtig
waren - hohe Sozialkompetenz der Führungskräfte, partizipatives
Führungsverhalten, permanente Anreize zur Höherqualifizierung der
Beschäftigten - sind für das Funktionieren von Lean Management als
unabdingbare Voraussetzung zu betrachten. Zunehmend deutlicher wird
gesehen, daß die Art und Weise der Arbeitsorganisation, der Regelung der
Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeiter/innen, der entscheidende Faktor
ist, der bestimmt, mit welcher Effizienz und Qualität betriebliche
Leistungen erbracht werden. Vorgesetzte sind mehr denn je angehalten,
ihre Möglichkeiten zur Delegation - auch an ihre Sekretärinnen -
weitestgehend zu nutzen und ihre Sekretärin als selbständige
Mitarbeiterin mit eigenständigem Verantwortungsbereich zu betrachten.
Sekretärinnen sind mehr denn je als qualifizierte Mitarbeiter/innen
gefordert. Unter dem Vorzeichen einer "schlanken Organisation" muß die
Notwendigkeit von Sekretariaten mehr denn je nachvollziehbar
wirtschaftlich argumentierbar sein, was eine "Bereinigung" von
Sekretariatsfunktionen mit sich bringen wird.
1.3 Neue Technologien im Büro
Bei der 1991 durchgeführten Befragung von 169 Sekretärinnen im Rahmen des
Projektes "Sekretariat der Zukunft" (Klein 1992, S.94 f) zeigte sich
deutlich, daß die neuen Bürotechnologien nicht nur einfach eine Reduktion
der Schreibarbeit für die Sekretärinnen bedeuten, sondern eine

Veränderung in den Anforderungen - sowohl was die Art als auch was die
Qualität der Schreibarbeit betrifft.
Die befragten Sekretärinnen gaben an, zwar zum Teil dadurch entlastet zu
werden, daß einige Mitarbeiter/innen Texte selbst schreiben. Infolge der
technischen Unterstützung und der damit verbundenen
arbeitsorganisatorischen Veränderungen werden aber auch neue
Anforderungen an die Sekretärin gestellt. Der Tätigkeitsinhalt verändert
sich, es kommen neue Aufgaben hinzu. Bei der Schreibarbeit selbst steigen
die Ansprüche: aufwendigere Gestaltungen, häufigere Korrekturen.
Auch für die Sekretärinnenarbeit dürfte somit gelten, was sich generell
hinsichtlich der Auswirkungen neuer Bürotechnologien erwiesen hat: Ob und
wie das in neuen Technologien enthaltene Potential zur
Arbeitserleichterung genutzt wird, hängt stark von politischen Prozessen
der Arbeitsorganisation und der Aushandlung von Arbeitsbedingungen ab.
Ein Optimismus, daß der Einsatz neuer Bürotechnologien quasi automatisch
Arbeitserleichterung und Chancen für höherqualifizierte Tätigkeiten mit
sich bringt, ist allerdings durch die bisherige empirische Evidenz nicht
gerechtfertigt (vgl. Martius-Spitzy u.a., 1987). Dadurch wird es für
Forschung und Praxis zur umso wichtigeren Aufgabe,
arbeitsorganisatorische Lösungen zu finden, die dies ermöglichen.
2. Personalentwicklung für Sekretärinnen: Das Projekt "Karriere im
Sekretariat?" bei Alcatel Austria AG
Die beschriebene Bedingungslage ist der Hintergrund, vor dem im Sommer
1992 bei der Alcatel Austria AG ein Projekt mit dem Titel "Karriere im
Sekretariat?" gestartet wurde.
2.1 Die Ziele des Projektes
Die Ziele des Projektes bestanden in folgendem:
- Erarbeitung eines transparenten Bildes der unterschiedlichen
Sekretariatsfunktionen, d.h. differenzierter Funktionsbeschreibungen, die
mit unterschiedlichen Begriffen bezeichnet und als greifbare und faire
Grundlage für die verschiedenen Differenzierungserfordernisse im
Unternehmen Verwendung finden sollen.
- Schaffung einer Karrieretransparenz für die Sekretärinnen selbst.
- Aufzeigen von teilweise neuen Karrierewegen im Wechsel zwischen
Sekretariatsfunktionen und anderen Funktionen im Unternehmen.
- Ableitung von Erfordernissen für die betriebliche Aus- und
Weiterbildung von Sekretärinnen.
Unter den vielen Einflußfaktoren, die dazu geführt haben mögen, daß
dieses Projekt in Angriff genommen wurde, erscheinen folgende besonders
hervorhebenswert:
- Anläßlich der Vorbereitung einer unternehmensinternen
Veranstaltung, bei der hochrangige Manager und die diesen zugeordneten
Sekretärinnen eingeladen werden sollten, entstand unter den Sekretärinnen
Unzufriedenheit darüber, daß ihr "Wert" primär dadurch bestimmt wird,
welcher/m Vorgesetzten sie zugeordnet sind. Es sind also nicht Kriterien,
die sich die Sekretärin selbst zurechnen kann, die ihren Status bestimmen
( wie z.B. Erfahrung in der Position, Anzahl der Fremdsprachen, die sie
beherrscht, Anzahl der einschlägigen Seminare, die sie absolviert hat
oder ähnliches ), sondern es ist der Status ihres Chefs, der ihren Status
mitbestimmt. Die damit offenkundige "Abhängigkeit" verursachte
Unzufriedenheit und führte zum Wunsch nach Definition von Berufsbildern
für Sekretärinnen, die be-stehende Unterschiede zwischen Sekretärinnen
mit verschiedenen Qualifikationen und Aufgabenbereichen adäquat zum
Ausdruck bringen und damit Basis für angemessene Anerkennung und
Wertschätzung sein können.
- Bereits vor diesem Ereignis hatte sich immer wieder gezeigt, daß
klare und transparente Grundlagen zur Differenzierung von
Sekretariatsfunktionen bzw. Sekretärinnen für das Unternehmen von Nutzen
sein könnten - z. B. bei Gehaltsfindungsfragen.

- Der Personalchef ist gegenüber Personalpolitik zur Förderung der
Chancengleichheit von Frauen im Berufsleben sehr aufgeschlossen. Er
engagiert sich aktiv im Rahmen der Initiative "Frauen 2000".
2.2 Projektorganisation, Methode und Untersuchungskonzept
Zur Steuerung des Projektes wurde eine Projektgruppe gebildet, bestehend
aus dem Personalchef, zwei Sekretärinnen und zwei externen Beraterinnen.
Die inhaltlichen Schwerpunkte, Erhebungsdesign und Erhebungsumfang wurden
von dieser Projektgruppe festgelegt.
Inhaltliche Schwerpunkte waren:
- Ist-Analyse der bestehenden Sekretariatstätigkeiten
- Ist-Analyse der "typischen Laufbahn" einer Sekretärin bei Alcatel
Austria AG
- Erhebung der Entwicklungs- und Qualifizierungswünsche/möglichkeiten
der/für
- Sekretärinnen
- Erarbeitung von Vorschlägen für differenzierte Berufsbilder und
neue Laufbahnmodelle
Erhebungsdesign und -umfang: Die zu erhebenden Inhalte wurden sowohl aus
der Perspektive der Sekretärinnen als auch aus der Perspektive von deren
Vorgesetzten erfaßt. Im Interesse einer optimalen Umsetzbarkeit der
Ergebnisse wurden die Erhebungen bei den Sekretärinnen in Workshop-Form
durchgeführt. Mit den Vorgesetzten wurden je einstündige Interviews
geführt. Die Teilnahme an dem Projekt war freiwillig. Es nahmen 32
Sekretärinnen und 28 Vorgesetzte teil.
Umsetzung: Die zentralen Ergebnisse der Befragungen sowie die daraus
abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen wurden der Geschäftsleitung zur
Umsetzungsentscheidung und anschließend allen einbezogenen Sekretärinnen
und Vorgesetzten präsentiert. Die Verantwortung für die weitere Umsetzung
wurde dem Personalchef übertragen.
Bevor wir darstellen, zu welchen Ergebnissen wir in dem Projekt kamen,
möchten wir noch auf unser Untersuchungskonzept eingehen: Um das gesamte
Tätigkeitsspektrum von Sekretärinnen erfassen zu können, wurden
analytisch folgende Aufgabentypen unterschieden.
Kommunikationsaufgaben: Jene Aufgaben des Informationsmanagements, die
der Sekretärin hohe soziale Kompetenz und selbständige Entscheidungen,
insbesondere bezüglich Formulierung und Selektion abverlangen. Dazu
gehören z.B.:
- Telefonischer Informationsaustausch z.B.: Telefonische Information
einholen, weiterleiten,
- Informationen abklären, sammeln, zuordnen, sowohl
unternehmensintern als auch mit Externen (Kunden, Lieferanten etc.)
- Inhaltliche Erarbeitung von Informationen (Briefe und Berichte
abfassen, Vortragskonzepte erarbeiten)
- Kommunikation mit anderen Mitarbeiter/innen (Zentrale Betreuung,
Information, Einschulung, etc.)
- Kommunikation mit Vorgesetzten (Information nach Abwesenheit,
Informationen filtern, Sprachrohr, etc.)
- Klimarelevante Kommunikation (Probleme, Wünsche und Sorgen von
Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten anhören, diskutieren, etc.).
Koordinationsaufgaben: Jene Tätigkeiten, die der Abstimmung verschiedener
Personen sowie Abteilungen dienen. Dazu gehören z. B.:
- Terminkoordination (Vorgesetztentermine abstimmen, auswählen,
interne und externe Termine mit Abteilung, Geschäftsleitung, Kunden,
Professionisten vereinbaren, verwalten, etc.)
- Eigene Terminverwaltung (Eigene Termine planen, Koordination mit
Vorgesetztenterminen zur Effizienzsteigerung)
- Koordination zwischen Abteilungen (Sitzungen und Meetings planen,
etc.)

- Spezielle Koordinationsaufgaben für die gesamte Abteilung
(Urlaubsplanung und -abstimmung, Dienstreisen koordinieren, Aufgaben
verteilen, einsammeln, Fertigstellungstermine überwachen, etc.).
Organisationsaufgaben: Tätigkeiten, die der Koordination und Verwaltung
von Sachen und Daten dienen und damit den reibungslosen Ablauf der
abteilungsspezifischen Aufgaben sicherstellen. Zu den
Organisationsaufgaben gehören vor allem:
- Administrative Basisarbeiten (Post, Ablage, Präsenz,
Vervielfältigung)
- Büroorganisation (Büromaterial, Beschaffungsanträge, Handkassa,
Chefschreibtisch ordnen, etc.)
- Büroausstattung (Investitionsanträge, Ausstattung)
- Verwaltung abteilungsinterner Personalangelegenheiten
(Gleitzeitkarten, Überstunden, etc.)
- Budgetverwaltung (Budget erstellen, Gemeinkosten überprüfen)
- Reiseabrechnung (Unterlagen einsammeln, Formulare ausfüllen, etc.)
- Veranstaltungsorganisation (Räume, Unterlagen, Getränke planen,
bestellen, kontrollieren)
- Weiterbildungorganisation (Formulare ausfüllen, weiterleiten,
Verständigung von Teilnehmer/innen etc.).
Text- und Datenverarbeitungsaufgaben: Diese Aufgabengruppe umfaßt die
Niederschrift, formale Gestaltung und Ausgabe vorbereiteter Texte, die
Ein- und Ausgabe von Daten sowie die standardisierte Anwendung von
Graphikprogrammen. Dazu gehören vor allem:
- Korrespondenz (Vorlagen reinschreiben, Briefkonzepte formal
gestalten, etc.)
- Aufbereitung von Informationsmaterial (Standard-Statistiken
schreiben, Folientexte schreiben und formal gestalten, Manuals schreiben,
etc.)
- Vordruck und Formulare (Ausfüllen nach Vorgabe).
Sachbearbeitungsaufgaben: Dieser Bereich umfaßt jene Tätigkeitsbereiche,
die einen unmittelbaren Beitrag zur Abteilungsleistung darstellen. Sie
sind daher unmittelbar vom Einsatzgebiet der Sekretärin abhängig (z.B.
Kundeninformation in einer Vertriebsabteilung, Stellenausschreibung in
der Personalabteilung, EDV-Schulung von Mitarbeiter/innen in der internen
EDV-Abteilung, etc.).
Sonstige Aufgaben: Diesem Bereich wurden z. B. die Bewirtungsaufgaben
zugeordnet.
Die zentralen Vorannahmen, mit denen wir an die Untersuchung herangingen,
waren folgende:
1. Der Begriff "Sekretärin" verwischt relevante Unterschiede
Unter ein und derselben Berufsbezeichnung "Sekretärin" finden sich sehr
unterschiedliche Mischungen von Aufgabentypen. D.h. zwei Frauen, die
beide "Sekretärin" sind, können de facto sehr unterschiedliche
Tätigkeiten verrichten - unterschiedlich sowohl hinsichtlich des Inhaltes
als auch hinsichtlich der erforderlichen Qualifikation.
2. Die Praxis, primär nach der hierarchischen Zuordnung zu
differenzieren, wird den real bestehenden Unterschieden nicht gerecht.
Sekretärin auf einer höheren hierarchischen Ebene eines Unternehmens zu
sein bedeutet nicht automatisch, auch anspruchsvollere Tätigkeiten
auszuüben: Einerseits müssen gewisse - üblicher Weise als wenig
anspruchsvoll eingestufte - administrative Basisarbeiten auf allen
hierarchischen Ebenen erfüllt werden. Andrerseits werden oftmals auch auf
unteren hierarchischen Ebenen sehr anspruchsvolle Aufgaben der
Chefassistenz, Kommunikation und Sachbearbeitung gefordert.
Bei der Prüfung dieser Hypothese waren wir vor das Problem gestellt, klar
zu definieren, welche Tätigkeiten als "anspruchsvoll" gelten sollen. Aus
Praktikabilitätsgründen lösten wir dieses Problem dadurch, daß wir die
Sekretärinnen selbst einschätzen ließen, wie groß sie den Anteil jener
Tätigkeiten erachten, die sie "selbständig und eigenverantwortlich"

durchführen. Zugrunde liegt die Annahme, daß Selbständigkeit und
Eigenverantwortlichkeit Gradmesser für hohes Anspruchsniveau im
Sekretariatsberuf sind.

3. Der "Sackgassen-Beruf" hat mehr Auswege, als gesehen werden.
Der Beruf der Sekretärin wird oftmals als "Sackgassen-Beruf" bezeichnet.
Kennzeichnend für "Sackgassen-Berufe" ist, daß eine einmal getroffene
Entscheidung dafür Weiterentwicklungsmöglichkeiten sehr eng begrenzt. Der
Charakter von Sekretärinnentätigkeit, primär unterstützend für die/den
Vorgesetze/n zu sein, bringt es mit sich, daß auch als
Entwicklungsmöglichkeit nur der abhängig hierarchische Aufstieg "mit dem
Chef" gesehen wird. Entwicklungsmöglichkeiten, die - auf dem Wege einer
fachlichen Spezialisierung in Sachbearbeitungsaufgaben - in einer Fach-
Expertinnen-Laufbahn bestehen könnten, werden dadurch nicht gesehen bzw.
unterschätzt.
Bei dem Projekt handelte es sich also nicht um eine systematische
empirische Untersuchung, sondern um ein praktisches Projekt zur
betrieblichen Personalentwicklung, das methodisch am Vorgehen der
Organisationsentwicklung orientiert war (vgl. Neuberger 1991).
Im Vordergrund stand daher in allen Phasen des Projektes der praktische
betriebliche Nutzen, die Erarbeitung von konkreten Lösungen für Probleme,
die sich in der Praxis der betrieblichen Personalpolitik ergeben hatten.
Dieser Zugang brachte spezielle Möglichkeiten, aber auch Grenzen mit
sich.
Die Möglichkeiten, die eröffnet wurden, bestanden vor allem darin, daß
durch die Projektarbeit gestaltend auf die betriebliche Praxis eingewirkt
werden konnte im Rahmen jenes Ausmaßes in dem überhaupt Veränderungen in
Organisationen durch Impulse von externen Berater/innen angeregt werden
können (Wimmer 1992).
Als relevante Grenze ist festzuhalten, daß einigen wissenschaftlich
höchst interessanten Fragestellungen in dieser Untersuchung nicht
nachgegangen werden konnte - einfach weil die Projektarbeit von der
Unternehmensleitung und der Initiative "Frauen 2000" finanziert wurde und
somit nur begrenzte Themen untersucht werden konnten. Die Auswahl dieser
Themen orientierte sich an der unmittelbaren praktischen betrieblichen
Nutzbarkeit.
Als weiterer methodisch relevanter Umstand ist zu betrachten, daß wir als
Beraterinnen der Initiative "Frauen 2000" sicherlich als parteilich
hinsichtlich positiver Entwicklungsmöglichkeiten, Aufstieg und "Karriere"
von Frauen wahrgenommen wurden. Da die Teilnahme an dem Projekt
freiwillig war, ist zu erwarten, daß es sich bei der untersuchten Gruppe
von Sekretärinnen um solche handelte, die ebenso hohes Interesse an
weiteren Entwicklungsmöglichkeiten hatten.

2.3 Zentrale Ergebnisse des Projektes
Berufsbilder
Die Annahme, daß unter dem Titel "Sekretärin" sehr unterschiedliche
Mischungen von Aufgabentypen geleistet werden, wurde durch die
Untersuchung bestätigt. Anhand der Selbsteinschätzung von 4
Sekretärinnen, die auf unterschiedlichen Hierarchiestufen arbeiten, sowie
den Einschätzungen durch deren Vorgesetzte soll dies illustriert werden.
Die Aussagen bestätigen die Existenz von Unterschieden - wenn auch die
Selbsteinschätzung der Sekretärinnen und die Fremdeinschätzung durch die
Vorgesetzten zum Teil erheblich voneinander abweichen.
Das Anliegen der hier dargestellten Untersuchung war primär, Unterschiede
zwischen verschiedenen Sekretärinnen zu benennen und zu analysieren. Daß
es Abweichungen geben würde zwischen den Selbsteinschätzungen der
Sekretärinnen und den Fremdeinschätzungen durch deren Vorgesetzten, war
zu erwarten. Die vorgefundenen Abweichungen relativieren zwar die
festgestellten Unterschiede etwas, sind aber unseres Erachtens nicht
ausreichend, um die Existenz von relevanten Unterschieden zwischen den
Aufgabenbereichen verschiedener Sekretärinnen insgesamt zu negieren.
Relevant werden die Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung
dann, wenn eine Einstufung der Sekretärin in ein bestimmtes Berufsbild
vorgenommen werden soll: Dann müssen diese unterschiedlichen
Wahrnehmungen kommunikativ in eine gemeinsame Definition übergeführt
werden.
Die vorgefundenen Aufgaben-Mischungen führten zur Unterscheidung und
Formulierung folgender Berufsbilder:
Die Bürokraft erledigt einfache administrative Routinearbeiten, zumeist
auf Anweisung.
Aufgabenbeispiele: Ablage vorsortierter Unterlagen; Botengänge;
Telefonvermittlung (nur Weiterleitung); Kopieren; Versandarbeiten

(Kuvertieren, Frankieren); einfache Schreibarbeiten nach Vorlage;
vorbereitete Dateneingabe.
Die Schwerpunkte liegen bei den Aufgabenbereichen Organisation und Textund
Datenverarbeitung.
Der Selbständigkeitsgrad ist sehr gering, da auch zumeist die Art der
Durchführung weitgehend geregelt ist. (Der Verantwortungsbereich umfaßt
ausschließlich die angewiesenen Aufgaben.)
Die Mitarbeiterin übernimmt die Verantwortung für die Erledigung der
Arbeiten laut Anweisung sowie für die Durchführung in der vereinbarten
Form.
Die Teamsekretärin erledigt routinemäßige Administrationsaufgaben
selbständig, koordiniert für das Team die organisatorisch/administrativen
Rahmenbedingungen nach Anweisung oder Vereinbarung.
Personalangelegenheiten der Abteilung, interne Budgetarbeiten sowie
Aufgaben im Weiterbildungsbereich werden von der Teamsekretärin auf
Anweisung erledigt. Mit erfahrenen Kräften kann die selbständige
Erledigung konkreter Teilbereiche vereinbart werden.
Aufgabenbeispiele: Routinekorrespondenz; Vorsortieren der Post;
selbständige Ablage; Gleitzeitabrechnung, Reiseabrechnung;
Urlaubskoordination, Terminkoordination; Büromaterialbeschaffung, -
abrechnung; qualifizierte Telefonvermittlung (themenbezogene
Weiterleitung, Aufnahme des Gesprächsthemas, Organisation des Rückrufes);
Spannungsausgleich im Team.
Die Schwerpunkte liegen bei den Aufgabenbereichen: Organisationsaufgaben;
Koordinationsaufgaben für das Team; Text- und Datenverarbeitung (nach
Maßgabe des Abteilungsbedarfes).
Im Rahmen der Koordinationsaufgaben kann der Teamsekretärin große
Bedeutung beim Ausgleich von Spannungen innerhalb des Teams zukommen.
Der Selbständigkeitsgrad ist bei Routinearbeiten hoch. Mit zunehmender
Berufserfahrung können präzise abgegrenzte selbständige Aufgabenbereiche
vereinbart werden, die nicht Routinearbeiten zuzuordnen sind.
Die Mitarbeiterin übernimmt die Verantwortung für die Erledigung der
Routinearbeiten sowie für die vereinbarten Aufgaben ihres individuellen
Arbeitsbereichs.
Die Sekretärin erledigt die vereinbarten Administrationsaufgaben
selbständig. Sie entscheidet in Ausnahmesituationen, ob Unterstützung
seitens der/des Vorgesetzten erforderlich ist. Die Sekretärin übernimmt
Arbeiten (oder Teile davon) von ihre/r/m Vorgesetzten zur eigenverantwortlichen
Erledigung und ihrer/seiner Unterstützung. Sie erledigt
Personalangelegenheiten, Budgetarbeiten sowie Aufgaben im
Weiterbildungsbereich im vereinbarten Umfang selbständig. Die Sekretärin
überprüft organisatorische Abläufe in der Administration und optimiert
diese bei Bedarf. Sie ist für die interne Kontaktpflege sowie für die
Steuerung der Informationsflüsse zuständig. Kommunikationsaufgaben mit
externen Stellen insbesondere Kunden werden von der Sekretärin
entsprechend der vereinbarten Kompetenzen im Sinne ihres Vorgesetzten
selbst wahrgenommen oder weitergeleitet. Die Sekretärin übernimmt die
Koordination der Termine ihres Vorgesetzten. Sie entscheidet nach
vereinbarten Kriterien über Prioritäten, bereitet die Gespräche vor und
führt bei Bedarf Protokoll.
Aufgabenbeispiele: Verwaltung des Terminkalenders für die/den
Vorgesetzte/n; Aufgabenkoordination (Verteilung, Terminüberwachung);
qualifizierte oder vertrauliche Korrespondenz; Vermittlung zwischen
Vorgesetzter/n und Mitarbeiter/innen.
Die Schwerpunkte der Sekretärin liegen bei den Koordinations- und
Kommunikationsaufgaben. Qualifizierte Organisations- und
Textverarbeitungsaufgaben werden selbständig wahrgenommen. Zusätzlich hat
eine Sekretärin eine wichtige Transmitterfunktion zwischen Team und
Vorgesetzter/m. In deren/dessen Abwesenheit stellt sie die interne und
externe Kommunikation sicher.

Der Selbständigkeitsgrad der Sekretärin ist im gesamten Arbeitsbereich
hoch. Arbeiten, die nach Anweisung erfolgen sollen, werden konkret
vereinbart.
Die Sekretärin ist für den eigenen selbständigen Aufgabenbereich
verantwortlich. Bei Arbeiten auf Anweisung übernimmt sie die
Verantwortung für die Durchführung.
Die Chefsekretärin trifft in Abwesenheit des Chefs - in prinzipieller
Übereinstimmung mit dem Chef - weitgehend weisungsfrei Entscheidungen,
die sicherstellen, daß das operative Tagesgeschehen erledigt wird. Im
übrigen erledigt sie die Arbeiten einer Sekretärin. Die Chefsekretärin
koordiniert das Büro. Sie gestaltet und überprüft die organisatorischen
Abläufe. Sie ist für die Erledigung von nicht-routinemäßigen Arbeiten mit
hohem Schwierigkeitsgrad verantwortlich. Terminplanung, -koordination und
-vorbereitung für den/die Vorgesetzte/n sind ein bedeutender Bestandteil
ihres Aufgabenbereichs. Sie übernimmt anspruchsvolle
Kommunikationsaufgaben, die sie im Sinne ihrer/s Vorgesetzten erledigt.
Die Chefsekretärin arbeitet in ihrem vereinbarten Aufgabenbereich
selbständig. Teamarbeit mit dem/der Vorgesetzten kann für bestimmte
Bereiche vereinbart werden. Sie erhält Anweisungen über Aufgabenkomplexe
und entscheidet über deren Durchführung sowie über deren Aufteilung auf
die Mitarbeiter/innen.
Aufgabenbeispiele: Vereinbarung einer klaren Arbeitsteilung innerhalb des
Teams; Entscheidungen innerhalb ihres Kompetenzbereichs; externe
Kommunikation, die hohe Qualifikation erfordert; Kontrollaufgaben;
Vertretungen der/des Vorgesetzten nach Vereinbarung.
Die Schwerpunkte der Chefsekretärin liegen bei den
Kommunikationsaufgaben; Führungsaufgaben fallen in Hinblick auf jene
Mitarbeiter/innen an, denen die Chefsekretärin Anweisungen geben kann.
Der Selbständigkeitsgrad der Chefsekretärin ist im gesamten
Aufgabenbereich hoch.
Die Chefsekretärin trägt die Verantwortung für die ihr unterstellte
Gruppe soweit sie Anweisungskompetenz hat sowie für die Erreichung der
mit der/m Vorgesetzten vereinbarten Ziele.
Die Teamassistentin erledigt routinemäßige Administrationsaufgaben
selbständig sowie abteilungsspezifische Fachaufgaben auf Anweisung. Sie
besitzt einen Grundstock an Fachwissen, der durch laufende Information
und/oder Weiterbildung ergänzt wird. Personalangelegenheiten der
Abteilung, interne Budgetarbeiten sowie Aufgaben im Zusammenhang mit der
Administration von Weiterbildungsmaßnahmen werden dem Aufgabengebiet der
Teamassistentin im Rahmen der zeitlichen Möglichkeiten zugeordnet.
Aufgabenbeispiele (administrative Orientierung): Routinekorrespondenz;
Vorsortieren der Post; Selbständige Ablage; qualifizierte
Telefonvermittlung (themenbezogene Weiterleitung, Aufnahme des
Gesprächsthemas); Terminkoordination; Personal- und Abrechnungsarbeiten
(laut Stellenbeschreibung).
Aufgabenbeispiele (fachliche Orientierung, abhängig vom Einsatzbereich):
Einholen von Kostenvoranschlägen; Projektreports vorbereiten;
Formulierung von Stellenangeboten; Planung von Werbeeinschaltungen;
telefonische Kundenbetreuung in einfachen Fachfragen.
Die Schwerpunkte liegen bei den Bereichen Organisationsaufgaben und
Koordinationsaufgaben für das Team. Sie werden durch
Sachbearbeitungsaufgaben, deren Anteil mit zunehmender Erfahrung steigt,
ergänzt; Text- und Datenverarbeitungsaufgaben fallen in den
Aufgabenbereich der Teamassistentin, soweit sie für die Erledigung der
obengenannnten Tätigkeiten erforderlich sind.
Der Selbständigkeitsgrad ist bei der Erledigung von Routinearbeiten hoch
und kann mit wachsender Erfahrung erweitert werden.
Die Teamassistentin ist für den ihr übertragenen Bereich der
Routinearbeiten verantwortlich. Bei jenen Tätigkeiten, die die

Teamassistentin auf Anweisung erledigt, übernimmt sie die Verantwortung
für die vereinbarungsgemäße Durchführung.
Die genaue Bezeichnung der Fachassistentin spiegelt ihren Einsatzbereich
wider, z.B. Verkaufsassistentin oder Vertriebsassistentin,
Personalassistentin, Revisionsassistentin, Marketingassistentin, etc. Die
Fachassistentin übernimmt Routineaufgaben aus dem jeweiligen Fachbereich
zur selbständigen Erledigung. Mit zunehmender Erfahrung erweitert sich
das Aufgabengebiet um eigenständige Bereiche, die über Routinearbeiten
hinausgehen. Aufgrund ihres Fachwissens ist die Fachassistentin in der
Lage, komplexe Informationen aufzubereiten und selektiv weiterzuleiten.
Der Anteil der administrativen Tätigkeiten ist geringer als jener der
fachspezifischen.
Die Schwerpunkte der Fachassistentin liegen bei Sachbearbeitungsaufgaben;
Kommunikationsaufgaben. Soweit es bei der Planung oder Betreuung von
Projekten erforderlich ist, können zeitweise Schwerpunkte bei den
Koordinations- und; Organisationsaufgaben liegen.
Aufgabenbeispiele: Kostenvoranschläge bewerten, Entscheidung vorbereiten;
Auftragsüberprüfung; Vertragserstellung; Entscheidung und Abwicklung von
Werbeaufträgen; Erledigung von Reklamationen; Entwicklung von
Schulungskonzepten, Durchführung von EDV-Schulungen; Erarbeitung und
Gestaltung von externem oder internem Informationsmaterial; Übernahme von
Teilprojekten zur selbständigen und eigenverantwortlichen Durchführung.
Die Fachassistentin ist in Hinblick auf die Durchführung der übertragenen
Aufgaben selbständig. In Abhängigkeit von ihrer fachlichen Qualifikation
und praktischen Erfahrung umfaßt der selbständige Aufgabenbereich zu
Beginn ihrer Tätigkeit als Fachassistentin die Durchführung klar
begrenzter Teilaufgaben. Mit zunehmender Praxis erweitert sich der
selbständige Bereich bis hin zur Übernahme von Projektteilen oder kleinen
Gesamtprojekten.
Die Fachassistentin ist für ihren Beitrag zu den vereinbarten Zielen
verantwortlich. Da die Fachassistentin über ihre Arbeitsmethoden, ihre
Terminplanung sowie den Mitteleinsatz im vereinbarten Umfang autonom
entscheidet, übernimmt sie im Ausmaß ihrer Selbständigkeit dafür die
Verantwortung.
Unterschiede innerhalb der gleichen Hierarchiestufe
Die Untersuchungsergebnisse bekräftigten auch unsere zweite Hypothese:
Mit steigender Hierarchiestufe der/s Vorgesetzten nimmt zwar die Anzahl
der selbständigen Arbeiten laut Aussagen der Sekretärinnen zu, die
Abweichungen lassen aber keine eindeutige Korrelation erkennen und
implizieren eine starke zusätzliche Abhängigkeit von der Person der/s
Vorgesetzten und/oder der Sekretärin. Die Abhängigkeit von der
Berufserfahrung oder der Betriebszugehörigkeit ist nicht einheitlich
festzustellen. Überproportional hohe, wie auch besonders niedrige
Selbständigkeitswerte verteilen sich weitgehend gleichmäßig auf die
einzelnen Hierarchiestufen.
Anteil der selbständigen Arbeiten
aus der Sicht der Sekretärinnen

"Karriere"
Seitens der befragten Sekretärinnen wurde als Karriere sowohl ein
Aufstieg in der Hierarchie "mit dem Chef" gesehen als auch die
Vergrößerung jener Tätigkeitsanteile, die viel Selbständigkeit und
Verantwortungsübernahme erfordern. Die Sichtweisen darüber, welcher der
beiden denkbaren Karrierewege - jener "mit dem Chef die Hierarchie empor"
oder jener "eigenständig über die Sachbearbeitung zur Fach-Expertin" -
als attraktiver einzuschätzen ist, waren sehr unterschiedlich.
Klar gesehen wurden folgende Unterschiede: Das Sekretariat weist mehr
kommunikative Aufgaben auf, erfordert direkte Service-Orientierung
gegenüber dem Chef (und bedeutet damit auch Abhängigkeit) und zeichnet
sich durch große Vielfalt aus. Die Sachbearbeitung beinahltet weniger
kommunikative Anforderungen; dem steht als Vorteil ein eigener,
weitgehend unabhängiger Verantwortungsbereich gegenüber.
Je nach Neigung, persönlichen Stärken, sollte man sich zwischen
Sachbearbeitung und Sekretariat entscheiden können, auch ein Wechsel vom
Sekretariat in die gehobene Sachbearbeitung kann somit sehr attraktiv
sein.
Die Entwicklungsmöglichkeiten in der Sachbearbeitung wurden als größer
eingeschätzt als in der Sekretärinnentätigkeit. (Im Beruf der Sekretärin
ist die Endstufe früher erreicht als in der Sachbearbeitung).
Die befragten Vorgesetzten hatten zum Thema "denkbare Laufbahnen für Sekretärinnen"
folgende Sichtweisen: Etwa ein Viertel war der Meinung, daß
die Laufbahn der Sekretärin an die Hierarchie des Chefs gebunden ist,
ihre Karriere sich über die Position des Chefs definiert. Die Mehrheit
der befragten Vorgesetzten sah im Umstieg in die Sachbearbeitung einen
möglichen Entwicklungsweg, der in der Folge auch eine Weiterentwicklung
in die Managementebene eröffnen kann.
Dabei bestanden noch Unterschiede, wie weitreichend diese Entwicklung
gesehen wurde: 7 der Befragten konnten sich eine Entwicklung zur Fach-
Spezialistin, vor allem in den nicht-technischen Bereichen, vorstellen
(Personalverwaltung, Schulung, DV, Controlling, Organisation, Public
Relations, Vertriebsabwicklung). 19 der Befragten konnten sich darüber
hinaus auch die Weiterentwicklung über die Sachbearbeitung hinaus in eine
leitende Position vorstellen, wobei 2 die Gruppenleitung als
hierarchische Obergrenze dieser Karriere ansahen.
Alle jene, die sich Entwicklungsmöglichkeiten in Spezialisten- und
Führungspositionen vorstellen konnten, betonten, daß dazu ein großes
Engagement der Sekretärin, ein/e Vorgesetzte/r, der sie fördert oder
zumindest nicht bremst, sowie gute Weiterbildung nötig sind. Nur 3 der
Befragten gaben explizit an, daß eine akademische Ausbildung unbedingte
Voraussetzung sei, eine leitende Funktion erreichen zu können. Dies gelte
ihres Erachtens jedenfalls für eine Managementfunktion im technischen
Bereich.
Insgesamt zeigt sich somit, daß die Vorgesetzten mehrheitlich weiteren
Entwicklungsmöglichkeiten der Sekretärinnen sehr positiv
gegenüberstanden. Nicht exakt abschätzbar ist, wie weit unser
spezifischer Zugang in diesem Entwicklungsprojekt diese positive Tendenz
mitbeeinflußt hat: Der Personalchef als interner Leiter des Projektes
hatte sich - nicht zuletzt durch sein Engagement in der Initiative
"Frauen 2000" - doch deutlich als gegenüber beruflicher
Weiterentwicklungsmöglichkeiten für Frauen positiv eingestellt
deklariert. Da wir selbst - als Beraterinnen der Initiative "Frauen 2000"
- die Interviews mit den Vorgesetzten durchgeführt haben, kann nicht
ausgeschlossen werden, daß eine leichte Verzerrung in Richtung "frauenpolitischer
Erwünschtheit" stattgefunden hat.
Das neue Laufbahnmodell
Auf Basis dieser Befunde wurde durch die Projektgruppe ein Laufbahnmodell
entwickelt, das ausgehend von einer Grundqualifikation als Bürokraft oder
einfacher Sachbearbeiterin Entwicklungswege einerseits zur
Chefsekretärin, andrerseits - über den Weg der fachlichen Qualifizierung

in einer Sachbearbeitungstätigkeit - zur Gruppenleiterin mit fallweiser
Stellvertretung der Abteilungsleitung - bzw. sogar zur Abteilungsleiterin
- vorzeichnet. Die vorgesehenen Stufen sind:
a) In der Sekretärinnen-Laufbahn: Bürokraft - Teamsekretärin -
Sekretärin - Chefsekretärin.
b) In der Sachbearbeitungs-Laufbahn: Einfache/r Sachbearbeiter/in -
Sachbearbeiter/in - Sachbearbeiter/in mit fallweiser Projektleitung -
Gruppenleiter/in mit fallweiser - Stellvertretung des/der
Abteilungsleiters/leiterin - Abteilungsleitung.
Charakteristikum dieses Modells ist, daß es auch in fortgeschritteneren
Entwicklungsphasen noch Übertrittsmöglichkeiten zwischen den beiden
Schienen erlaubt, insbesondere über die Tätigkeit als Team- bzw.
Fachassistentin.
Das Laufbahnmodell wurde der Geschäftsleitung präsentiert, von dieser
akzeptiert und sogar noch um die Entwicklungsmöglichkeit von der
Chefsekretärin direkt zur Abteilungsleiterin erweitert. Um das Modell
unternehmensintern bekannt zu machen, wurde es in der Betriebs-zeitung
dargestellt.
2.4 Eine erste Zwischenbilanz 6 Monate nach Präsentation der Ergebnisse
Für eine erste Zwischenbilanz stellt sich die Frage: Was von dem, was im
Rahmen des Projektes erarbeitet, gedacht, formuliert und beschlossen
wurde, konnte in der betrieblichen Praxis realisiert werden?
Unmittelbar nach Präsentation der Projektergebnisse wurden eine Reihe von
Gehaltseinstufungen von Sekretärinnen überprüft und korrigiert, d. h.
Höherstufungen vorgenommen. Im Zuge dessen wurden bei diesen
Mitarbeiterinnen die adäquaten Berufsbezeichnungen in die
Personalstammdatei aufgenommen.
6 Monate nach Präsentation der Projektergebnisse waren zwar die Mehrheit,
aber noch nicht alle Berufsbezeichnungen von Sekretärinnen und
Sachbearbeiterinnen in der Personalstammdatei entsprechend der neuen
Differenzierungsschemata geändert. Durchgeführt wurde dies nur in jenen
Fällen, in denen sich aufgrund eines aktuellen Anlasses ein Benennungsbzw.
Differenzierungsbedarf gestellt hatte. So wurde beispielsweise
anläßlich der Vorbereitung einer Veranstaltung, bei der nur die
Chefsekretärinnen eingeladen werden sollten, festgelegt, wer nun auf
Basis der im Projekt erarbeiteten Berufsbilder als Chefsekretärin
bezeichnet und eingestuft wird.
Weitere "Anlässe" in diesem Sinn waren Gehaltseinstufungen, Versetzungen,
aber auch aktive Initiativen von Sekretärinnen selbst - entweder direkt
an die Personalabteilung gerichtet oder an den jeweiligen Vorgesetzten.
Es zeigte sich auch, daß (noch) nicht alle Differenzierungsmöglichkeiten
ausgenutzt wurden: Lediglich die Berufsbilder Bürokraft, Sekretärin,
Chefsekretärin und Fachassistentin "lebten" 6 Monate nach Start der
Umsetzungsphase in der Praxis.
Auch hinsichtlich der zweiten Zielsetzung des Projektes - Eröffnung neuer
Möglichkeiten der Laufbahngestaltung, Erleichterung des Umstieges vom
Sekretariat in die Sachbearbeitung und umgekehrt - zeigten sich 6 Monate
nach Präsentation der Projektergebnisse erste erfreuliche Entwicklungen:
Im Zuge betrieblicher Umstrukturierungen mußte eine Sekretärin eines
Bereichsleiters einen neuen Aufgabenbereich finden. Da diese Frau in der
traditionellen Sekretärinnen-Hierarchie bereits sehr hoch oben angelangt
war, waren die Veränderungsspielräume nach dem bisherigen Verständnis
sehr eng begrenzt. Die betroffene Frau arbeitet nun als Assistentin im
Bereich der betrieblichen Aus- und Weiterbildung. Nach ihrer eigenen
Aussage hat es ihr die gedankliche Beschäftigung mit der Möglichkeit des
Wechsels vom Sekretariat in die Sachbearbeitung im Zuge des Projektes
wesentlich erleichtert, einen solchen Wechsel für sich selbst zu
akzeptieren bzw. sogar wertzuschätzen.
Bei weiteren Umstrukturierungen, die die Besetzung einer Führungsposition
für eine Tochter-Gesellschaft nötig machten, wurde seitens des

Personalchefs eine Vorstands-Sekretärin als Kandidatin vorgeschlagen.
Nach seiner Aussage wurde diese Möglichkeit von den übrigen männlichen
Führungskräften, die in die Nachfolge-Beratungen einbezogen waren,
durchaus als realistische Variante eingeschätzt. Daß es letztlich doch
nicht dazu kam, daß die Sekretärin diese Geschäftsführung übernahm,
scheiterte auch daran, daß ihr selbst dieser Karrieresprung zu groß war.
3. Resümee und Ausblick: Nutzen und Funktion der Formulierung von
unternehmensspezifischen Berufsbildern und Laufbahnmodellen für
Sekretärinnen
Unsere Arbeit im Rahmen der Initiative "Frauen 2000" ist von der
Überzeugung geprägt, daß personalpolitische Maßnahmen, die den
beruflichen Entwicklungschancen von Frauen nützen, auch für Betriebe
nützlich, d.h. betriebswirtschaftlich sinnvoll sein können. Das
dargestellte Projekt ist unseres Erachtens ein Beispiel dafür, wie diese
doppelte Zielsetzung verwirklichbar ist.
Das Ausgangsproblem, das in diesem Fall wesentlich zur Durchführung des
Projektes "Karriere im Sekretariat?" beigetragen hat, ist kein
Einzelfall: Sekretärinnen sind unzufrieden mit der undifferenzierten
Bezeichnung ihrer Tätigkeit. Qualifikation und Erfahrungen, die in vielen
Jahren eine Sekretärinnen-Laufbahn erworben werden, die Vielfalt an hohen
Anforderungen, die dieser Beruf oftmals stellt, kommen in dem Begriff
"Sekretärin" unzureichend zum Ausdruck. Auf dieses Problem trifft man in
vielen Organisationen. Eine Differenzierung des Berufsbildes bringt dem
Unternehmen Vorteile und schafft die Grundlage, um den Sekretärinnen eine
angemessene Anerkennung ihrer Leistungen zuteil werden zu lassen.
Aber auch das zweite Problem, das in diesem Projekt angegangen wurde, ist
kein Einzelfall, sondern steht zunehmend auch in anderen Unternehmen zur
Lösung an: Organisationsstrukturen, arbeitsorganisatorische Lösungen
geraten zunehmend mehr in Bewegung, flexible Anpassungsfähigkeit ist
gefordert.
Dies erfordert auch von den Mitarbeiter/innen ein ständiges Lernen und
die Übernahme neuer Rollen. Die Sekretariatsberufe sind von dieser
Dynamik nicht ausgenommen. Die offizielle Definition von
"Laufbahnmodellen" vom Sekretariat in die Sachbearbeitung und ins
Management kann in diesem Zusammenhang als bewußtseinsbildende
personalpolitische Maßnahme wirken: Die gedankliche Beschäftigung und in
der Folge auch das faktische Ergreifen von Möglichkeiten des Tätigkeitswechsels
fördern.
Durch die offizielle Definition von Laufbahnmodellen erfolgt eine
unternehmenspolitisch erwünschte Steuerung individueller
Entwicklungswege. Sofern Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument in
einem Unternehmen etabliert sind, geben Laufbahnmodelle einen Rahmen
erwünschter Entwicklungsmöglichkeiten ab.
Die bekannten Faktoren, die bestimmen, ob ein/e Mitarbeiter/in Weiterentwicklungsmöglichkeiten
ergreift bzw. ob sie ihr/ihm angeboten werden -
individuelles Engagement, fachliche Eignung und günstige mikropolitische
Konstellationen (vgl. Berthel/Koch 1985) - werden selbstverständlich
durch die Definition von Laufbahnmodellen nicht außer Kraft gesetzt,
jedoch in eine bestimmte Richtung beeinflußt. Insbesondere ist zu
erwarten, daß Sekretärinnen durch die Definition von Laufbahnmodellen
unterstützt werden können: Die weibliche Sozialisation und die
beruflichen Möglichkeiten, die Frauen in der Regel vorfinden, wirken sich
bekannter Maßen hemmend darauf aus, individuelle Anstrengungen zu
beruflichem Aufstieg für sich selbst als sehr erstrebenswert und
insbesondere erfolgversprechend zu betrachten. (Veith 1989, Stengel
1990). Insbesondere zutreffen dürfte dies für Frauen, die sich von
vornherein für einen Beruf mit traditionell begrenzten Entwicklungsmöglichkeiten
entschieden bzw. sich damit abgefunden haben. Die
unternehmensöffentliche Definition, daß und welche Weiterentwicklung
erwünscht ist, kann somit wesentliche Impulse geben, neue Orientierungen

ei den betroffenen Frauen selbst und auch bei den übrigen
Mitarbeiter/innen des Unternehmens herauszubilden, die letztlich deren
Weiterentwicklung und der Vergrößerung der Handlungsspielräume am
internen Arbeitsmarkt des Unternehmens dienen.
Unserer Meinung nach ist das Projekt, das wir in diesem Beitrag
dargestellt haben, in seinen Grundzügen auch auf andere Unternehmen
übertragbar. Details (wie z.B. Anzahl der Stufen innerhalb der
Sekretariats-Karriere, Bezeichnung der Berufsbilder u.ä.) sind sicher nur
unternehmensspezifisch sinnvoll zu definieren. Voraussetzung ist
lediglich die Überzeugung maßgeblicher Entscheidungsträger/innen, daß die
beschriebenen Maßnahmen wesentliche personalpolitische Zielsetzungen des
Unternehmens unterstützen. Aus unserer Arbeit im Rahmen der Initiative
"Frauen 2000" wissen wir, daß bereits in mehreren Unternehmen ähnliche
Wege beschritten werden.
Literatur
Berthel, J./Koch, H. E.: Karriereplanung und Mitarbeiterförderung. Expert
Verlag Sindelfingen und Taylorix Fachverlag, Stuttgart, 1985
Biallo, H.: Von der Sekretärin zur Führungskraft. Verlag Ueberreuter,
Wien 1992
Biehal, F. (Hg.): Lean Service. Dienstleistungsmanagement der Zukunft für
Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. Verlag Manz, Wien und Paul
Haupt, Bern/Stuttgart, 1993
Bösenberg, D./Metzen, H. Lean Management. Vorsprung durch schlanke
Konzepte. Landsberg am Lech, 1992
Ernst, W.: Das Sekretariat der Zukunft: Was hat und wird sich ändern?
Vortrag gehalten beim Symposion "Effektive Chefassistenz", Institute for
International Research, Wien, 4.u.5. Mai 1993
Klein, B.: Sekretariat der Zukunft. Zwischenbericht eines
Forschungsprojektes der Fraunhofer Gesellschaft für Arbeitswirtschaft und
Organisation, Stuttgart, 1992
Kurtz, H. J./Stiefel, R.Th.: Laufbahn und Laufbahngestaltung.
Schriftenreihe zur Management-Andragogik und Organisationsentwicklung.
Academic Verlag, München 1985
Martius-Spitzy M. u.a.: Frauenarbeit im automatisierten Büro. BMAS (Hg.):
Forschungsberichte aus Sozial- und Arbeitsmarktpolitik Nr.15/1987
Neuberger, O.: Personalentwicklung. Ferdinand Enke Verlag, Stuttgart 1991
Schein, F. (Hg.): Career dynamics. Matching individual and organizational
needs. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. 1978
Stengel, M.: Karriereorientierung und Karrieremotivation: Einstieg und
Aufstieg von Frauen in Organisationen. In: Domsch, M./Regnet, E. (Hg.):
Weibliche Fach- und Führungskräfte. Wege zur Chancengleichheit. Schäffer
Verlag, Stuttgart 1990
Veith, M.: Frauenkarriere in Management. Einstiegsbarrieren und
Diskriminierungsmechanismen. Campus Verlag, Frankfurt/N.Y. 1989
Wimmer, R.: Was kann Beratung leisten? Zum Interventionsrepertoire und
Interventionsverständnis der systemischen Organisationsberatung. In:
Wimmer, R. (Hg.): Organisationsberatung: Neue Wege und Konzepte. Gabler
Verlag, Wiesbaden 1992
Womack, J.P./Jones, D.T./Roos, J.: Die zweite Revolution in der
Autoindustrie. Campus Verlag, Frankfurt/N.Y. 1991

Das Projekt wurde von den Autorinen als externen Beraterinnen
begleitet. Die nachfolgende Darstellung lehnt sich stark an den nicht
veröffentlichten internen Projektbericht an, der von beiden unter
intensiver Mitwirkung der unternehmensinternen Mitglieder der Projekt-
Steuergruppe erstellt wurde. Das Unternehmen beschäftigt am
österreichischen Standort 2032 Beschäftigte, davon 1395 Angestellte.
Unter diesen sind 309 Frauen. (Daten: Stand Oktober 1993).
Die Gründe für diese Abweichungen können vielfältig sein: Sie
können darin liegen, daß den Vorgesetzten der genaue Einblick fehlt,
womit die Sekretärin tatsächlich beschäftigt ist. Von Vorgesetzten wurde
die Vermutung geäußert, daß sie tendenziell unterschätzen, wie zeitaufwendig
manche Aufgaben, wie z. B. Terminkoordination tatsächlich sind.
Möglich ist auch, daß ein und dieselbe Tätigkeit seitens Sekretärin und
Vorgesetztem unterschiedlichen Tätigkeitskategorien zugeordnet wurde.
Obwohl seitens der Beraterinnen die Tätigkeitskategorien genau
beschrieben wurden und Aufgabenbeispiele beigefügt wurden, um
Zuordungsfehler möglichst auszuschließen, können sie dennoch geschehen
sein.
Die Daten wurden mittels schriftlicher Befragung im Rahmen der
Workshops gewonnen.