ZT | September 2012

Allerorts ist der Druck im
Vertrieb hoch: Termine
machen, Gespräche
führen und verkaufen.
Besuchs- und Tagesberichte
legen schonungslos offen, wer
verkauft – und wer nicht. Oder anders
interpretiert: Wer gut ist – und wer
nicht. Doch das ist nur die halbe Wahrheit.
Viele Verkäufer scheitern nicht
am Kunden sondern an den internen
Strukturen ....
Regelmäßig bekommen Verkäufer
umfangreiches Zahlenmaterial aus ihrem
Verantwortungsbereich geliefert.
Aber aus diesem werden zu wenige
Konsequenzen gezogen. Meist wird
weiter gemacht, wie bisher. Dafür gibt
es plausible Gründe:
• Für Büroarbeit fühlen sich
die wenigsten Verkäufer bezahlt. Sie
probieren lieber ihr Geschick und ihre
Erfahrung vor Ort am Kunden aus, anstatt
sich Zeit zu nehmen Zahlen zu
analysieren und Strategien zu erarbeiten.
• Als Arbeitsnachweis legen
die meisten Führungskräfte den
Umsatz pro Tag/Woche/Monat zu
Grunde. Sinkt dieser weil Kunden intensiver
und professioneller betreut
werden läuten sofort die Alarmglocken
- das vereinbarte Jahres- oder
Quartalsziel scheint in Gefahr zu sein.
Das sich intensivere Kundenbetreuung
mit Zeitverzögerung in höheren
Umsätzen niederschlägt bleibt bei
dieser kurzfristigen Betrachtungsweise
außer acht.
• Viele Verkäufer und Führungskräfte
verfügen über wenig bis
keine Ideen und keine Strategien, um
einer negativen Umsatzentwicklung
entgegenzuwirken. Ein Grund, warum
Umsatzeinbrüche schön geredet
werden anstatt sie als Signal für eine
intensivere Kundenbearbeitung aufzufassen.
Regelmäßig dienen Vertriebstagungen
– und meetings der Vergangenheitsbewältigung.
Anstatt den Außendienst
stundenlang mit Charts
– meist bekannter - Erfolge oder
auch Misserfolge der Vergangenheit
zu langweilen, empfiehlt es sich vielmehr
den Fokus auf die gemeinsame
Lösungssuche und Strategieentwicklung
zu legen. Denn was nutzt die
Erkenntnis über gesunkene Umsätze?
Erst mit einer Strategie und den passenden
Instrumenten hat der Verkäufer
die Chance den Absatz zu steigern
– gerade hier sind die Führungskräfte
gefragt aus den Marktkenntnissen der
Verkäufer Strategien und Handlungsmöglichkeiten
zu entwickeln. Zudem
gilt zu bedenken, dass ein Tagungsergebnis
ohne einem funktionierenden
Maßnahmenkatalog bares Geld kostet
- der Verkäufer ist intern gebunden
und nicht beim Kunden.
Wir haben nicht genügend Kunden
Spätestens wenn die Zahlen einbrechen,
wird vielen bewusst: Wir haben
nicht genügend potenzielle neue
Kunden in der Pipeline – wir haben
ein Problem. Genau wenn diese Situation
eintritt, steigt der Vertriebsdruck
massiv, denn die Angst im Hinterkopf
hier, jetzt und heute erfolgreich neue
Kunden zu gewinnen macht die Akquise
noch um einiges schwieriger.
Auch wenn es frustrierend ist: Von den
vielen potentiellen Kunden lassen
sich regelmäßig nur wenige davon
in echte Aufträge verwandeln. Daran
lässt sich auch nicht viel optimieren.
Daher ist es um so fataler, wenn in den
Verkaufstrichter die potenziellen Kunden
bestenfalls reintröpfeln.
Abgelenkt?
Viele Verkäufer lassen sich ablenken
oder lenken sich selbst vom Wesentlichen
ab. Zwei Ursachen für Ablenkung
sind: Arbeitsintensive Bürokratie
und ineffektives Verhalten des Verkäufers.
Die Bürokratie zu entschlacken ist
Aufgabe der Vorgesetzten. Doch ineffizientes
Verhalten haben sich die Verkäufer
oftmals selbst zuzuschreieben.
So schleppen sie wohlwissend über
Jahre hinweg Klein- und Kleinstkunden,
aus denen sich niemals ein profitabler
Kunde entwickeln wird, mit. Die
Betreuung umsatzschwacher Kunden
ist aber gerade deshalb beliebt weil
sie ein ideales Instrument ist, der
mühseeligen, bisweilen auch frustrierenden
Neukundenakquise, aus dem
Weg zu gehen.
Wunderwaffe Verkaufstrainings?
Mithilfe von Verkaufstrainings kann
vieles erreicht werden. Aber nur dann,
wenn diese auch durchdacht organisiert,
durchgeführt und nachgehalten
werden. Allzu oft gelangt das Wissen
aus dem Seminarraum nicht in
den Verkaufsalltag. Die Gründe sind
vielfältig: Zwar sind die wenigsten
Teilnehmer beratungsresistent, viele
wollen sogar eine Veränderung, aber
Gewohnheit, Strukturen und der Ver-
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