Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

WANDEL ALS KONSTANTE UNSERER ZEIT 99
In Bezug auf Doppelschleifenlernen lässt sich festhalten, dass nebst individuellen
Restriktionen auch Aspekte der Organisationsgrösse und -komplexität zu einer
fehlenden Reflektion i.V. eines Doppelschleifenlernens beitragen. Zu individuellen
Restriktionen zählen u.a. der Aufrechterhalt von Machtgefügen, Mangel an
Verantwortungsabgabe, implizite Annahmen in Form mentaler Modelle über die
Richtigkeit des eigenen Handelns und ein Glaube an Erfolg durch reine einschleifenbezogene
Zielverfolgung. Darüber hinaus sind beschönigende und unterdrückende
Informationen, bürokratische Strukturen sowie das Erkennen, dass geforderte
Meinungsäusserungen in Wahrheit negative Konsequenzen haben, Faktoren, die
wesentlich zu jenem organisatorischen Verhaltensmodus beitragen, den WOLFE-
MORRISON & MILLIKEN als „organizational silence“ bezeichnen. 247 Paradox ist,
dass dieser Verhaltensmodus selbst Produkt eines Lernprozesses ist.
Während sich in der Theorie jedoch leicht Unterscheidungen und daraus abzuleitende
Lösungsansätze generieren lassen, zeigt die Praxis, dass nebst dem Bedarf nach
Perspektivenwechsel, Austauschförderung und Partizipation seitens des Managements
die Frage der qualitativen und quantitativen Einschränkung des Miteinbezugs
unterschiedlicher Meinungen für das Festlegen organisatorischer Restriktionen gleichbedeutend
ist (vgl. Kap. 1.1.2.3.). Eine Organisation, die ihre Entscheidungsfindungen
nicht primär strategie- und strukturbedingt, sondern alleine am Kriterium
hoher Beteiligung ausrichtet, leidet vermutlich weniger an „organizational silence“
als an „organizational inertia“. 248
Aus der bisherigen Diskussion ist erkennbar, dass sich das Konstrukt der lernenden
Organisation gleichsam zwischen Vertretern von Bestand und Wandel resp. Vertretern
unterschiedlicher Wandelansichten bewegt. Es ist hierbei eine Machtfrage der einen
bzw. der anderen Gruppe, inwieweit neue Umgangsformen in die Organisation eingebracht
werden können. Daher ist Double-Loop-Lernen nicht zwangsläufig, sondern
hängt von der Durchsetzungskraft der einen oder anderen Gruppe ab. 249
Wo setzt nun aber das Konzept der lernenden Organisation zur Klärung dieser Frage
an? Obwohl das Individuum nicht mit der Organisation gleichgesetzt wird, wird der
institutionalisierte Entscheidungsträger i.V. einer Person, eines Gremiums oder Organs
247 Wolfe-Morrison, E. et al. (Silence, 2000).
248 Vgl. für Beispiele zu Auswirkungen organisatorischer Trägheit auf die Organisationsstruktur den Beitrag von
Hannan, M.T. et al. (Organizations, 1977).
249 Lembke, G. (Lernende Organisation, 2004), S. 75.