Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

WANDEL ALS KONSTANTE UNSERER ZEIT 69
bereitschaft von Organisationsmitgliedern. Nicht zuletzt dadurch, da Angst vor einer
fehlenden Umsetzung von erarbeiteten Konzepten besteht. 160 In Bezug darauf lässt
sich unsere zweite Auslegeordnung wie folgt ergänzen:
AUSLEGEORDNUNG GEPLANTER ORGANISATORISCHER
VERÄNDERUNGEN – Schritt II
1. Der Bedarf nach geplanten organisatorischenVeränderungen entsteht durch Widersprüche.
Diese können innerhalb der Organisation ohne externen Bezugspunkt oder zwischen der
Organisation und ihrem Umfeld entstehen.
2. Geplante Veränderungen orientieren sich bewusst (normativ) oder unbewusst (deskriptiv) an
zugrunde liegenden Veränderungsstrategien.
3. Beeinflusst durch die jeweilige Veränderungsstrategie – jedoch nicht abhängig – stehen für
geplante organisatorische Veränderungen unterschiedliche strategische Initiierungsmodelle
zur Auswahl.
4. Die Relevanz partizipativer Ansätze ist abhängig vom Organisationskontext, von der
Problemlage, vom Veränderungsumfang und vom Veränderungsdruck zu beurteilen.
Tab. 2: Auslegeordnung geplanter organisatorischer Veränderungen.
(Quelle: Eigene Darstellung)
1.2. Erfolgsfaktoren organisatorischer Veränderungsprozesse
Nebst dem Bedarf Wandel näher zu klassifizieren, zeigt sich in Theorie und Praxis ein
Interesse am Ermitteln und Benennen von Erfolgsfaktoren organisatorischer Veränderungsprozesse.
Nach SCHWANINGER & KAISER wird unter einem (kritischen)
Erfolgsfaktor eine Einflussgrösse verstanden, die mit dem Erfolg einer Organisation
korreliert, so dass ein kausaler Einfluss vermutet wird, wenn auch nicht bewiesen
werden kann. 161
Trotz des Interesses von Wissenschaft und Praxis an Erfolgsfaktoren zeigen sich bei
näherer Betrachtung unterschiedliche Schwerpunkte. Während das Interesse wissenschaftlicher
Forschung häufig auf der differenzierten Betrachtung eines Einflussfaktors
– wie bspw. der Einfluss unterschiedlicher Führungsaspekte auf Wandel –
liegt, interessiert sich die Praxis für eine verständliche und leicht anwendbare
160 Vgl. hierzu auch nachfolgend Kap. 1.3., worin die (Top-)Management-Beteiligung auf Basis mehrerer
empirischer Untersuchungen als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert wird.
161 Vgl. Schwaninger, M. et al. (Erfolgsfaktoren, 2007), S. 152. Obwohl die Erfolgsfaktorenforschung eine lange
Tradition vorzuweisen hat, besteht zugleich Kritik an diesem Ansatz, da trotz zahlreicher Studien auf diesem
Gebiet bislang kein widerspruchsfreier Erfolgsfaktorensatz vorzuweisen ist. Die Autoren begegnen dieser
Kritik, indem sie erwähnen, dass das Fehlen von diesem „(…) zeigt, dass weiterer Forschungsbedarf unter
Berücksichtigung kritischer Punkte dringend nötig ist.“, [vgl. Ebd.].