Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

WANDEL ALS KONSTANTE UNSERER ZEIT 68
or threatened by the change or by the way in which it is introduced. […] If the staff man defines
his job as not just generating ideas but also getting those ideas into practical operation, he will
recognize his real dependence on the contributions of the operating people. He will ask them for
ideas and suggestions, not in a backhanded way to get compliance, but in a straightforward way to
get some good ideas and avoid some unnecessary mistakes. By this process he will be treating the
operating people in such a way that his own behavior will not be perceived as a threat to their
customary work relationships. It will be possible to discuss, and accept or reject, the ideas on their
own merit.“ 155
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass keine der vorgestellten Veränderungs- noch
Initiierungsstrategien einen Idealtypus darstellt, sondern situations- und organisationsabhängig
auf den Kontext, die Problemlage, den Veränderungsumfang und den
Veränderungsdruck einzugehen ist. V.a. die Einsichtsfähigkeit und der Reifestand
betroffener und beteiligter Organisationsmitglieder sowie das vorhandene Angstpotenzial
und Machtstreben von Hierarchen haben einen wesentlichen Einfluss auf die Wahl
von Strategietypen. 156 Anders formuliert, erfordert Partizipation Respekt, der sich
daraus ergibt, dass der Entscheidungsträger glaubhaft machen kann, dass er den Beitrag
seines Gegenübers zur Problemlösungsfindung wirklich braucht.
Für das Abschätzen psycho-sozialer Bedürfnisse von Organisationsmitgliedern eignet
sich als Alternative zur Partizipation ein sog. „social marketing“. 157 Dieses erforscht
organisationsintern die mit Veränderungen verbundenen materiellen und immateriellen
Bedarfe, damit das Führungssystem möglichst präventiv handeln kann. 158 Während die
Methode des Miteinbezugs von Organisationsmitgliedern bei beiden Ansätzen unterschiedlich
ist, ist in der Praxis häufig eine integrierte Nutzung festzustellen. 159
In Bezug auf die Ausführung zur Bombenwurfstrategie zeigen empirische Studien
weiter die Akzeptanz für diese Strategie als Initiierungsmodell geplanter organisatorischer
Veränderungen, wenngleich diese von einer nachgelagerten Veränderungskommunikation
abhängt. Für diese Strategiewahl spricht, dass der Organisationsleitung
als Entscheidungsträger zumindest für die Initiierung von Veränderungen Verantwortung
zukommt. Veränderungen, die seitens der Entscheidungsträger nicht mitgetragen
und gefördert werden, sowie wahrgenommene Diskrepanzen unter den Entscheidungsträgern
haben Auswirkungen auf die Glaubwürdigkeit und Leistungs-
155 Lawrence, P.R. (Resistance, 1954), S. 53 und S. 56.
156 Wohlgemuth, A.C. (Unternehmensberatung, 1997/2006), S. 114.
157 Kirsch, W. et al. (Wandel, 1979), S. 309.
158 Ebd., S. 309.
159 Ebd., S. 310.