Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

WANDEL ALS KONSTANTE UNSERER ZEIT 67
Dringlichkeit, Umfang und Form des Wandels (vgl. Kap. 2.2.2.) sowie zugrunde
liegende Denkmodelle des Führungssystems das Ausmass der Partizipation. 152 Dazu
kommt, dass, während die Vorteile einer Partizipation für die Prozess- und Ergebnispromotion
betont werden, sich v.a. bei dringlichen Veränderungsbedarfen die zeitbedingte
Frage des Verlusts an Handlungsfähigkeit stellt. KIRSCH ET AL. unterscheiden
vier Partizipationsmuster. Diese variieren darin, inwiefern eine Partizipation
zugunsten des Miteinbezugs von Wissen sowie Werten und Bedürfnissen wichtig ist. 153
1. Pseudo-Partizipation. Ziel ist es, zwischenmenschliche Beziehungen als Voraussetzung
für die Umsetzung zu verbessern. Die Partizipation dient der Legitimation
des Vorgehens und der Ergebnisse. Ein Miteinbezug bzgl. Werten, Bedürfnissen
oder Wissen ist nachrangig.
2. Human-Resources-Strategie. Ziel ist es, das Wissen der Organisationsmitglieder
für Entscheidungsfindungen zu nutzen. Werte und Bedürfnisse sind sekundär von
Be-deutung.
3. Social-Value-Strategie. Konträr zur Human-Resources-Strategie fokussiert diese
Strategie die Werte- und Bedürfnisdimension bei Entscheidungen. Das Wissen der
Partizipienten ist zweitrangig.
4. Authentische Partizipation. Ziel ist es, die Werte, Bedürfnisse und das Wissen der
Organisationsmitglieder zu nutzen. Während Werte und Bedürfnisse die Suche
nach Lösungen bestimmen, wird durch den Einbezug von vorhandenem Wissen
der Realitätsbezug hergestellt. Die authentische Partizipation ist demzufolge eine
Integration der Human-Resource- und der Social-Value-Strategie.
Die Autoren merken an, dass, obwohl Mischformen bestehen, eine Integration i.S.
einer authentischen Partizipation in der Praxis selten zu finden und von Entscheidungsträgern
weniger akzeptiert ist als bspw. eine Human-Resources-Strategie.
Obwohl authentische Partizipationsmuster als beste Variante angesehen werden,
zeigen empirische Studien zugunsten einer Human-Resources- und Social-Value-
Strategie, dass bereits eine veränderungsadäquate Kommunikation sowie eine Anlaufstelle
für einen formellen oder öffentlichen Informationsaustausch als eine Form von
Partizipation wahrgenommen werden. 154
„(…) executives and staff experts need, not expertness in using the devices of participation, but a
real understanding, in depth and detail, of the specific social arrangements that will be sustained
152 Vgl. u.a. Kirsch, W. et al. (Wandel, 1979), S. 300ff.
153 Ebd., S. 298f.
154 Schweiger, D.M. et al. (Communication, 1991).