Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

WANDEL ALS KONSTANTE UNSERER ZEIT 63
1.1.3.1.3. Macht- und zwangsorientierte Strategien
Macht- und zwangsorientierte Strategien versuchen primär Machtinhaber für die
Durchsetzung von Veränderungen zu gewinnen. Dabei ist zu bedenken, dass jede
menschliche Handlung und Strategie mehr oder weniger auf verschiedenen Formen
von Macht aufbaut wie bspw. die in Kap. 1.1.3.1.1. erwähnte Macht durch Wissensvorsprung.
Macht- und Zwangsstrategien unterscheiden sich von diesen Ausprägungsformen,
indem nicht nach der einer Strategie zugrunde liegenden Machtkomponente
gesucht wird, sondern der Bedarf nach Machtaufbau und -erhalt zentral ist. Dabei kann
zwischen legalen (Gesetzgebungen) und nicht-legalen (Erpressungen, Betrug) sowie
gewaltnutzenden (Revolutionen) und gewaltfreien Macht- und Zwangsstrategien (vgl.
bspw. die Strategien von Mahatma Gandhi und Martin Luther King) unterschieden
werden. Wir finden Macht- und Zwangsstrategien u.a. in politischen und ökonomischen
Sanktionen wie auch in moralischen Einflüssen. Letztere sind dann als
Macht- und Zwangsstrategien zu bezeichnen, wenn sie moralische Empfindungen wie
Schuld und Scham instrumentalisieren. Das Gefährliche an diesem Strategietypus ist,
dass man sich seines Einflusses meistens nicht bewusst ist.
1.1.3.2. Strategische Initiierungsmodelle
GLASL ergänzt die o.g. Veränderungsstrategien um fünf Vorgehensweisen, wie eine
geplante organisatorische Veränderung analysiert, konzeptualisiert und umgesetzt
werden kann. 144 Während die Initiierungsmodelle das Hierarchieprinzip unterschiedlich
thematisieren, lassen sie sich jeweils mehreren Veränderungsstrategien zuordnen.
145
1.1.3.2.1. Top-Down-Strategie
Bei einer Top-Down-Strategie wird das Erkennen als auch der Anstoss für organisatorische
Veränderungen von Entscheidungsträgern an der Spitze einer Organisation
gestartet und setzt sich kaskadenförmig nach unten fort. Zum einen wird die strategische
Frühaufklärung als Aufgabe des (strategischen) Managements wahrgenommen.
Zum anderen werden all jene Einflussstrukturen, denen auch sonst alle Entscheide der
Organisation unterliegen, genutzt. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Entscheidungsträger
nicht nur den Prozess kennen, sondern diesen auch aktiv unter-
144 Glasl, F. et al. (Organisationsentwicklung, 1975), S. 151f.
145 Vgl. auch Porter, L.W. et al. (Organizations, 1975).