Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

WANDEL ALS KONSTANTE UNSERER ZEIT 58
get out of control. But for most organizations, the much bigger challenge is leading change. Only
leadership can blast through the many sources of corporate inertia.“ 133
Da sich das Verständnis von „to lead change“ in die in TEIL I, Kap. 5.2.2. vorgestellte
Sichtweise des Managements von Veränderungen durch Rahmengestaltung integriert,
werden wir auf eine Unterscheidung im o.g. Sinn verzichten. ULRICH stellt weiter
einen Bezug zu ungeplanten Veränderungen her, indem er betont, dass es v.a. ungeplante
Veränderungen sind, die seitens des Managements bei geplanten organisatorischen
Veränderungsprozessen zu berücksichtigen sind. 134 Daraus folgt, dass wir
zwar theoretisch zwischen geplanten und ungeplanten Veränderungen unterscheiden
können, in der Praxis jedoch selten eine klare Abgrenzung finden werden.
Obwohl das Management geplanter organisatorischer Veränderungen eine Querschnittsaufgabe
ist, die sich auf der Schnittfläche verschiedener Themengebiete
bewegt, erwähnt KRÜGER, dass sich Typen geplanter Veränderungen erkennen
lassen. Diese unterscheiden sich nach Umfang und Schwerpunktsetzung, mit der sie
sach-rationale, politisch-verhaltensorientierte oder wertmässig-kulturelle Dimensionen
adressieren: 135
1. Restrukturierung. Im Fokus stehen Strukturen, Prozesse und Systeme. Die
strategische Ausrichtung und Konfiguration von Erfolgsfaktoren bleibt weitgehend
unverändert.
2. Reorientierung. Im Fokus steht die strategische Arbeit mit dem Entscheid über
Aufgabe und Aufbau vorhandener und/oder neuer Geschäfte sowie daraus
folgende Strukturveränderungen.
3. Revitalisierung. Im Fokus steht das Verändern und Aufbauen bestehender Fähigkeiten
und Verhaltensweisen sowie der Aufbau neuer Ressourcen.
4. Remodellierung. Im Fokus steht das Überdenken der Systemidentität mit zugrunde
gelegten Werten und Einstellungen. Ziel ist es, einen neuen Denk- und Handlungsrahmen
zu definieren und darauf aufbauend notwendige Veränderungen i.S. von
Punkt 1 bis 3 vorzunehmen.
Während diese Typologie für eine gedankliche Struktur hilfreich ist, gilt erneut für die
Praxis zu berücksichtigen, dass jede geplante und ungeplante Veränderung – insofern
133 Vgl. Kotter, J.P. (Leading Change, 1996), S. 25f.
134 Ulrich, H. (Wandel, 1994), S. 8. Vgl. auch Ashby, W.R. (Design, 1952/1960), S. 71: „(…) for completeness,
may be mentioned the infinite number of parameters that are without detectable effect on the system (…).“
135 Krüger, W. (Change Management, 2004), Sp. 1606ff.