Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

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DAS NIA-PROZESSMODELL GEPLANTER ORGANISATORISCHER VERÄNDERUNGEN 374 1.1. Modellüberblick Organisation Umfeld Differenzierung und Integration auf Ebene der Organisation PHASE 1 Organisation & Kultur (Normen, Historie & Gedächtnis) Organisation HEUTE Status Quo (Modus, Bedarfsdeckung) Veränderungsbedarf (Fokus, Umfang & Dringlichkeit) Inside-Out Outside-In Bedarf MORGEN Verhaltensmuster & Kräftefelder (Führung & Ausführung) Vorgehensentscheid durch das Management PHASE 2 Vorbereitung auf die Veränderung PHASE 3 Veränderungsstrategie & Initiierungsmodell Auftragserteilung & -planung (Issue- & Projektmanagement) Veränderungskommunikation (Grund, Ziel, Vorgehen) Befähigung für den Wandel der Organisation (können – wollen – dürfen ) = (Wissen – Psychische Energie – Umsetzungsfreiräume) Berichtswesen Massnahmengenerierung (methodengeleitet) Umsetzung & Review PHASE 4 Erwartungs- & Konfliktmanagement (Ängste, Widerstände) Umsetzung (Koordination, Intervention, Inhalt-& Prozessadaption) Veränderungsmonitoring Fortschrittskommunikation Organisation MORGEN Vergangenheit Gegenwart Zukunft Abb. 44: Das NIA-Prozessmodell im Überblick. (Quelle: Eigene Darstellung, = sachlogisch orientierte Elemente; = verhaltensorientiere Elemente)
DAS NIA-PROZESSMODELL GEPLANTER ORGANISATORISCHER VERÄNDERUNGEN 375 1.2. Formaler Modellrahmen Formal besteht das NIA-Prozessmodell aus einer Prozessachse und einer Zeitachse, die die Elemente für die Veränderung einer „Organisation von HEUTE“ zu einer „Organisation von MORGEN“ strukturieren. Während die Prozessachse (Ordinate) die Modellelemente und die Sequenz im Vorgehen in aufeinanderfolgende Phasen einteilt, stellt die Zeitachse (Abszisse) den grundsätzlichen Bezug zu vergangenen und gegenwärtigen Handlungen der Organisation her. Indem bei der Zeitachse zukünftige Bedarfe mitberücksichtigt werden, richtet das Modell den Blick nicht nur auf die Organisation, sondern auch auf das Organisationsumfeld. Der Zeitrahmen der Zukunftsbetrachtung ist dabei offen. Sinnvoll ist jedoch die Wahl einer zeitlichen Perspektive, die sich nicht nur auf Wochen bezieht, sondern langfristig orientiert ist. Als zusätzliches Differenzierungsmerkmal informiert die Rahmenart der Elemente, ob das Element sachlogisch auf die Organisation als zweckorientiertes Ganzes (durchgehender Rahmen) oder verhaltensorientiert auf Mitarbeitende (strichlierter Rahmen) ausgerichtet ist. Der im Vordergrund stehende Umsetzungspfad ist zusätzlich durch dickere Pfeile, die wichtigsten nicht graduell verlaufenden Beziehungen und Rückkopplungsschlaufen zwischen den Elementen durch zusätzliche Verbindungen gekennzeichnet. Nebst der Orientierung am Pareto-Prinzip (vgl. TEIL I, Kap. 5.2.3.) wurde für den formalen Modellaufbau die auf Basis empirischer Untersuchungen gezeigte Richtungsasymmetrie der visuellen Wahrnehmung berücksichtigt. Die Elemente sind dementsprechend bewusst „von links nach rechts“ und „von oben nach unten“ angeordnet. 962 1.3. Inhaltlicher Modellaufbau Mit dem Ziel, die in der Dissertation besprochenen methodologischen und methodischen Implikationen in einem Prozessmodell für geplante organisatorische Verän- 962 Die o.g. Ergebnisse beziehen sich auf Untersuchungen von LAMP mit Bildblattvorlagen, die zur Unterstützung von demoskopischen „face-to-face“-Interviews genutzt wurden. Da wir unser Modell analog zu Bildblattvorlagen im o.g. Sinn verstehen, nutzen wir die Erkenntnisse für unsere Modelldarstellung. Nebst o.g. Ergebnissen zeigen die Untersuchungen, dass Richtungseffekte kulturell (und nicht dispositiv) geprägt sind, [vgl. Lamp, E. (Richtungseffekte, 2004)].
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