Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 353
beziehen, ist es bedeutsam auf einem gemeinsamen mentalen Modell sowohl die
Problemidentifikation als auch das weitere Vorgehen aufzubauen. Konkret bedeutet
dies, dass der Wunsch, das Grundproblem anstelle der Symptome zu beseitigen, von
allen Beteiligten gleichermassen getragen werden muss. 952 Aus- und Weiterbildungen
sowie persönliche Berater oder Mentoren, die helfen das Verhaltensrepertoire einzelner
Entscheidungsträger zu korrigieren und wirksame Verhaltens- und Entscheidungsstrategien
auf Basis des vorgestellten Systemarchetyps zu entwickeln, sind
förderlich.
3.2.4. Systemarchetyp IV: Zielkorrektur
»Eine Zielkorrektur ist halb so schlimm; im Gegenteil es gehört zu
unserer Flexibilität und Strategie des nachfolgend geplanten grossen
Wachstums.«
(Eigene Formulierung)
3.2.4.1.1. Strukturmuster
Im weiteren Sinn kann der Systemarchetyp der Zielkorrektur als eine Ausprägung des
Verstärkungsprozesses des Systemarchetyps des begrenzten Wachstums oder des
Systemarchetyps der Symptombekämpfung gesehen werden. Wir führen diesen jedoch
getrennt an, da er nicht nur als Unterkategorie, sondern auch als eigenständiges
Strukturproblem zu sehen ist.
Grundsätzlich handelt es sich um eine Reaktion der Zielanpassung, nachdem
festgestellt wird, dass ein geplantes Ziel nicht mehr erreicht werden kann. Dabei kann
es sein, dass die Zielkorrektur als Alternativlösung oder als Folge einer fehlgeschlagenen
erhöhten Anstrengung gewählt wird. Gründe sind organisationsextern oder
-intern zu finden, wobei unabhängig vom Auslöser die Reaktion der Zielanpassung
gleich bleibt. Externe Ursachen können bspw. veränderte Marktbedingungen sein, die
die Bedeutung strategischer Ziele einschränken. Interne Ursachen liegen vor, wenn
aufgrund organisationaler Reibungsverluste Ziele nicht erreicht werden können oder
die Einschätzung möglicher Entwicklungen überschätzt wurde.
952 In TEIL II, Kap. 2.1. erwähnten wir eine empirische Studie, die nachweisen konnte, dass v.a. das
Management dazu neigt, sogar faktenunterstützte Informationen noch lange verzerrt – zugunsten eigener
Überzeugungen – wahrzunehmen. Trifft dies zu, sollte probiert werden die in TEIL III, Kap. 1.2.5.2. zum
„Groupthink“-Effekt genannten Interventionsmöglichkeiten für Entscheidungsfindungen zu institutionalisieren.