Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 340
muss bewusst sein, dass sich diese immer negativ auf die Veränderungsdynamik auswirkt.
928
„The problem comes when (managers, Anm. des Verf.) hand over their managerial responsibilities
to these outsiders. (Managers, Anm. des Verf.) are hired to make the decisions. Good consultants
won’t try to usurp that, but they will fill a leadership vacuum in a heartbeat.“ 929
Ein Kontrakt mit externen Dienstleistern endet immer erst mit der Rückschau, ob
die geplanten Resultate erreicht wurden.
Die meisten Beraterkontrakte enden mit einer Liste notwendiger Massnahmen, die auf
Basis umfassender Analysen ermittelt wurden. Die Umsetzung wird in den meisten
Fällen dem Klienten überlassen oder dieser ist davon überzeugt, das Umsetzungsmanagement
selbst leisten zu können. Was schlussendlich zählt, ist das Resultat und
dieses folgt auf die Planung, Konzeption und Implementation. Eine wirksame Berater-
Klienten-Beziehung muss deshalb entweder während des gesamten Veränderungsprozesses
bis zum Vorliegen der Resultate bestehen oder interne Verantwortliche
werden befähigt, um Veränderungen sachlogisch als auch psychologisch erfolgreich
unterstützen zu können.
„You need to get to results so that the change is no longer a change, but a part of how you now do
business – and you are beginning to see tangible outcomes from all that effort.“ 930
3.1.3.2.2. Das Bilden organisationsinterner Beraterpools
Zweitens verstärkt sich die Tendenz organisationsinterne Beraterpools aufzubauen.
Obwohl in Bezug auf die Auseinandersetzung mit verhaltenswissenschaftlichen
Themen die Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Berater-Klienten Beziehung
aufgrund einer gemeinsam gewachsenen Organisationshistorie problemloser verläuft,
stellt sich die Frage, inwiefern interne Berater die notwendige Distanz zur Unternehmensführung
sowie zum organisatorischen Geschehen haben. Auch hier zeigen
sich deshalb häufig Diskrepanzen, wenn es um die Vertrauensfrage geht. Untersuchungen
zeigen, dass die Nähe zum Auftraggeber – ob interner oder externer Berater
– generell i.V. einer Instrumentalisierung bei Veränderungsprozessen als kritisch
gesehen wird. 931 Ergänzt wird dies durch zusätzliche Spannungen, wenn aufgrund
928 Vgl. hierzu auch die Erfolgsfaktoren von Teil II, Kap. 1.2.
929 Maurer, R. (Resistance, 1996/2010), S. 168.
930 Ebd., S. 168.
931 McKendall, M. (Tyranny, 1993).