Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 328
Managements bereits schwieriger. So wird nebst dem o.g. Begriffsverständnis von
Doppler von weiteren Autoren betont, dass Organisationsentwicklung und Change
Management zwei genuin verschiedene Zugänge zur Steuerung und Gestaltung von
Veränderungen in Organisationen sind. Während sich die Organisationsentwicklung
auf das sozial-psychologische Umfeld konzentriert, das das Bewahren der kulturellen
Identität sowie den aktiven Einbezug von Individuen und Betroffenen in die
Entwicklung und Umsetzung von Lösungen und Antworten sowie damit verbundene
kontinuierliche, zeitintensive Veränderungsphasen betont, umfasst Change Management
weniger sozialpsychologische und systemische Aspekte, sondern bezieht sich auf
schnelle und radikale Veränderungen. 902 Change Management orientiert sich nach
diesem Verständnis stärker an betriebswirtschaftlichen, technischen Themen wie
Business Reengineering, Outsourcing, etc. Der Motor für Veränderungen ist somit
nicht das Reflektionspotenzial der betroffenen Organisationsmitglieder, sondern die
Energie derjenigen Manager, die den Wandel betreiben. 903 Andere Autoren erwähnen
hingegen, dass die OE verglichen mit Change Management keinesfalls als eine Fortsetzung
der gruppendynamischen Welle unter anderer Bezeichnung oder als schlichte
Vermittlung von Sozialtechniken zu verstehen ist, sondern die Organisation und
Person zu gleichen Teilen berücksichtigt. 904 So erwähnt GEBHARDT, dass innerhalb
der OE ein personaler und strukturaler Ansatz zu unterscheiden ist. Der personale
Ansatz geht von der Prämisse aus, dass in erster Linie individueller Wandel der Motor
für soziale und organisatorische Veränderungen ist, während der strukturale Ansatz
von der Annahme ausgeht, dass durch eine Veränderung struktureller Regelungen ein
Wandel in den Einstellungen und dem Verhalten der betroffenen Mitarbeiter ausgelöst
wird. 905 KRÜGERs Verständnis von Change Management als Oberbegriff mit den
jeweils nach Objektumfang und Schwerpunktsetzung möglichen Unterscheidungen in
Restrukturierung, Reorientierung, Revitalisierung und Remodellierung wurde bereits
in TEIL II, Kap. 1.1. vorgestellt. 906
Durch die Vielfalt unterschiedlicher Verständnisse wird klar, dass das gegenseitige
Verstehen heute gleichsam zum Zufall wird und aufwändige Kommunikations- und
Klärungsprozesse vorprogrammiert sind, wenn Manager und Berater über die
902 Vgl. Janes, A. et al. (Transformations-Management, 2001), S. 3.
903 Ebd., S. 6.
904 Comelli, G. (Organisationsentwicklung, 1985), S. 93.
905 Gebhardt, W. (Scheideweg, 1989), S. 193.
906 Krüger, W. (Change Management, 2004).