Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 304
hat. 815 Es kann auch gesagt werden, dass sich in der Organisationslehre ein Bewusstsein
für den Einfluss einer Organisationskultur entwickelt hat. 816
„There is no such thing as a good structural answer apart from people considerations and vice
versa.“ 817
„Work without soul is spirit-destroying. Business without committed people is doomed to
mediocrity and ultimately failure.“ 818
Für das Management bedeutet dies, dass nebst der Unternehmensführung bei
geplanten organisatorischen Veränderungen v.a. dem Bereich der Menschenführung 819
eine erhöhte Aufmerksamkeit zukommen muss.
„Management is about human beings. […] Because management deals with the integration of
people in a common venture, it is deeply embedded in culture. Management must (…) enable the
enterprise and each of its members to grow and develop as needs and opportunities change.“ 820
In Bezug auf die Frage, inwiefern das Verhalten von Organisationsmitgliedern direkt
oder indirekt beeinflusst werden kann, werden in der Literatur zwei Denkansätze
unterschieden. 821
1. Der interventionistische Denkansatz. Das Verhalten von Organisationsmitgliedern
als Erfolgsfaktor ist ein eigenständiger Stellhebel. Im Verständnis eines Kulturmanagements
lässt sich die Organisationskultur genauso direkt beeinflussen wie
strategische und strukturelle Überlegungen. 822
815 Vgl. Schreyögg, G. et al. (Wandel, 1995).
816 Vgl. Bea, F.X. et al. (Organisation, 1999/2006), S. 501.
817 Peters, T. et al. (Excellence, 1982), S. 9, die dieses Strukturverständnis aus ihrem 7S-Modell (auch bekannt
als McKinsey-7S-Modell) mit den untereinander vernetzten Elementen „strategy“, „structure“ (als zwei
sachorientierte Elemente), „systems“, „style“, „staff“ und „skills“ ableiten, wobei sich aus der Vernetzung
dieser Elemente zentral das siebte Element der „shared values“ i.S. des kulturellen Aspekts ergibt. Letztere
sind als psycho-sozial orientierte Elemente zu verstehen, [vgl. Ebd., S. 10f.].
818 Deal, T.E. et al. (New Culture, 1999), S. 62.
819 ULRICH versteht die Betriebswirtschaftslehre als Mangement- resp. Führungslehre. Er unterscheidet
zwischen Unternehmens- und Menschenführung, [vgl. Ulrich, H. (Betriebswirtschaftslehre, 1985), S. 17].
Wenngleich er betont, dass Management nicht nur Menschenführung ist, sodass der Begriff der Unternehmensführung
zu stark auf wirtschaftende Institutionen eingeschränkt wird, ist es uns im Kontext von
Change Management wichtig v.a. die Führung von Menschen hervorzuheben. U.E. besteht die Gefahr, dass
entgegen des o.g. Problems der Kehrschluss eintritt und im Wandel die Führung von Menschen zugunsten
der Sache zu wenig priorisiert wird. Vgl. hierzu auch das Verständnis von ULRICH zu einer Unternehmung
als interpersonelles System in Ulrich, H. (Unternehmung, 1968/1970), Kap. 4.3., S. 311ff.
820 Drucker, P.F. (Essential, 2001/2005), S. 11.
821 Diese Unterscheidung erfolgt in Anlehnung an SCHREYÖGG, der zwischen „Interventionisten“ und
„Kulturalisten“ unterscheidet, [vgl. Schreyögg, G. (Unternehmenskulturen, 1988/1991), S. 202ff.].
822 Vgl. Scholz, C. (Unternehmenskultur, 1988) sowie Deal, T.E. et al. (Culture, 1982/1984). „Bei Deal und
Kennedy erscheint die Aufgabe des Kulturmanagements als relativ einfach. Die bestehende Kultur wird
diagnostiziert, mit anderen Kulturen verglichen und bewertet, es wird eine Soll-Kultur entworfen und diese
dann implementiert. Die Kultur manifestiert sich in messbaren Grössen, es gibt eine Vorstellung von einer
‚guten‘ Kultur und diese ist auch herstellbar.“, [zitiert nach Bea, F.X. et al. (Organisation, 1999/2006), S.
201]. Auch SCHEIN vertritt vom Prinzip her diese Sichtweise, wobei er bereits die Schwierigkeit eines