Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 303
SCHEIN, der die Veränderung struktureller Ansätze vorwiegend als Aufgabe einer
Beratungsleistung sieht, ergänzt das Verständnis eines klassischen Reorganisationsansatzes
wie folgt: 814
„The problem with this approach is not that it is wrong but that it is incomplete. The network of
positions and roles which define the formal organizational structure is occupied by people, and
those people in varying degrees put their own personalities into getting their job done. The effect
of this is not only that each role occupant has a certain style of doing his work, but that he has
certain patterns of relating to other people in the organization. These patterns become structured,
and out of such patterns arise traditions which govern the way members of the organization relate
to each other. Such traditions cannot be inferred or deciphered from knowing only the formal
organizational relations; it is therefore doubtful that they can be changed by changing only the
formal structure. I believe that the consultant must also examine the processes which occur
between people as a way of understanding the informal relationships, the traditions, and the
culture which surrounds the structure.“
In Kenntnis, dass bei geplanten organisatorischen Veränderungen somit psychosoziale
Aspekte genauso zu berücksichtigen sind wie sachlogische, werden wir uns
nachfolgend auf eine verhaltensorientierte Auslegung der Organisationsentwicklung
konzentrieren.
3. Verhaltenstheoretische Einflüsse auf organisatorische
Veränderungen
Zu Beginn der klassischen Organisationslehre wurde kein Bedarf gesehen,
verhaltensorientierte Aspekte in die Planung und Umsetzung von Veränderungen
miteinzubeziehen. Auf Basis sachlogischer Entscheide wurde angenommen, dass
rationale Erklärungen ausreichend sind (vgl. TEIL I, Kap. 1.1.3.1.) und sich betroffene
Personen – nach einer gewährten Toleranzzeit – automatisch an neue Spielregeln
halten. Verstand die Organisationslehre das Management von Veränderungen zuerst
als sachrationale Ausformulierung von Strukturen, ist heute – aufgrund fehlgeschlagener
oder schleppender Veränderungen – akzeptiert, dass die Wahrnehmung und
das daraus resultierende Verhalten von Organisationsmitgliedern einen erheblichen
Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg geplanter organisatorischer Veränderungen
814 Schein, E.H. (Process, 1969), S. 11.