Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 278
3. Marketing und Vertrieb: Werbung, Verkaufsförderung, Planung der Absatzkanäle,
Preisfestsetzung, Produktgestaltung, etc.
4. Ausgangslogistik: Lagerung von Fertigwaren, Materialtransport und Distribution,
etc.
5. Kundenservice: Installation, Kundenschulung, Wartung, Ersatzteilelieferungen,
Produktanpassungen, Aussendienst, etc.
Sekundärprozesse umfassen hingegen alle Aufgaben, die indirekt zur Leistung
beitragen. Sie stellen die von den Primärprozessen benötigten Infrastrukturen bereit:
1. Beschaffung: Einkauf, etc.
2. Technologieentwicklung: Forschung und Entwicklung, etc.
3. Personalwirtschaft: Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung, etc.
4. Infrastrukturelle Rahmenbedingungen: Unternehmensleitung, Controlling,
Planung, Finanz- und Rechnungswesen, rechtliche Klärungen, Terminplanung,
Instandhaltung, etc.
Mit Ausnahme von infrastrukturellen Merkmalen ist anzumerken, dass die Reihenfolge
und Aufteilung primärer und sekundärer Aktivitäten nicht zwingend ist, sondern
sich zwischen und innerhalb von Branchen je nach Anforderungen unterscheiden
kann. 745 Demgegenüber sind infrastrukturelle Rahmenbedingungen immer konstitutiv
und für alle Wertkettenelemente gleich bedeutsam.
Vergleicht man die vier Vertreter fällt auf, dass die ersten drei Autoren
Managementaufgaben jeweils von Aufgaben der direkten und indirekten Leistungserbringung
i.V. von Sachaufgaben (Malik) unterscheiden. Einzig Porter vernachlässigt
dies, indem er Unternehmensleitungs- und Controllingaufgaben als Teil von Sekundärprozessen
definiert (wenngleich er auch die Bedeutung für den Gesamtprozess anmerkt).
Porters Fokus liegt dabei jedoch weniger auf der Unterscheidung von Sachund
Managementaufgaben, sondern mehr auf der Unterscheidung prozessrelevanter
Elemente.
Nebst sprachlichen Unterschieden zeigen sich weiter Unterschiede im inhaltlichen
Detaillierungsgrad der o.g. Autoren. So unterscheiden Hill et al. sowie Malik lediglich
operative Prozesse von Leitungsprozessen (Hill et al.) resp. Sachaufgaben von
Managementaufgaben (Malik). Während Autoren wie Rüegg-Stürm und Porter (mit
745 Steinmann, H. et al. (Management, 1990/2005), S. 211 sowie Lassmann, A. (Organisatorische Koordination,
1992), S. 92f.