Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 258
wesentlich grösseren Ausmass sowohl in ihrer Struktur als auch i.V. der Weisungsbefugnis
den Übergang von zentral zu dezentral betonen.
Generell wurde ersichtlich, dass Dezentralität nicht als Weiterentwicklung der Zentralität
zu sehen ist. Vielmehr sollte man sich beide als zwei Pole eines Kontinuums
vorstellen, dessen Balance es abhängig von der Situation und dem jeweiligen System
zu managen gilt. Dies impliziert, dass beide Grössen als Dauerbrennerprobleme der
Organisationsgestaltung zu verstehen sind.
Ein gemeinsames Merkmal von allen bisher besprochenen Organisationsformen ist
jedoch, dass sie mehr oder weniger Hierarchie als Kontrollinstrument sehen, die sich
einer detailgenauen Planung und Machbarkeit bedient. Hierarchie bedeutet in diesem
Verständnis nicht eine Unterscheidung von Objekt- (Ausführung) und Metaebene
(Führung), die sich logisch aus dem jeweiligen Verantwortungsbereich für einen Teil
des Systems oder die Funktionsfähigkeit des Gesamtsystems ergibt. Hierarchie wird
auch nicht durch den unterschiedlichen Bedarf an Informationen verstanden:
[…] „These and other similar ideas are often ingrained in our way of thinking about organization
and in the way we evaluate organization practice. For many people, it is almost second nature to
organize by setting up a structure of clearly defined activities linked by clear lines of
communication, coordination, and control. Thus, when a manager designs an organization he or
she frequently designs a formal structure of jobs into which people can then be fitted. […] Much of
our training and education is often geared to making us ‚fit in‘ and feel comfortable in our
appointed place, so that the organization can proceed in a rational and efficient way. […] In
understanding organization as a rational, technical process, mechanical imagery tends to
underplay the human aspects of organization and to overlook the fact that the tasks facing
organizations are often much more complex, uncertain, and difficult than those that can be
performed by most machines.“ 677
Wie wir bereits in der Einleitung zu Kap. 2.1. erwähnten, ist jedoch nicht immer eine
eindeutige Abgrenzung zwischen mechanischen und organischen Strukturformen
möglich. So kann durchaus kritisiert werden, dass mehrdimensionale Strukturen wie
die Matrix-Organisation als auch die Holding-Struktur durch ihr Bemühen, Marktbedingungen
sowie kundennahe, dezentrale Entscheidungswege in ihre Strukturen und
Abläufe zu implementieren, weniger als mechanische Gebilde zu verstehen sind, sondern
als Übergangskonzepte zwischen mechanischen und organischen Gestaltungs-
677 Vgl. Morgan, G. (Images, 1986/2006), S. 26f.