Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 244
in der Struktur wieder, sondern in den Köpfen der Akteure, die die Kombination ihres
Fachwissens mit einer gesamtorientierten Sichtweise u.a. in sog. Gremien wie
Synergieausschüssen, Patenschaften und beim Aufbau von Nachwuchsführungskräften
i.V. der Ausbildung von Unternehmer in Unternehmen einbringen. 645 Ähnlich
formuliert dies SCHOLZ, wenn er betont, dass Matrixpathologien nicht alleine durch
(mechanische) Organisationskonzepte zu bewältigen, sondern durch kulturelle Aspekte
zu ergänzen sind, die den Umgang mit Umfeld- und zusätzlicher Organisationsdynamik
erst handhabbar machen. 646 Einen weniger „diplomatischen“ Vorschlag
aufgrund der Vielzahl an potenziellen internen Konfliktmöglichkeiten machen DAVIS
& LAWRENCE, indem sie dafür plädieren, Matrix-Strukturen nur dann zu verwenden,
wenn keine alternative Organisationsform besteht:
„[…] that a matrix is an exceedingly complex organizational form that is not for everybody. To
put it bluntly, if you do not really need it, leave it alone. There are easier ways to manage
organizations.“ 647
Entwicklungshintergrund
Matrix-Strukturen entstehen im angelsächsischen Raum zur Unterstützung von
Grossprojekten der Luft- und Raumfahrt. 648 Sie werden in Europa um 1970 populär
und sind u.a. die Antwort auf die zunehmende Wahrnehmung der Unzulänglichkeit
funktionaler resp. divisionaler Strukturen bei einer erhöhten Umfelddynamik.
Grundsätzlich verfolgen sie das Ziel, Stärken beider Strukturarchetypen in einem
Ansatz zu integrieren. 649 Der zentrale Vorteil, den man sich von der Matrix erhofft, ist
die Koexistenz von Dezentralisation und Zentralisation, um schnell am Markt agieren
und reagieren zu können. 650 Abhängig von Grösse, Eigentumsverhältnis, Tradition,
Standorte und Wertvorstellungen werden Matrix-Strukturen eingeführt, wenn zum
einen eine hohe Bedeutung von Leistungsprogrammen, Märkten und Technologien
besteht und zum anderen eine hohe Umweltdynamik sowie hohe Indeterminiertheit
und Interdependenzen wahrgenommen werden. 651 Im Fokus steht dabei nicht der
Spezialisierungseffekt, sondern der Koordinationseffekt und die dadurch erhöhte
Reaktionsfähigkeit durch sinnvolle Kombinationen.
645 Vgl. Reiss, M. (Matrixsurrogate, 1994).
646 Scholz, C. (Strategische Organisation, 1997/2000), S. 139.
647 Lawrence, P.R. et al. (Matrix, 1977), S. 7f.
648 Grochla, E. (Gestaltung, 1982), S. 140.
649 Reiss, M. (Matrixsurrogate, 1994), S. 152.
650 Sayles, L.R. (Matrix-Management, 1976), S. 43.
651 Leumann, P. (Struktur, 1980), S. 125.