Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 243
Rückfall zu eindimensionalen Strukturen schafft, die durch Rezentralisierungs-
unterscheidet SCHOLZ zwei weiteree Möglichkeiten derr Machtverteilung: 643
Beim
tendenzen gekennzeichnet sind. 642
Ergänzend zu der
o.g. Variante der Gleichberechtigung von Matrix- und Linieninstanz
Influence-Management hat die Matrixinstanz nur geringe Weisungsbefugnisse und
Ressourcen. Ist die Matrixinstanz hingegen einee Task Force, hat siee mehr Befugnisse
und Verantwortungen als die Linieninstanz.
Abb. 25:
Weisungsbefugnisse in Matrix-Struktur
ren.
(Quelle: SCHOLZ, 1997/2000, S. 138)
Generell ist zu beobachten, dass die durch Doppelunterstellungen entstehenden
Konfliktpotenziale und die
fehlendee Kompetenzabgrenzung zwischen beiden Leitungsstellen
ausschlaggebend dafür sind, dass die anfänglichen Vorteile, die Matrix-
ab-
Strukturen verglichen mit eindimensi
ionalen Strukturmodellen zuzurechnen sind,
nehmen. Die entstehende
interne Komplexitätt fördert eine e Innenorientierung, verzögert
Marktreaktionen, fördert f organisationale Lethargie, Machtkämpfe, über-
triebenee Teamarbeit, Anarchie, das Abschieben von Verantwortung,
, hohe Kosten und
im schlimmsten Fall den Zusammenbruch in Belastungssituationen. 64
REISS betont deshalb nebst Matrixsubstituten
und schlanken Matrixvarianten eine
abgeschwächte Variante durch das Bilden von Matrixsurrogaten. Matrixsurrogate
bezeichnen ein Denken gemäss der Matrixlogik. Dieses findet sich jedoch nichtt primär
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642 Grochla, E. (Gestaltung, 1982), S. 144.
643 Scholz, C. (Strategische Organisation, 1997/2000), S. 138.
644 Vgl. Reiss, M. (Matrixsurrogate, 1994); vgl. auch Weidner, W. et al. (Organisation, 1977/1998), S. 111, die
das strukturell bedingte Konfliktpotenzial betonen sowie Leumann, P. (Struktur, 1980) ), S. 131.