Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

ORGANISATION ALS ORDNUNGSSCHAFFENDES ELEMENT 229
Die Logik der Unterscheidung zwischen direkten und indirekten Funktionsbereichsgruppen
gleicht der Logik einer prozessorganisatorischen Differenzierung,
welche in Anlehnung an PORTER zwischen Primär- und Sekundärprozessen unterscheidet.
608 Die funktionale Organisation ist aber davon als getrennt zu betrachten, da
Primär- und Sekundärleistungen in einer funktionalen Organisation tlw. zusammengefasst
in einer Funktion gestaltet werden. So werden bspw. im Funktionsbereich
Materialwirtschaft der Wareneingang, die Lagerung und interne Bereitstellung von
Inputgütern (Primärprozesse) sowie die Lieferantenauswahl oder Einkaufsverhandlungen
(Sekundärprozesse) zusammen abgewickelt. 609
Operative und strategische Aufgabe der Unternehmensleitung ist die Koordination der
Funktionsbereiche i.S. von Planung und Kontrolle und die Gestaltung und Steuerung
des Unternehmens als Ganzes. Konkret erfolgen diese Entscheide zentral mit der
Abgabe von Leistungs-, Erfolgs- und Investitionszielen in einem Top Down-Prozess.
Häufig besteht die Unternehmensleitung aus einer Personalunion der jeweiligen
Ressortleiter mit einem zusätzlichen Vorsitzenden, der i.d.R. kein funktionales Ressort
inne hat.
Entwicklungshintergrund
Eine funktionsorientierte Gliederung ist häufig das Resultat von betrieblichem
Wachstum, wenn von einer einstufigen, eigentümergeführten Leitung zu einer
zweistufigen Leitungsstruktur übergegangen werden muss, da Stabstellen alleine die
Komplexität nicht mehr absorbieren können. Die Aufteilung der Funktionen orientiert
sich meistens an der Unterscheidung von kaufmännischen und technischen
Funktionsbereichen mit dem Ziel der Ressourceneffizienz in der bedarfsgerechten
Beschaffung und Bereitstellung der Ressourcen sowie in einer effizienten Nutzung.
Obwohl die funktionale Organisation den Anfang der Entwicklung von Organisationsmodellen
markiert und in der Zeit dominierte, als Unternehmen noch stärker angebotsstatt
käuferorientiert waren (weshalb aufgrund der geringen Umfelddynamik weniger
diversifiziert werden musste), ist sie ohne Zweifel auch heute noch v.a. in kleineren
und mittleren Unternehmen die am meisten angewandte Organisationsform. 610 Um die
Vorteile hoher Spezialisierung auch unter komplexer werdenden Bedingungen innerhalb
einer funktionalen Organisation nutzen zu können, findet man in der Praxis
608 Vgl. Porter, M.E. (Wettbewerbsvorteile, 1986/2010). Wir werden PORTERs Ansatz in Kap. 2.2. vertiefen.
609 Vgl. Schulte-Zurhausen, M. (Organisation, 1995/2010), S. 263.
610 Ebd., S. 262.; Gomez, P. et al. (Unternehmensorganisation, 1992/1999), S. 179.