Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

UMFELDDYNAMIK ALS EXTERNER AUSLÖSER ORGANISATORISCHER ANPASSUNGSBEDARFE 128
1.1.2.2. Umweltsphären
Die institutionellen Gruppierungen sind auf einer höheren Abstraktionsebene in vier
Umweltsphären eingebettet: Eine technologische, eine ökonomische, eine soziale und
eine ökologische, wobei die ersten drei Umweltsphäre in einen von der Natur gegebenen
ökologischen Prozess eingebunden sind.
Generell gilt es, bei Umweltanalysen zwei Punkte zu beachten: Erstens muss klar sein,
für welche Aggregationsebene (Konzern, Unternehmen, SGF, SGE, etc.) eine Umfeldbetrachtung
durchgeführt wird. Obwohl sich nach LOMBRISER & ABPLANALP v.a.
eine SGE-Ebene eignet, kann es durchaus Sinn machen, Trends und Szenarien
relevanter Märkte auf Unternehmensebene festzuhalten. 341 Zweitens ist es zum Schutz
vor einem Informationsoverload nicht nur relevant, Umfeldindikatoren systematisch
festzulegen, sondern auch organisationsinterne Referenzpunkte zu definieren, welche
Informationen für die Organisation notwendig und für einen groben Überblick ausreichend
sind. Zeitlich läuft der Entscheid über diese Punkte somit der Umfeldanalyse
voraus. Eine Organisationsanalyse gleicht dabei einer Umfeldanalyse, indem sie
Vergangenheit und Gegenwart analysiert und gemeinsam mit der Analyse des Umfelds
mögliche Zukünfte für die Organisation durchdenkt. Sie untersucht anhand der
wichtigsten Parameter den heutigen Ist-Zustand der Organisation, der u.a. Ausgangspunkt
für ein systematisches Befassen mit umfeldbedingten Veränderungen ist (vgl.
TEIL II, Kap. 1.3.). Analog zu Organismen kann dies wie folgt verstanden werden:
„To be adapted, the organism, guided by information from the environment, must control its
essential variables, forcing them to go within the proper limits, by so manipulating the
environment (…) that the environment then acts on them appropriately.“ 342
MALIK nennt aufbauend auf DRUCKER 343 für Business- als auch Non-Business-
Organisationen sechs Leistungsindikatoren als organisatorische Referenzpunkte: 344
1. Marktstellung (Kundennutzen, Qualität, Marktanteile, etc.)
2. Innovationsleistung (Time to Market, Erfolgsrate, Meilensteine, etc.)
341 Lombriser, R. et al. (Strategisches Management, 1997/2010), S. 99ff.
342 Ashby, W.R. (Design, 1952/1960), S. 82.
343 DRUCKER spricht zusammenfassend von acht „key areas of a business“: „marketing“, „innovation“,
„human resources“, „financial resources“, „physical resources“, productivity“, „social responsibility“ und
„profit requirements“, [vgl. die Darstellung in Drucker, P.F. (Essential, 2001/2005), S. 27 sowie als
Vergleich Drucker, P.F. (Practice, 1954/2006), S. 62]. Da DRUCKER diese jedoch nicht durchgängig gleich
verwendet, ist es MALIKs Beitrag diese systematisiert zu haben.
344 Vgl. Malik, F. (Führen, 2006), S. 340; Malik, F. (Unternehmenspolitik, 2008), S. 202ff. sowie Malik, F.
(Corporate Governance, 1997/2008), S. 146.