Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

UMFELDDYNAMIK ALS EXTERNER AUSLÖSER ORGANISATORISCHER ANPASSUNGSBEDARFE 119
gien. 305 KRIEG ergänzt, dass Strategien gemäss diesem Denkansatz nicht formuliert
werden, sondern sich in einem evolutiven Prozess formieren. 306 Zielvorstellungen
werden zu Beginn bewusst vage formuliert, sodass zwar eine Richtungsvorgabe besteht,
Rigidität jedoch vermieden wird. Ergänzend lässt sich in Bezug auf die Strategiearbeit
festhalten, dass die für eine strategische Segmentierung notwendigen methodischen
Schritte einer Inside-Out Methode in den letzten Jahren von Methoden wie
Aktivitätsfeldanalysen, Produkt-Markt-Matrizen, dem Auswerten von Leistungsindikatoren,
etc. kontinuierlich weiterentwickelt wurden und ein strukturiertes Verarbeiten
gegenwärtiger unternehmensinterner Informationen ermöglichen. Nicht so
positiv ist dagegen ein systematisches Verarbeiten von Umfeldinformationen wie das
Abschätzen be- und entstehender Anwenderprobleme, Kundenbedarfe, Marktanforderungen
sowie organisatorischer Wettbewerbsbedingungen zu bewerten.
„Gemessen an der Bedeutung von Umweltkenntnissen, den verfügbaren Mitteln und dem heutigen
Wissen, ist das Befassen mit der Aussenwelt im Grossteil der Unternehmen unterentwickelt, dann
oft gefährlich eingeschränkt auf enge Segmente der Umwelt und in vielen überhaupt nicht
existent.“ 307
In Kenntnis, dass die Methodik des Erarbeitens strategischer Segmentierungen
andernorts ausführlich dokumentiert ist, 308 werden wir uns in TEIL III gezielt mit
einem systematischen Erkennen von Umfeldherausforderungen i.V. einer strategischen
Frühaufklärung befassen. Relevant ist diese, da sie Teil einer Outside-In Logik für das
Erarbeiten strategischer Geschäftsfelder ist, die als Ausschnitte des gesamten externen
Betätigungsfeld einer Organisation gegenwärtige und zukünftige Handlungsfelder
darstellen. 309 Andererseits eröffnet sie die Möglichkeit, Zeit zu kaufen, um Gefahren
aufzuspüren, bevor diese unhandhabbar werden, sowie Gelegenheiten zu erfassen,
bevor diese verloren gehen. 310
In Kap. 1. stellen wir zwei Ansätze vor, die ein systematisches Auseinandersetzen mit
umfeldbedingten Veränderungen erlauben. In Kap. 2. wird die von dem russischen
305 Mintzberg, H. et al. (Strategies, 1985). Stellvertretend zählen hierzu auch die Denkschulen des logischen
Inkrementalismus von Quinn, J.B. (Change, 1980) sowie des Muddling Throughs von Lindblom, C.E.
(Muddling-Through, 1959).
306 Vgl. Krieg, W. (Unternehmensentwicklung, 1985), S. 275.
307 Malik, F. (Unternehmenspolitik, 2008), S. 208.
308 Vgl. bspw. Lombriser, R. et al. (Strategisches Management, 1997/2010); Müller-Stewens, G. et al.
(Strategisches Management, 2001/2005); Gälweiler, A. (Unternehmensführung, 1987/2005); Malik, F.
(Strategie, 2011).
309 Lombriser, R. et al. (Strategisches Management, 1997/2010), S. 78.
310 Krystek, U. et al. (Frühaufklärung, 1980/2006), S. 175.