Organisation im Wandel - Universität St.Gallen

UMFELDDYNAMIK ALS EXTERNER AUSLÖSER ORGANISATORISCHER ANPASSUNGSBEDARFE 118
wesentliche Veränderungen: Das Erkennen organisatorischer Kernkompetenzen entscheidet
sich nicht durch die Wahl einer Denkschule, sondern durch die der Komplexität
angemessene Integration unterschiedlicher Ansätze. Strategiearbeit wird zunehmend
als ein sich dauerhaft entwickelnder Interaktionsprozess gesehen, der nebst
Kenntnis organisatorischer Stärken eine systematisierte strategische Frühaufklärung
voraussetzt. 301
V.a. das Berücksichtigen externer und zukunftsgerichteter Faktoren für zeitgerechtes
Handeln sowie die im Zeitverlauf stattgefundene Entwicklung eines Strategierepertoires
kann i.V. von TEIL II, Kap. 2. als wesentlicher Erkenntniswert einer
lernenden Organisation interpretiert werden.
„Die in den letzten Jahren entstandene Eigenständigkeit der strategischen Führung – neben der
operativen Führung – ersetzt nicht den bisher bewährten Inhalt der unternehmerischen Führungsaufgabe,
sondern erweitert ihn (…). […] Es ist tatsächlich ein Entwicklungssprung im Steuerungssystem
für die Führung der Unternehmung, wie er auf diesem Gebiet relativ selten vorkommt.“ 302
In Anlehnung an o.g. Unterscheidung verschiedener Denkschulen erwähnt OVER-
MEER, dass sich das entstandene strategische Denken retrospektiv zwei methodologischen
Denktraditionen zuordnen lässt. Diese sind handlungsleitend für alle
innerhalb dieser Kategorien entwickelten Ansätze, Methoden und Instrumente. 303 Die
erste Kategorie betont die Rationalität des Prozesses i.V. eines bewusst kontrollierten
Prozesses des Positionierens, Planens, Gestaltens. Die zweite Kategorie konzentriert
sich hingegen auf ein strategisches Denken, das einen natürlichen Prozess i.V. einer
Strategieentwicklung als nicht-linearen, kognitiven Lernprozess der Entwicklung von
Wissensstrukturen durch Denkprozesse sieht.
Während die erste Kategorie gezielt sequenziell vorgeht, indem man sich auf einen
nischenkonformen Umfeldausschnitt konzentriert, die nischenrelevanten Erfolgsfaktoren
identifiziert und analysiert und daraus eine Strategie als Voraussetzung
organisatorischer Implementierungsschritte entwickelt, 304 versteht die zweite Kategorie
einen Strategieprozess als kontinuierliches Wechselspiel und iterativen Lern- und
Auswahlprozess zwischen beabsichtigten, geplanten und tatsächlich realisierten Strate-
301 Im Bereich Change Management zeigt sich die Bedeutung, die die heutige Umfelddynamik einnimmt, darin,
dass fast jede Publikation zu Beginn mit einer kurzen Umfeldbeschreibung beginnt. Doppler, K. et al.
(Change Management, 1994/2005) nennen fünf Rahmenbedingungen der Veränderung, während Kotter, J.P.
(Leading Change, 1996) vier wirtschaftliche und soziale Treiber identifiziert.
302 Gälweiler, A. (Unternehmensführung, 1987/2005), S. 267f. Für einen Vergleich zwischen operativer und
strategischer Frühaufklärung vgl. Krystek, U. et al. (Frühaufklärung, 1980/2006), S. 177.
303 Overmeer, W. (Strategie, 1996/2006).
304 Vgl. stellvertretend Porter, M.E. (Wettbewerbsstrategien, 1980/2008).