Talent Supply und Employer Branding 2008

Talent Supply - Situation & Beschaffung
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Unternehmen, die sich strategischen
Wachstumszielen verschrieben
haben, investieren nachhaltig in
den Aufbau und in die langfristige
Bindung von High Performern.
Basis dafür ist die strategische Personalplanung,
die den zukünftigen
Kompetenzbedarf sowohl dem
internen Talentpool als auch der
externen verfügbaren Pipeline
gegenüberstellt. Fehlen Talente,
reichen kurzfristige Spontanaktionen
nicht mehr aus. Langfristige
Planung, Etablierung der
Attraktivität als Arbeitgeber und
gezieltes Kompetenz-Sourcing
sichern einem Unternehmen die
Talente von morgen.
Ist Ihr Unternehmen derzeit mit einem Engpass an
wichtigen Talenten konfrontiert?
Ja
Nein
18%
82%
Falls ja, in welchen der folgenden Bereiche sehen Sie in
Ihrem Unternehmen einen Talentengpass?
Spezialisierte techn.
Führungskräfte
Führung
IT und e-Business
Projektmanagement
35%
30%
Sonstige 30%
allgemeine techn.
Führungskräfte
24%
Kundenmanagement 19%
46%
64%
Unser Unternehmen verfügt über eine unternehmensweite
strategische Personalplanung (Workforce Planning)
In vollem Umfang
In großem Ausmaß
Etwas
In geringem Ausmaß
12%
21%
30%
25%
Umfrage-Ergebnisse
Planung der Talent-Beschaffung
Unternehmen im deutschsprachigen Raum prognostizieren
Schwierigkeiten in der Talent-Gewinnung.
Trotzdem bereiten sich die wenigsten Unternehmen
strategisch auf diese Herausforderung vor. Lücken in
der systematischen Prognose des Talent-Bedarfs sowie
mangelnder Einsatz von externen Analysen - die aufzeigen
wo und wie die benötigten Talente rekrutiert
werden können - stellen potentielle Stolpersteine der
zukünftigen Planung dar.
Interne Prognose
• Nur 31% der befragten Unternehmen prognostiziert
Nachfrage und Beschaffung von Fähigkeiten und
Personal in großem Ausmaß mindestens zwei Jahre
im Voraus.
Externe Analysen
• 60% führen gar keine oder nur in geringem Ausmaß
externe Analysen über die Verfügbarkeit der
passenden Talente und geforderten Fähigkeiten durch.
Wege der Talent-Beschafftung
Die Unternehmen setzen bei der Talent-Beschaffung am
ehesten auf die Sogwirkung der Unternehmens-Reputation
und auf das altbewährte Hochschulmarketing.
• 49% fördern ihre Unternehmens-Reputation in
den Medien.
• 49% verfügen über lang bestehende Beziehungen
mit renommierten Universitäten und nutzen diese
für Rekruting-Zwecke.
Neue oder ungewohnte Wege werden (in großem Ausmaß
oder vollem Umfang) kaum beschritten:
• Nur 12% verwenden neueste Technologien um
Bewerberkandidaten zu finden (z.B. Einsatz von
Blogs, soziale Netzwerkseiten, Bestimmung von
Talentscouts, Registrierung auf Second Life etc.).
• 29% werben Top-Talente von Wettbewerbern ab.
• 33% setzen auf Mitarbeiter-Incentives/Empfehlungsprogramme
in der Talentrekrutierung im
Unternehmen.
Unternehmen reagieren auch oftmals zögerlich, wenn
sie unverhofft Talenten begegnen, für die es gerade
keine offenen und passenden Stellen gibt.
• 18% rekrutieren gute Bewerber, wenn keine
offenen Stellen existieren
Überhaupt nicht 12%
Handlungsempfehlungen
Prognose des strategischen Mitarbeiterbedarfs (quantitativ und qualitativ) durch den Einsatz IT-gestützter
HR-Instrumente.
Analyse und Segmentierung des internen und externen Kandidatenmarktes.
Benchmarking von HR Strategien und Praktiken mit Unternehmen, die am Arbeitsmarkt erfolgreich auftreten und
Abgleich der relevanten Prozesse (z.B. Rekruting-Prozess) und Programme (z.B. Onboarding).
Entwicklung der Einstellung: Jeder im Unternehmen ist ein Botschafter der Arbeitgebermarke und damit Rekruter.
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