Hausarbeit Unternehmenskommunikation
Hausarbeit Unternehmenskommunikation
Hausarbeit Unternehmenskommunikation
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
UNTERNEHMENS!<br />
KOMMUNIKATION IN JAPAN<br />
Eine Untersuchung anhand des Ansatzes<br />
zum Integrierten<br />
Kommunikationsmanagement<br />
von Dr. Markus Will<br />
Björn!Ole Kamm © 2004<br />
www.b!ok.de
INHALTSVERZEICHNIS<br />
1 EINFÜHRUNG....................................................................................3<br />
2 DER WILL-ANSATZ.......................................................................... 5<br />
2.1 Grundlagen..................................................................................... 5<br />
2.2 Integriertes Kommunikationsmanagement...............................7<br />
2.3 Umsetzung und Organisationsmodell....................................... 9<br />
3 JAPANISCHE UNTERNEHMEN........................................................... 12<br />
3.1 Geschichte japanischer Wirtschaft (1868-1945)......................12<br />
3.2 Die kigy! keiretsu......................................................................... 14<br />
3.3 Organisation, Entscheidungen und Ziele.................................. 15<br />
4 JAPANISCHES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT............................18<br />
4.1 Das Unternehmen braucht ein Gesicht......................................18<br />
4.2 Organisation.................................................................................. 19<br />
5 SCHLUSSFOLGERUNGEN................................................................... 22<br />
6 LITERATURVERZEICHNIS....................................................................... 23<br />
7 ANHANG................................................................................................... 24<br />
ABBILDUNGSVERZEICHNIS<br />
Abbildung 1: St. Galler Management-Konzept ...................................... 6<br />
Abbildung 2: Unternehmensführung und ÖA nach Hahn ..................... 6<br />
Abbildung 3: Modell für das Kommunikationsmanagement ................ 9<br />
Abbildung 4: Organisation der <strong>Unternehmenskommunikation</strong> ........... 10
1 EINFÜHRUNG<br />
Nihon beziehungsweise Japan ist ein Land, dem im so genannten Westen seit Anfang<br />
des vergangenen Jahrhunderts ein Image des Exotischen und Unerklärbarem nachhängt. Es<br />
scheint unmöglich hinter die Fassade der ewig lächelnden Japaner zu blicken. Doch spätestens<br />
seitdem Japan in den 1970er Jahren zu einer der führenden Wirtschaftsmächte heranwuchs,<br />
sah man sich gezwungen hinter das Lächeln zu blicken, um unter anderem<br />
Wirtschaftsbeziehungen aufzubauen. Die Japan Inc. schien unaufhaltsam und so pries man<br />
die japanische Managementkultur als das Non-Plus-Ultra an 1 . Auch der unermüdliche Arbeitseifer<br />
der japanischen Angestellten – mit ihrer dem Beamtentum gleichkommenden Anstellung<br />
auf Lebenszeit – sorgte für Bewunderung. Dann endete dieses japanische<br />
Wirtschaftswunder. Heute wird Japan eher bemitleidet und sein Corporate Management kritisiert<br />
2 . Es hat den Anschein, dass die dortige Managementkultur aber fremd und unverständlich<br />
bleibt.<br />
Nun steckt Japan in einer tiefen Rezession und auch seine Manager und Angestellten<br />
müssen Kündigungen fürchten. Im Westen sind Unternehmen dazu verpflichtet, triftige<br />
Gründe für Massenentlassungen zu liefern, um ihr Unternehmensimage zu wahren und so<br />
keine Verluste zu erleiden. Dies ist Teil ihrer <strong>Unternehmenskommunikation</strong> nach innen –<br />
mit den verbleibenden Mitarbeitern – und nach außen – mit der Öffentlichkeit der Kunden<br />
und der zukünftigen Angestellten. Da ergibt sich die Frage nach der japanischen Variante<br />
von Public Relations und <strong>Unternehmenskommunikation</strong>. Gibt es in Japan eine vergleichbare<br />
Form der <strong>Unternehmenskommunikation</strong> – die natürlich nicht nur den Aspekt der Krisenbewältigung<br />
umfasst? Wie ist diese <strong>Unternehmenskommunikation</strong> japanischer Unternehmen<br />
strukturiert und organisiert? Das sind die beiden Kernfragen, die den Grundstein für das<br />
Erkenntnisinteresse der folgenden Ausführungen legten.<br />
Um jedoch die japanische <strong>Unternehmenskommunikation</strong> darstellen zu können,<br />
benötigt man ein Referenzmodell. Dieses sollte gängige westliche Vorstellungen und Theorien<br />
der Kommunikation von Unternehmen umfassen, damit diese mit dem japanischen Gegenpart<br />
in Bezug gesetzt werden können. Auch wenn er in manchen Bereichen ein nicht<br />
vorhandenes Ideal beschreibt, so soll der Ansatz des Integrierten Kommunikationsmanagements<br />
von Dr. Markus Will diese Aufgabe erfüllen. Der Ansatz umfasst sowohl organisatorische<br />
Aspekte wie auch vorhandene Prozesse und trägt durch die Theorie der Integration<br />
1<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 2<br />
2<br />
ebd.: S. 3<br />
3
aktuellen Überlegungen zur <strong>Unternehmenskommunikation</strong> Rechnung. So gibt es nicht nur<br />
von Will einen Ansatz, der sich mit integrierter <strong>Unternehmenskommunikation</strong> befasst , sondern<br />
auch beispielsweise von Karin Kirchner und Anders Gronstedt.<br />
Wichtig im Zuge der folgenden Darstellungen ist auch, sich von Mythen wie der<br />
„Ameise“ japanischer Angestellter und dem allgemeinen Bild des japanischen Andersseins<br />
und der Einzigartigkeit zu trennen. Keith Jackson und Tomioka, die das Thema des japanischen<br />
Managements ausführlich behandelt haben, weisen darauf hin, dass es gerade diese<br />
„innere Wand“ ist, die die Kommunikation mit und über Japaner erschwert 3 . Japan mag kulturelle<br />
Unterschiede zum Westen aufweisen, die sich auch auf die Unternehmens-, Management-<br />
und Kommunikationskulturen auswirken. Doch diese – wie beispielsweise die<br />
Tendenz eher zu Langzeitgeschäftsbeziehungen denn zu schnellen „deals“ – sind erklär- und<br />
nachvollziehbar.<br />
Um die obigen Ausführungen auf den Punkt zu bringen, soll in dieser Arbeit untersucht<br />
werden, inwiefern der Will-Ansatz auf die japanische <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
zutrifft. Dazu wird zu Beginn in Kapitel 2 der Ansatz selbst behandelt und im Zuge dessen<br />
Begriffe definiert. Das dritte Kapitel widmet sich der Darstellung der Jahre 1868 bis 1945,<br />
die für die japanische Wirtschaftsentwicklung entscheidend waren, und geht auch auf die<br />
generelle Organisation japanischer Unternehmen ein. Diese Ausführungen sind wichtig als<br />
Grundstein für Kapitel 4. Hier wird schließlich die japanische <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
selbst beschrieben. Darauf folgen zusammenfassende Schlussfolgerungen. Im Anhang<br />
befindet sich die Umfrage, die der Autor zum Zwecke aktueller Daten durchführte.<br />
Anmerkung des Autors: Innerhalb dieser Arbeit wird die Lateinumschrift<br />
des Hepburn-Systems verwendet, um Städtenamen, Eigennamen und japanische<br />
Ausdrücke darzustellen. So heißt es z.B. T!ky! und Ky!to anstatt Tokio<br />
und Kioto. Der Strich über einem Vokal bedeutet, dass dieser lang ist.<br />
3<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 48<br />
4
2 DER WILL-ANSATZDr. Markus Will, der sowohl bei der Bank Merrill<br />
Lynch als auch bei „Deutsche Morgan Grenfell“ in der Führung der <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
tätig war und heute Mitarbeiter des Instituts für Medien- und Kommunikationsmanagement<br />
der Universität St. Gallen (mcm-Institute) ist, veröffentlichte im Jahre 2000 seinen<br />
Ansatz des Integrierten Kommunikationsmanagements. Dieser Ansatz beruhte unter anderem<br />
auf einer Studie über Kommunikationsmanagement bei führenden europäischen Unternehmen,<br />
die er gemeinsam mit Thomas Schmidt und Malte Probst 1999 durchführte.<br />
Im Folgenden werden zuerst die grundlegenden Begriffe und Definitionen des Ansatzes<br />
erläutert, um dann auf den Ansatz an sich und das mit ihm einhergehende Organisationsmodell<br />
eingehen zu können.<br />
2.1 Grundlagen<br />
Bevor auf die Kernbegriffe Wills Ansatzes – <strong>Unternehmenskommunikation</strong> und<br />
Kommunikationsmanagement – und ihre Unterscheidung eingegangen werden kann, sollten<br />
vorerst die Definitionen von Management sowie Kommunikation dahingehend erläutert<br />
werden, wie sie Will versteht.<br />
Management versteht Will als „…die zielgerichtete Gestaltung, Entwicklung und<br />
Lenkung von Systemen“ 4 . Zum Management in einem Unternehmen gehören bisher folgende<br />
klassische Bereiche: Personal, Finanzen und Führung/Kontrolle. Des Öfteren genießt auch das<br />
Marketing eine Managementfunktion.<br />
Will beruft sich auf das St. Galler Managementkonzept, dass die drei Managementebenen<br />
(normative, strategische und operative Ebene) durch die Struktur, die Aktivitäten und das<br />
Verhalten des Unternehmens integriert, um zu verdeutlichen, was er unter Integriertem Management<br />
versteht 5 . Er bezeichnet dieses Konzept zwar als umfassend, es fehle aber noch die<br />
Ergebnis- und Finanzplanung, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen. Dies sei im<br />
Giessener Planungs- und Kontrollsystem (PuK) gewährleistet. Hahn, von dem dieses Modell<br />
stammt, hebt hier ebenso wie Will immer wieder die Kommunikationsprozesse, die für das<br />
Gelingen der Operation nötig sind, hervor. Die Führung benötigt für Informationsgewinn,<br />
-verarbeitung und -abgabe die Öffentlichkeitsarbeit, so Will nach Hahn 6 . Daher ist diese auch<br />
in das Planungssystem integriert.<br />
4<br />
Will (2000): S. 20; nach Bleicher (1999), S. 45 ff<br />
5<br />
ebd.: S. 9 ff; siehe Abbildung 1 auf der folgenden Seite<br />
6<br />
ebd.: S. 14; siehe Abbildung 2 auf der folgenden Seite<br />
5
Abbildung 1: St. Galler Management-Konzept<br />
Unter Kommunikation<br />
möchte Will<br />
„ … d i e Ü b e r-<br />
mittlung von Information<br />
und Bedeutungsinhalten<br />
zum Zweck der<br />
Steuerung von<br />
Meinungen, Einstellungen,<br />
Erwartungen<br />
und Verhalt<br />
e n s w e i s e n<br />
bestimmter Adressaten<br />
gemäß spezifischer<br />
Zielsetzungen“ verstanden wissen 7 .<br />
Anhand dieser Definitionen wird bereits deutlich, warum Will Kommunikationsmanagement<br />
von <strong>Unternehmenskommunikation</strong> trennt. Erstgenanntes ist konzeptionelle Arbeit<br />
und somit normative und strategische Führungstätigkeit. <strong>Unternehmenskommunikation</strong> andererseits<br />
bezeichnet, so Will, den operativen, konzeptgeleiteten Vollzug 8 . Leider hielt Will<br />
Abbildung 2: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit nach Hahn<br />
1<br />
Will (2000): S. 21; nach Bruhn (1997), S. 1<br />
2<br />
ebd.: S. 21<br />
6
diese Unterscheidung in seiner Arbeit nicht bis zum Ende durch, was aber hier dennoch versucht<br />
werden soll.<br />
Kommunikationsmanagement hat nach Will die folgenden vier Kernelemente: Kultur<br />
(Corporate Image, Corporate Identity), Werte (der Marke), Ressourcen (Human- und Finanzkapital),<br />
sowie Wissen (das mit den Bezugsgruppen ausgetauscht wird) 9 . Dabei wird mit so<br />
genannten Haushalten (Aktionäre, Kunden, Mitarbeiter) und mit dem Politischen Sektor (für<br />
gesetzliche Rahmen) kommuniziert 10 . Die operative Führungsunterstützungsaufgabe der <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
umfasst Beziehungskommunikation (Public-/Media-, Investorund<br />
Government-Relations), Employee Communications sowie Corporate Advertising, Sponsoring<br />
und Design 11 . Ziel beider ist die Unternehmensmarke, der Prozess dahin wird als Unternehmensmarketing<br />
bezeichnet 12 .<br />
Als weiteres Modell verweist Will auch auf den Community-Ansatz 13 . Er geht bei seinen<br />
Überlegungen von so genannten Communities aus. Das Unternehmen bildet mit seinen<br />
Aktionären, Mitarbeitern und Kunden eine Community of Objectives. Da diese Agenten auch<br />
Teil anderer Communities sind, ist das Unternehmen ein Community-Web of Objectives.<br />
Zusätzlich hat das Unternehmen auch Communities of Interest (Analysten, Journalisten und<br />
Lobbyisten), die sich aber auch wiederum für andere Unternehmen interessieren. Daher hat<br />
das Unternehmen Community-Webs of Interest. Mit diesem Ansatz zollt er dem Trend<br />
Rechnung, dass die Bezugsgruppen des Kommunikationsmanagements heutzutage weder statisch<br />
sind noch regional gebunden.<br />
Will geht in seinen Ausführungen noch auf einige weitere Kommunikationsmodelle, wie<br />
zum Beispiel den Uses-&-Gratifications-Ansatz, den Gatekeeper-Ansatz, somit auch das<br />
Agenda-Setting, Nachrichtenwerte und das Medienreferenzmodell, ein. Zum einen aus<br />
Platzgründen und zum anderen, weil diese nicht unbedingt notwendig für das Verständnis des<br />
eigentlichen Ansatzes sind, werden diese Modelle aus den Erläuterungen ausgelassen.<br />
2.2 Integriertes Kommunikationsmanagement<br />
Der Kernpunkt von Wills Ansatz ist, dass Kommunikationsmanagement und somit<br />
auch <strong>Unternehmenskommunikation</strong> nicht partikuläre Aufgaben einzelner, unabhängiger Abteilungen<br />
sind. Wegen ihrer wachsenden Bedeutung und der zunehmenden Komplexität des<br />
Kommunikationsmarktes, ist eine unverwechselbare Unternehmensmarke (Corporate<br />
Brand) immer wichtiger. Dies bedarf aber Planung im Einklang mit der Strategie des gesam-<br />
9<br />
Will (2000): S. 23 f<br />
10<br />
ebd.: S. 26 f<br />
11<br />
ebd.: S. 29<br />
12<br />
ebd.: S. 30<br />
13<br />
ebd.: S. 45 ff<br />
7
ten Unternehmens sowie eines widerspruchsfreien Auftritts. Die Marketingabteilung darf<br />
nicht Botschaften versenden, die dem Image, das die PR-Abteilung aufzubauen sucht, entgegenlaufen<br />
14 .<br />
Daher muss nach Will Kommunikationsmanagement eine eigenständige und für das<br />
Unternehmen ganzheitliche Managementfunktion sein 15 . Alle Kommunikationsbeziehungen<br />
müssen einheitlich und zielgerichtet entwickelt, gestaltet und gelenkt werden. Das beziehungsweise<br />
die Produkte dürfen dabei nicht unabhängig vom Unternehmen selbst betrachtet<br />
werden. Die Unternehmensmarke habe sogar Vorrang gegenüber der Produktmarke. Die Unternehmensdarstellung<br />
darf extern nicht von der internen abweichen.<br />
Um dies zu gewährleisten, müssen alle Bereiche/Instrumente der <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
(wie oben beschrieben) durch das Kommunikationsmanagement zusammengeführt<br />
und gelenkt werden. Dazu bedarf es einer zentralen Koordinationsstelle, die<br />
einem Chief Communications Officer (CCO) untersteht. Dieser wiederum berichtet direkt<br />
an den Chief Executive Officer (CEO).<br />
Die Hauptverantwortung für alle Kommunikationsprozesse liegt letzten Endes beim<br />
Vorstandsvorsitzenden (= CEO). Dieser legt auch die Schnittstellen zwischen Unternehmen<br />
und Produkt fest. Es benötigt aber dennoch fähiger Kommunikationsmanager, um über den<br />
konkreten Einsatz von Marketing oder Kommunikation zu entscheiden.<br />
Will führt folgende Faktoren und Trends an, um zu verdeutlichen, warum eine ganzheitliche<br />
Kommunikation und ein einheitliches Image für ein Unternehmen auf den Arbeits-,<br />
Kapital- und Gütermärkten von Bedeutung sind 16 . Die Aufmerksamkeit auf den Medienund<br />
Kommunikationsmärkten ist ein heiß umkämpftes Gut, dank eines immer weiter<br />
zunehmenden Informationsüberflusses. Hierbei nennt Will auch die „…Atomisierung der<br />
Anbieter“ 17 , soll heißen, die Masse an Fachpublikationen und auch -sendung hat drastisch<br />
zugenommen. Dies führt auch zu einer Fragmentierung, da es nun verschiedene Partikular-<br />
Kommunikationsmärkte und „Interessen Communities“ gibt. Die zunehmende Technologisierung<br />
stellt weitere Ansprüche an die Unternehmen. Ein Internet-Auftritt ist unverzichtbar<br />
geworden. Die Globalisierung führt zu globaleren Inhalten, denn die Unternehmen müssen<br />
nun weltweit um zukünftige Mitarbeiter und Kunden streiten. Des Weiteren müssen sich die<br />
Unternehmen auch verstärkt vor ihren Investoren verantworten. Durch den Umstand, dass<br />
neue Produkte immer schneller auf den Markt kommen, aber die Qualität der Erzeugnisse<br />
14<br />
Will (2000): S. 1 ff<br />
15<br />
ebd.: S. 82<br />
16<br />
Will (1999): S. 7 ff (eigene Zählung, da Seitenzahlen nicht angegeben; Unterpunkte 2.1 bis 2.4)<br />
17<br />
ebd.: S. 7<br />
8
verschiedener Firmen ähnlich ist, benötigt ein Unternehmen eine Marke, um sich zu differenzieren.<br />
2.3 Umsetzung und Organisationsmodell<br />
Bevor nun auf die Organisation des Kommunikationsmanagement in einem Unternehmen<br />
eingegangen wird, soll noch einmal kurz auf die Umsetzung des Ansatzes eingegangen<br />
werden. Dies geschieht anhand eines Kommunikationsmodells Wills 18 .<br />
Wie am Schaubild (Abbildung 3) zu erkennen, ist der Prozess des Unternehmensmarketings<br />
in sechs Phasen eingeteilt. In der ersten Phase ist es die Aufgabe des Kommunikationsmanagements<br />
bei der Generierung der Unternehmensstrategie, Informationen aus dem<br />
Kommunikationsprozess (Phase 3-5) zu liefern. Diese hat sie aus Zielgruppenbefragungen,<br />
Media Monitoring, Analysten-Kommentare, oder dem Feedback von persönlichen<br />
Gesprächen gewonnen. Dies muss natürlich mit weiteren Frühwarn- und Kontrollsystemen<br />
vernetzt werden. In Phase 2 wird die Unternehmensstrategie in eine entsprechende Kommunikationsstrategie<br />
überführt. Die Aussagen und der Einsatz der verschiedenen Bereiche<br />
müssen auf einander abgestimmt werden, da Informationen über ein Unternehmen nie nur aus<br />
einem Instrument bezogen werden. Die so genannten Zwischenzielgruppen beziehungsweise<br />
Multiplikatoren nehmen dann in der dritten Phase die Informationen hauptsächlich aus ihrem<br />
Bereich auf. Die Mitarbeiter sind besonders wichtig, da ihnen die Strategie von Innen bekannt<br />
ist. Es sind nun auch erste Kontrollen – in Form von Mitarbeiterbefragungen und Gesprächen<br />
Abbildung 3: Modell für das Kommunikationsmanagement 19<br />
18<br />
Will (2000): S. 79 ff<br />
19<br />
ebd.: S. 79<br />
9
– sowie Anpassungen der Strategie möglich. In der vierten Phase werden die Informationen<br />
nun hauptsächlich durch die Mitarbeiter (an Wettbewerber und Kunden) und die Journalisten<br />
(an alle) verbreitet. Zweite Kontrollen sind möglich, beispielsweise durch Inhaltsanalysen von<br />
Pressemitteilungen. Auch eine erneute Untersuchung bei den Mitarbeitern ist ratsam, da deren<br />
Informationen nun durch die Aussagen der Journalisten verändert sind. Die Ergebnisse sind<br />
sehr wichtig für die Planung. In Phase 5 trifft die (unausweichlich durch die Multiplikatoren<br />
veränderte) Kommunikationsstrategie auf die Zielgruppen, die sich wiederum überlappen und<br />
austauschen können. Hier sind auch weitere Kontrollen möglich (alle Arten von Befragung,<br />
Analyse von Werbeaussagen, Chat Monitoring). Die Unternehmensmarke wird in Phase 6 etabliert<br />
und kann durch Inhaltsanalyse (gegenwärtiges Bild), Aktionärs- und Mitarbeiterstruktur<br />
(vergangenes Bild) und Markterwartung (zukünftiges Bild) hinterfragt werden.<br />
Innerhalb des Unternehmens gestaltet sich die Gesamtorganisation nun so, dass die <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
wie Personal-, Finanz- und Führungsmanagement als Kommunikationsmanagement<br />
allein dem CEO und nicht partikulärer Interessen verpflichtet sein<br />
muss 20 . Sie muss dabei in alle Bereiche einbezogen sein. Wobei hier die Zentrale allgemeine<br />
Vorgaben gibt, die je nach Bezugsgruppe mehr oder minder von den untergeordneten Bereichen<br />
verändert werden. Diese Veränderung spielt insbesondere bei Internationalen Bereichen<br />
eine Rolle. In diesem Zusammenhang verweist Will auch auf den Gegensatz von locally adjusted<br />
message and design und der truely global brand 21 .<br />
Die Gesamtkoordination des Kommunikationsbereich (Abbildung 4) selbst sollte der<br />
Public-/Media-Relations zukommen 22 , da sie die größte Zwischenzielgruppe (Journalisten)<br />
betreut, es hier am meisten Interdependenzen gibt (Verflechtungen wirken sich immer auf<br />
Pressearbeit aus), sie über die meisten Frühwarnsysteme (Monitoring, Befragung, Inhaltsana-<br />
Abbildung 4: Organisation der <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
20<br />
Will (2000): S. 82 ff<br />
21<br />
ebd.: S. 84<br />
22<br />
ebd.: S. 86<br />
10
lysen, Kundenzufriedenheit etc.) verfügt und ihre Zwischenzielgruppe direkt zum Corporate<br />
Image beiträgt.<br />
Hierbei haben wir eine Leitungsebene, die die vier Abteilungen, eine Koordinationsstelle<br />
und die Gesamtleitung umfasst. Presse- und Kompetenzen in der Öffentlichkeitsarbeit<br />
stellt Will für diesen Bereich als enorm wichtig hervor. Bei allen Schnittstellen muss eine Abstimmung<br />
mit dem angrenzenden Bereich erfolgen. Die Berichtslinie und somit die<br />
Verantwortung bleibt bei der Leitung der <strong>Unternehmenskommunikation</strong>.<br />
Der Koordinationsstab soll allen Abteilungen zur Unterstützung (bei Geschäftsberichten,<br />
Reden, Strategiediskussionen, Budget) dienen. Er zeichnet auch für die Koordination mit Regionen<br />
und Tochtergesellschaften verantwortlich. Die Lösung, die Online-Kommunikation als<br />
eigenständigen Bereich neben Marktkommunikation, Beziehungsmanagement und Interne<br />
Kommunikation zu betrachten, sollte nur temporär sein – bis sie in die anderen Bereiche eingegliedert<br />
ist.<br />
Will führt auch an, dass bei all diesen Ämtern je nach Größe des Unternehmens auch<br />
Personalunion möglich sei 23 .<br />
23<br />
Will (2000): S. 88<br />
11
3 JAPANISCHE UNTERNEHMENIm folgenden Kapitel soll auf gewisse<br />
Eigenheiten des japanischen Marktes im Allgemeinen und japanischer Unternehmen<br />
im Speziellen eingegangen werden. Es gab im Vergleich zum so genannten Westen große<br />
Unterschiede in der Wirtschaftsentwicklung Japans, so dass die dortigen Strukturen von den<br />
bekannten, nordatlantischen unweigerlich abweichen. Dies hatte sicherlich auch Einfluss<br />
auf die japanische <strong>Unternehmenskommunikation</strong>, die in Kapitel 4 behandelt wird.<br />
Zuerst werden kurz die geschichtlichen Vorgänge beschrieben, durch die sich Japan<br />
Ende des 19. Jahrhunderts von einem mittelalterlichen Feudalstaat zu einer nationalistischen<br />
Wirtschafts- und Kriegsmacht wandelte. Danach werden die für Japan typischen Konglomerate<br />
dargestellt, um zum Schluss auf die Organisation, die Entscheidungsprozesse und die<br />
Zielsetzungen japanischer (Groß-) Unternehmen einzugehen.<br />
3.1 Geschichte japanischer Wirtschaft<br />
Die Entwicklung der japanischen Wirtschaft ist eng verbunden mit den Entwicklungen<br />
im politischen und kulturellen Bereich. So hatte es weitreichende Auswirkungen, als der<br />
US-amerikanische Admiral Mathew Perry 1853 mit seinen Schwarzen Schiffen die japanische<br />
Küste erreichte und ein Jahr später die Öffnung der Häfen erwirken konnte. Damit endete<br />
die mehr als 200 Jahre andauernde Isolation Japans 24 .<br />
Die politischen Folgen waren mannigfaltig: es wurde deutlich, dass das Tokugawabakufu<br />
(Sh!gunat, Militärregierung) nicht dazu in der Lage war, gegen die Ausländer<br />
vorzugehen. Es kam zum Bürgerkrieg zwischen den Anhängern des bakufu und den Lehnsherren,<br />
die dem Tenn! (dem japanischen Kaiser) wieder die Geschicke des Landes in die<br />
Hände legen wollten. Seit über 700 Jahren waren es nämlich die Sh!gune, die tatsächlich<br />
Japan regierten. Der Tenn! war nur Symbolfigur und machtlos.<br />
Der amtierende Sh!gun sah sich 1867 gezwungen, abzudanken, so dass am 3. Januar<br />
1868 die Regierungsgewalt wieder auf den Tenn! überging 25 . Der junge Kaiser Meiji 26 versucht<br />
nun sein Land durch Reformen und konsequente Öffnung zum Weltstandard aufschließen<br />
zu lassen. Diese Prozesse sind unter der Bezeichnung meiji-ishin, Meiji-<br />
Restauration, bekannt. In nur fünf Jahrzehnten sollte Japan die technologische und<br />
wirtschaftliche Entwicklung der „Westmächte“ eingeholt haben.<br />
24<br />
Hall (1968): S. 229<br />
25<br />
ebd.: S. 358<br />
26<br />
Alle Tenn! geben ihrer Amtszeit eine Art Devise. Diese Bezeichnung wird nach dem Tod für die Ära des Kaisers<br />
verwendet. Meiji bedeutet „Licht und Ordnung schaffen“ (eigene Übersetzung).<br />
12
Während die Daimy! (Lehnsherren) ihre Lehen an den Kaiser zurückgaben und aus<br />
den Provinzen Präfekturen wurden, wurden auch die Gilden aufgelöst 27 . Kaiser Meiji<br />
knüpfte an alte Traditionen an, als er höchste Beamte seiner Regierung auf eine zweijährige<br />
„Bildungsreise“ in den Westen entsandte. Diese Delegation bereiste die USA, Europa und<br />
Russland, um Vorbilder für ein neues Staatssystem zu finden und den Kapitalismus zu erlernen.<br />
Gleichzeitig wurden ausländische Experten ins Land geholt. Einer der Gründe für diese<br />
Zielstrebigkeit war, dass man nicht wie so viele andere asiatische Staaten als Kolonie enden<br />
wollte. Nach Rückkehr der Delegation wurde entschieden, sich an Deutschland beziehungsweise<br />
Preußen auszurichten. Die 1889 verkündete Meiji-Verfassung hatte daher auch<br />
die preußische Verfassung zur Grundlage 28 .<br />
Es folgte ein enormes Reformprogramm, dass stark auf die Entwicklung eines Kapitalismus<br />
abzielte. Da es der Regierung jedoch an Geldern mangelte, war sie gezwungen, sich<br />
an die Familien Mitsui und K!noike zu wenden, um Unterstützung zu erhalten 29 . Diese beiden<br />
Handelsfamilien konnten so viele der Entscheidungen der Regierung beeinflussen.<br />
Nach Einrichtung der Staatsbank 1872 und des Innenministeriums 1873 schritt die Industrialisierung<br />
rasch voran. Jedoch wurde hauptsächlich die Produktion militärischer Güter –<br />
Schiffe, Waffen etc. – vorangetrieben; nichtmilitärische Produkte folgten erst 1880 30 .<br />
Die japanische Regierung strebte danach, das Land weltweit zur namba wan (number<br />
one) zu machen und arbeitete dabei eng mit der Wirtschaft zusammen. Diese administrative<br />
Lenkung und informelle Einflussnahme zieht sich durch die gesamte Wirtschaftsentwicklung<br />
bis heute hindurch. Sie beruht auf dem Dreieck von Politikern, Beamtenelite und<br />
Wirtschaftsführern. Diese Gruppen (die oft die gleichen Universitäten besucht haben) entscheiden<br />
oft gemeinsam durch persönliche Beziehungen über Entwicklungen 31 . Wichtig hierbei<br />
ist auch das ts"sh!sangy!sh! (Ministry of International Trade and Industry; MITI),<br />
das Unternehmen Empfehlungen gibt und durch Boykott-Maßnahmen des betreffenden Unternehmens<br />
diese auch durchsetzen kann. Dahingehend interessant zu erwähnen ist, dass<br />
viele der japanischen Firmen einst vom Staat gegründet und dann in private Hände verkauft<br />
wurden.<br />
Ein Kernelement der japanischen Wirtschaft waren bis zum Zweiten Weltkrieg/Großen<br />
Pazifischen Krieg die zaibatsu. Es heißt, Japaner neigen zur Cliquenbildung 32 und fühlten<br />
sich nur in der Gruppe stark. Die zaibatsu (Industriellenclique) sind ein Beispiel dafür 33 .<br />
27<br />
Inoue (1995): S. 326<br />
28<br />
ebd.: S. 328<br />
29<br />
ebd.: S. 322<br />
30<br />
ebd.: S. 348<br />
31<br />
Schneidewind (1998): S. 15; Reszat (1998): S. 281<br />
32<br />
Schneidewind (1991): S. 74<br />
13
Ihre Ursprünge liegen in den großen Handelsfamilien wie Mitsui, die selbst wiederum aus<br />
der Meiji-Ära oder der Tokugawa-Zeit (ab 1600) stammten und von charismatischen Samurai<br />
(Kriegeradel) gegründet worden waren. Diese Finanzkonglomerate (mit Holding-<br />
Charakter) besaßen eine eigene Bank und betrieben über ein großes Handelshaus stark<br />
Außenhandel. Damit trieben sie das Wachstum und die Industrialisierung während der<br />
Meiji-Ära voran. Auch bei ihnen waren enge Verbindungen zu Führern in Politik und Verwaltung<br />
nachzuweisen. 1945 jedoch wurden sie von den amerikanischen Besatzern aufgelöst.<br />
Ihre Nachfolger waren die kigy! keiretsu.<br />
3.2 Die kigy! keiretsu (Unternehmensgruppen)<br />
Die kigy! keiretsu sind im Grunde die gleichen Gruppen wie die zaibatsu vor dem<br />
Zweiten Weltkrieg – MITI hatte sie heimlich bei der Neuformierung unterstützt 34 . Sie<br />
prägen auch heute noch Industrie und Wirtschaft in Japan. Zu den großen keiretsu zählen<br />
Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Daiichi-Kangy! und Sanwa.<br />
Wie ihre Vorgänger gruppieren sich die einzelnen Mitglieder um eine Stammbank herum.<br />
Kennzeichnend für die keiretsu sind ebenfalls starke Stellungen im Außenhandel und<br />
in den so genannten Hauptindustrien Metall, Chemie, Elektro und Elektronik. Sie sind geprägt<br />
von Innovationsstreben und somit auch meist Spitzenreiter in neuen Technologien.<br />
Die einzelnen Mitglieder haben im Großen und Ganzen operative Unabhabhängigkeit gegenüber<br />
dem Stammhaus 35 .<br />
Die keiretsu sind in Industrieverbänden organisiert, wobei sich Mitgliedschaften überlappen<br />
können. Manche Gruppen gehören sogar allen Verbänden an. Über diese Verbände<br />
üben die keiretsu ihren Einfluss auf Politik und Verwaltung aus 36 .<br />
Was kürzlich immer wieder in die Schussbahn der Kritik gerät 37 , sind die Finanzierung<br />
und der Aktienhandel der keiretsu. Hierbei handelt es sich nämlich um „interlocking<br />
shares“, das heißt, dass die Aktien der einzelnen Mitglieder der Gruppe zum Großteil in der<br />
Gruppe, sprich bei anderen Mitgliedern, verbleiben 38 . Aktionäre von außerhalb der Gruppe<br />
gibt es kaum und sie üben auch nur wenig Einfluss auf Entscheidungen aus. Dies verschafft<br />
den Unternehmen alle Freiheit, die sie zum Entwickeln ihrer Strategien für nötig erachten.<br />
Jedoch trotz des von Schneidewind bezeichneten Innovationsstrebens 39 , das japanischen<br />
33<br />
Schneidewind (1991): S. 177<br />
34<br />
ebd.: S. 178<br />
35<br />
ebd.: 179<br />
36<br />
ebd.: S. 23 ff<br />
37<br />
Sherman/Babcock (1997): S. 270 f<br />
38<br />
Reszat (1998): S. 279<br />
39<br />
Schneidewind (1991): S. 153<br />
14
Unternehmen eigen sei, blockiere die alte keiretsu-Mentalität Erneuerungen innerhalb der<br />
Unternehmung, so Jackson und Tomioka (S. 207).<br />
Im alltäglichen Konkurrenzkampf – und so will es Dieter Schneidewind verstanden<br />
wissen: als Kampf – gönnen sich die keiretsu nichts. Zum Wettbewerb gehört auch, ganz<br />
nach militärischer Tradition, den Feind zu kennen. Das benchmarking, das japanische Unternehmen<br />
betreiben grenze aber fast schon an Industriespionage und ist nicht immer von<br />
Vorteil (J+T, S. 73). Bei gemeinsamen Problemen jedoch, kooperieren die keiretsu miteinander<br />
– zum Wohle der Gesellschaft ganz Japans.<br />
3.2 Organisation, Entscheidungen und Ziele<br />
Die Organisation des Managements japanischer Unternehmen weicht von nordatlantischen<br />
Strukturen ab 40 . So gibt es beispielsweise weder einen Aufsichtsrat noch einen Vorstandssprecher.<br />
Statt des Aufsichtsrates gibt es einen oder mehrere kansayaku (Buchprüfer),<br />
die bei den Sitzungen des Vorstands anwesend sein müssen. Der Vorstand setzt sich aus denen<br />
zusammen, die daihy!ken haben, und denen, die es nicht besitzen. Daihy!ken bedeutet<br />
Vertretungsrecht nach außen – also das, was eigentlich einen Vorstand ausmacht. Zu dieser<br />
Gruppe gehören der shach! (der Vorstandsvorsitzender), der auch zugleich gich! (Versammlungsvorsitzender<br />
der Vorstandssitzung) ist, seine Stellvertreter, die fuku-shach!, und<br />
einige der Direktoren (senmu torishimariyaku). In seltenen Fällen besitzt der kaich!<br />
(Chairman of the Company) ebenfalls dieses Recht; er ist dann als daihyou torishimariyaku<br />
kaich! mächtiger als der shach!. Sie alle nehmen eher repräsentative Aufgaben wahr, als<br />
dass sie wirhlich einen Bereich übernähmen, und besitzen in der Regel einen großen Teil an<br />
Aktien der Unternehmung. Gerade wegen ihrer Vertretungspflichten wird von ihnen Bescheidenheit<br />
erwartet. Fähigkeiten in der Kalligraphie und das Fahren mit der U-Bahn zum<br />
Arbeitsplatz gehören ebenso dazu, wie Gehälter verschlingende Geschenke oder Essenseinladungen<br />
an Kunden 41 .<br />
Unter den Direktoren sitzen die Geschäftsführer (j!mu), die im Geschäftsführungsausschus<br />
(j!mukai) alle operativen Entscheidungen treffen. Ihnen berichten die buch!, die<br />
Hauptabteilungsleiter. Das mittlere Management setzt sich des Weiteren aus deren Stellvertretern,<br />
den kach! (Abteilungsleitern) und den kakarich! (Gruppenleitern) zusammen. Vom<br />
Letztgenannten bis hin zum shach! ist ein stufenweiser Übergang festzustellen, so Dieter<br />
Schneidewind 42 .<br />
40<br />
Schneidewind (1991): S. 70 ff<br />
41<br />
Schneidewind (1998): S. 250 f<br />
42<br />
Schneidewind (1991): S. 71 f<br />
15
Rund 30% der Belegschaft des Unternehmens besteht aus Festangestellten, den shain<br />
oder sarariman (von engl. salaryman). Diese Gruppe setzt sich fast ausschließlich aus Männern<br />
zusammen und genießt einige Privilegien. Zu ungefähr gleichen Teilen besteht der Rest<br />
aus Zeitarbeitern (koin) und weiblichen Angestellten (sog. OL, Office Ladies). Die shain<br />
genossen bis vor wenigen Jahren noch alle Vorzüge der „three ‚sacred treausures’“<br />
[Auszeichnungen wie im Original] 43 , also der firmeninternen Wohlfahrt (der Staat hielt sich<br />
in Fragen der Sozialpolitik hier bisher mehr als zurück), des Senioritätsprinzips bei den<br />
Löhnen und die Garantie auf lebenslange Anstellung. Sie sind auch die einzigen, die (firmenintern)<br />
gewerkschaftlich organisiert sind 44 . Nachdem die bubble economy der 1980er im<br />
letzten Jahrzehnt des vergangenen Jahrhunderts wie eben eine Seifenblase zerplatzte,<br />
kämpft Japan bis heute mit einer andauernden Rezession. Die Gruppen der Zeitarbeiter und<br />
der Frauen im Beruf nehmen mehr und mehr zu, während die Zahl der Festangestellten<br />
sinkt. Letztgenannte sind auch nicht mehr gefeit vor Entlassungen, da das Problem nicht<br />
mehr dadurch kompensiert werden kann, dass man überschüssiges Zeitpersonal nicht weiterbeschäftigt.<br />
Eine Folge davon ist die zunehmende Zahl an Suiziden gekündigter sarariman<br />
und Manager sowie eine Häufung an psychischen Erkrankungen bei den Noch-<br />
Angestellten – aus Furcht vor Entlassungen 45 .<br />
Entscheidungen, die das ganze Unternehmen betreffen, werden – wenn man Dieter<br />
Schneidewind Glauben schenken darf – nicht allein vom Vorstand gefällt 46 . Es gibt ein System,<br />
das ringi seido, bei dem zuerst eine Art Thesenpapier durch alle Abteilungen geht. So<br />
können auch diejenigen, die die Entscheidungen später ausführen müssen, ihre Gedanken<br />
kundtun. Über diesen „Kettenbrief“ gelangen dann die Meinungen aller in die Vorstandssitzung.<br />
Dies birgt den Vorteil, dass auch diejenigen an der Entscheidung beteiligt sind, die<br />
sie dann auch später ausführen müssen. Dies gehört zur „Tradition“ des nemawashi 47 . So<br />
wird der größte Nutzen aus dem Humankapital des Unternehmens gezogen; „it is also a<br />
mechanism of sharing ownership – and thereby trust – in change or new ideas“ 48 . Natürlich<br />
gesteht Schneidwind auch ein 49 , dass hierbei immer Möglichkeit zur Manipulation gegeben<br />
ist. Auch Jackson und Tomioka weisen darauf hin, dass es dies nicht als demokratische Ent-<br />
43<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 122; vergleiche mit den Drei Heiligen Schätzen/Insignien des Tenn! (Spiegel,<br />
Schwert und Krummjuwelen).<br />
44<br />
Schneidewind (1991): S. 22 f<br />
45<br />
Yoshimasa (2002): S. 15 f<br />
46<br />
Schneidewind (1991): S. 54 ff<br />
47<br />
Wörtliche Bedeutung: die Wurzeln einer Pflanze vor dem Umtopfen vorbereiten. Jackson/Tomioka (2004): S.<br />
153<br />
48<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 153<br />
49<br />
Schneidewind (1991): S. 57<br />
16
scheidungsfindung bezeichnet werden kann, da sich nur wenige Untergebene ihren Vorgesetzten<br />
widersetzen würden 50 .<br />
Alle Entscheidungen werden immer zum Wohle des ganzen Unternehmens – und auch<br />
zum Wohle ganz Japans – getroffen. Prestigekriege zwischen einzelnen Abteilungen soll es,<br />
nach Dieter Schneidewinds Ausführungen zu urteilen, nicht geben 51 . Da Aktionäre von<br />
außerhalb der Unternehmung beziehungsweise des keiretsu kaum Einfluss auf diese Entscheidungen<br />
haben, spielt schneller monetärer Gewinn weniger eine Rolle. Nachhaltigkeit<br />
und ein langes positives Bestehen des Unternehmens sind von weitaus größerer Bedeutung.<br />
Dem liegt auch die Philosophie des kaizen zu Grunde. Auf der Suche nach Perfektion sollen<br />
keine großen Sprünge gemacht werden (vergleiche Innovation), sondern nach und nach Bestehendes<br />
verbessertes werden 52 .<br />
50<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 153<br />
51<br />
Schneidewind (1991): S. 57<br />
52<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 130<br />
17
4 JAPANISCHES KOMMUNIKATIONSMANAGEMENTNachdem<br />
im vorangegangenen Abschnitt auf die generelle Organisation und die Entscheidungsfindung<br />
eingegangen wurde, soll nun das Kommunikationsmanagement in japanischen Unternehmen<br />
erläutert werden. Zuerst werden die japanischen Eigenheiten in diesem Bereich<br />
dargestellt, um anschließend die Organisation zu beschreiben.<br />
4.1 Das Unternehmen braucht ein Gesicht<br />
Dass Asiaten und im Speziellen den Japanern die Wahrung ihres Gesichts wichtig ist,<br />
genießt weite Bekanntheit. Gleiches gilt für japanische Unternehmen. Aber was kann man<br />
unter diesem Ausdruck „Gesicht“ verstehen? Jackson und Tomioka verweisen auf Hofstede,<br />
wenn sie seine Definition für Gesicht zitieren: „…‚a quality attributed to someone who<br />
meets the essential requirements related to his or her social position’“ 53 . Das Gesicht wird<br />
gewahrt, indem man sich an die Regeln seiner reference group hält 54 . Das Gesicht ist dabei<br />
nicht als aufgesetzte Fassade der undurchschaubaren Japaner zu verstehen, sondern als ein<br />
Gefühl 55 . Im Bezug auf Unternehmen, kann man Gesicht mit dem im nordatlantischen Begriff<br />
des Unternehmensimages vergleichen.<br />
Will führte in einem seiner Beispiele zu seinem Ansatz aus 56 , dass es in Europa eine<br />
Reihe von Produkten gibt (in diesem Falle Automobile), deren Namen man nicht ohne<br />
weiteres mit einem Unternehmen verbindet. Dies ist in Japan, so Dieter Schneidewind,<br />
praktisch undenkbar 57 . Marken und Unternehmensimage sind in Japan ungeheuer wichtig,<br />
damit sich ein Produkt verkauft.<br />
Daher ist eine ganzheitliche Konzeption von Unternehmens- und Produktwerbung<br />
nötig. Sollte ein Produkt ein Flop sein, so schlägt das automatisch negativ auf das Unternehmen<br />
selbst zurück. Daher gehören nicht zuletzt Rücknahme und Service zum Unternehmensangebot<br />
dazu und tragen ihren Teil bei, damit das Unternehmen sein Gesicht wahren<br />
und verbessern kann. Alles geschieht zum Wohle des Kunden und somit zum Wohle des<br />
Corporate Image 58 .<br />
Getragen wird das Gesicht nicht nur von Werbung, PR und dem Internetauftritt, sondern<br />
ebenfalls im großen Maße von den Vorstandsmitgliedern, denen daihy!ken eigen ist 59 .<br />
Nicht nur sollten sie wie oben erwähnt bescheiden leben, sondern auch typisch japanisch.<br />
53<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 36<br />
54<br />
ebd.: S. 38<br />
55<br />
ebd.: S. 45; so kommt das Gefühl des Gesichtsverlusts beispielsweise einer andauernden Gefühl von Peinlichkeit<br />
gleich.<br />
56<br />
Will (2000): S. 3<br />
57<br />
Schneidewind (1998): S. 66<br />
58<br />
ebd.: S. 51<br />
59<br />
ebd.: S. 250<br />
18
Wenn der shach! zur Pressenkonferenz zu sich nach Hause (das nicht luxuriöser ist als das<br />
seiner Mitarbeiter) einlädt, dann tut er dies im tatami-shitsu 60 , gekleidet in einen schlichten<br />
kimono. Zur Freude der Fotographen gibt er auch ein bisschen seiner Kalligraphiekünste<br />
zum Besten.<br />
Dieses Thema des Traditionellen, des Ur-Japanischen zieht sich auch wie ein roter<br />
Faden durch Werbung und PR 61 . Sie sind immer an eine japanische Öffentlichkeit gerichtet.<br />
Dies stellt aber kein Hindernis dahingehend dar, Innovationen oder neue Technologien<br />
darzustellen und anzupreisen. Wie in der Meiji-Restauration deutlich wurde, vermögen es<br />
die Japaner trotz der Integration von Modernem und Fremdem ihre kulturelle Identität zu<br />
bewahren. Dazu gehört aber auch keine vergleichende Werbung zu betreiben – obwohl es<br />
gesetzlich erlaubt ist – damit die Wettbewerber wiederum nicht ihr Gesicht verlieren 62 .<br />
4.2 Organisation<br />
Da es an Texten über japanisches Kommunikationsmanagement mangelt, müssen mit<br />
Hilfe der allgemeinen Aussagen über japanisches Management Rückschlüsse für diesen<br />
Bereich gezogen werden. Dem Autor erschien dies nicht als ausreichend, weshalb er zwölf<br />
japanische (Groß-) Unternehmen anschrieb mit der Bitte, ihm Fragen bezüglich ihrer <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
zu beantworten. Nur das Dienstleistungsunternehmen Dents" Inc.<br />
war auch bereit, den Fragenkatalog zu beantworten. Der Fragebogen befindet sich im Anhang<br />
am Ende dieser Arbeit.<br />
Im Folgenden wird erst versucht, ein allgemeines Bild zu zeichnen, um dann kurz die<br />
Firma Dents" als Fallbeispiel anzuführen.<br />
Da es nach Dieter Schneidewinds Aussagen 63 zur Folge eher selten senmu torishimariyaku<br />
(~ Direktoren) oder ähnliche Posten im gehobenen Management gibt, die direkt einen<br />
Bereich der Unternehmung betreuen, kann man daraus schließen, dass dies auch auf den<br />
Bereich der Kommunikation zutrifft. Da der shach! (Vorstandvorsitzende) die höchsten Repräsentanzpflichten-<br />
und rechte genießt, ist hingegen anzunehmen, dass er auch das letzte<br />
Sagen in der Kommunikationsstrategie besitzt.<br />
Zum Prozess des Unternehmensmarketings, wie ihn Will beschreibt, lässt sich leider<br />
kaum etwas sagen. Wie bereits im vorangegangen Abschnitt dargestellt, ist aber von einer<br />
ganzheitlichen Kommunikationsstrategie auszugehen. Des Weiteren ist anzunehmen, dass in<br />
der japanischen <strong>Unternehmenskommunikation</strong> selbst dem Mitarbeiter eine zentrale Rolle<br />
60<br />
Tatami sind Reisstrohmatten, der traditionelle Bodenbelag. Ein tatami-shitsu ist ein Zimmer, das mit diesen Matten<br />
ausgelegt ist und weitere traditionelle Gegenstände beherbergt.<br />
61<br />
Schneidewind (1991): S. 114<br />
62<br />
Jackson/Tomioka (2004): S. 76<br />
63<br />
Schneidewind (1991): S. 71<br />
19
zukommt. Schneidewind verweist auf die zentrale Stellung des Kunden in der Unternehmensstrategie<br />
und möchte daher die Public Relations eher als Personal Relations verstanden<br />
wissen 64 . Für diese persönlichen Beziehungen, die möglichst von langfristiger Natur sind,<br />
benötigt es die Mitarbeiter. Auch Ausstellungen und Spenden gehören zum PR-Programm.<br />
Im Bereich der Struktur und Organisation der einzelnen Abteilungen mangelt es ähnlich<br />
an Informationen. Wegen der ganzheitlichen Strategie ist damit zu rechnen, dass die<br />
horizontale Kommunikation zur Abstimmung als wichtig erachtet wird. Folgt man Dieter<br />
Schneidewinds Aussage, dass sich Unternehmen bei Veranstaltungen eher auf professionelle<br />
Agenturen verlassen 65 und diese wohl auch das Redenschreiben übernehmen, so kann man<br />
jedoch auch annehmen, dass ein Unternehmen keine eigenen PR- und Werbeabteilungen<br />
besitzt. Schneidewind schreibt dahingehend auch, dass möglichst alle Nicht-Kernfunktionen<br />
aus dem Unternehmen ausgegliedert werden. Dies „eröffnet ein weites Feld für Agenturen<br />
aller Art…“ 66 .<br />
Um ein wenig mehr Licht ins Dunkel zu bringen, soll die <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
einer dieser PR-Unternehmen, Dents", als Beispiel dienen. Dents" war 1995 die größte<br />
Werbe- und PR-Agentur der Welt und kümmert sich um ein Drittel aller japanischen Aufträge<br />
67 .<br />
Für die eigene <strong>Unternehmenskommunikation</strong> beschäftigt Dents" ca. 60 Personen,<br />
womit die Firma weit über dem Durchschnitt von 38 Personen liegt, den Will bei europäischen<br />
Unternehmen 1999 feststellte 68 . Entgegen der oben dargestellten Annahme gibt<br />
es bei Dents" einen mit dem Kommunikationsmanagement betrauten Managerposten. Die<br />
letzte Entscheidungsgewalt bleibt aber auch hier beim shach!. Unternehmens- und Produktwerbung<br />
werden ganzheitlich behandelt.<br />
Das Unternehmen identifiziert die folgenden Instrumente/Bereiche der <strong>Unternehmenskommunikation</strong>:<br />
Public Relations, Investor Relations, Employee Communications, Corporate<br />
Advertising, Corporate Sponsoring und Corporate Design. Es fehlen die Government<br />
Relations und damit auch die Lobbyisten als wichtige Bezugsgruppe 69 . Analysten und Journalisten<br />
werden ebenso wie Mitarbeiter als wichtig eingestuft. Keine der aufgeführten Abteilungen<br />
steht über den anderen und sie folgen alle einer gemeinsamen Strategie. Des<br />
64<br />
Schneidewind (1998): S. 243<br />
65<br />
ebd.: S. 251<br />
66<br />
ebd.: S. 252<br />
67<br />
ebd.: S. 252<br />
68<br />
Will (1999): S. 21; eigene Zählung, Unterpunkt 3.3.4.1<br />
69<br />
Warum Dents! keine Regierungsbeziehungen hat, bleibt unklar.<br />
20
Weiteren halten die einzelnen Abteilungen auch Rücksprache mit den angrenzenden Bereichen.<br />
Die Mitarbeiter der Unternehmung werden über die Corporate Strategy aufgeklärt und<br />
mit ihnen wird auch über Krisen – wie die andauernde Rezession – kommuniziert.<br />
Da Dents" selbst in dem Bereich der PR tätig ist, dürfte das Unternehmen kein gutes<br />
allgemeines Beispiel abgeben, weshalb hier auf Verallgemeinerungen verzichtet wird. Es ist<br />
in diesem Zusammenhang auch erneut auf die von Schneidewind angeführte Ausgliederung<br />
hinzuweisen. Sollten Unternehmen selbst keine PR- und Werbeabteilungen unterhalten, ist<br />
eine Verallgemeinerung müßig.<br />
21
5 SCHLUSSFOLGERUNGEN<br />
Es zeigt sich, dass <strong>Unternehmenskommunikation</strong> und insbesondere das Bemühen um<br />
eine Unternehmensmarke in Japan als mindestens ebenso wichtig erachtet wird wie im Westen.<br />
Wenn nicht sogar noch mehr. Im Folgenden sollen die vorangegangenen Ausführungen<br />
noch einmal dahingehend zusammengefasst werden, inwiefern die japanische <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
den Ansprüchen Wills Ansatzes genügt.<br />
Wills Forderung danach, dass der Vorstandvorsitzende die letzte Instanz auch beim<br />
Kommunikationsmanagement darstellt, dürfte in Japan mehr als gegeben sein. Darauf verweist<br />
nicht nur das Fallbeispiel Dents", sondern noch mehr die enorme Repräsentationfunktion<br />
des shach!. Ob es einen Managerposten für <strong>Unternehmenskommunikation</strong> – sprich einen<br />
CCO - gibt, ließ sich hingegen nicht eindeutig feststellen. Auch wenn das Fallbeispiel<br />
hier einen solchen Posten aufweist, spricht dies doch gegen die allgemeine Managementkultur<br />
Japans, wie oben ausgeführt.<br />
Kaisha no kao – das Gesicht eines Unternehmens – ist ein wichtiges Gut. Daher entspricht<br />
die japanische <strong>Unternehmenskommunikation</strong> Wills Anspruch der Ganzheitlichkeit.<br />
Produktnamen stehen immer mit dem Namen der Firma in Verbindung, daher müssen Produkt-<br />
und Unternehmensmarketing zusammenlaufen. Es entspricht auch Wills Ansatz, dass<br />
hierbei die Unternehmensmarke über der Produktmarke steht.<br />
Im Bezug auf Wills Organisationsmodell war die Untersuchung leider weniger fruchtbar.<br />
Nimmt man an, dass es verschiedene Kommunikationsabteilungen gibt, so kann man<br />
auch davon ausgehen, dass die Vernetzung untereinander und mit den übergeordneten<br />
Bereichen ebenso vorhanden ist wie eine gemeinsame Strategie. Sind diese Kompetenzen<br />
jedoch ausgelagert und liegen bei Agenturen, trifft Wills Modell hier nicht zu. Nach Schneidewinds<br />
Ausführungen, sind die japanischen Agenturen aber sehr eng mit ihren Auftraggebern<br />
verbunden, womit die Vernetzung gewährleistet sein dürfte. Keine Agentur würde Entscheidungen<br />
ohne Rücksprache treffen. Des Weiteren übernähmen diese auch die Marktforschung<br />
und andere Kontrollen 70 , die nach Will für die Generierung der Corporate Strategy<br />
so wichtig sind.<br />
Es bleibt also abschließend festzuhalten, dass die japanische <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
Wills Ansatz im Hinblick auf die Kernelemente Ganzheitlichkeit und Integration ins<br />
Management gerecht wird. Die Frage nach den von ihm identifizierten Instrumenten/<br />
Bereichen und ihrer Organisation konnte jedoch nur vage beantwortet werden.<br />
70<br />
Schneidewind (1998): S. 252 ff<br />
22
6 LITERATURVERZEICHNIS<br />
Hall, John W. (1968): Fischer Weltgeschichte: Das japanische Kaiserreich. Frankfurt/<br />
M.: Fischer.<br />
Jackson, Keith und Tomioka, Miyuki (2004): The Changing Face of Japanese Management.<br />
London, Routledge.<br />
Inoue, Kiyoshi (1995): Geschichte Japans. Frankfurt/M.; New York: Campus Verlag.<br />
Katayama, Osamu (2002): Company Strategies: Winning Ways. In: Look Japan.<br />
T!ky!, Vol. 48, Nr. 555. Juni 2002, S. 24-26.<br />
Reszat, Beate (1998): Industrie- und Wirtschaftsstruktur: Charakteristika und Problemfelder.<br />
In: Pohl, Manfred und Hans Jürgen Mayer (Hrsg.): Länderbericht Japan.<br />
Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung, S. 278-285.<br />
Schneidewind, Dieter (1991): Das japanische Unternehmen: Uchi no Kaisha. Berlin<br />
u.a.: Springer.<br />
Schneidewind, Dieter (1998): Markt und Marketing in Japan: Shin Hatsubai. München:<br />
Beck.<br />
Sherman, Howard D.; Babcock, Bruce Andrew (1997): Redressing Structural Imbalances<br />
in Japanese Corporate Governance. In: Donald H. Chew (Hrsg.): Studies in<br />
International Corporate Finance and Governance Systems. A Comparison of the<br />
U.S., Japan & Europe. Oxford et al: Oxford University Press, S. 267-278.<br />
Will, Markus, Schmidt, Thomas; Probst, Malte (1999): Kommunikation oder Marketing.<br />
Die Gretchenfrage für das moderne Kommunikationsmanagement? Studie bei<br />
führenden europäischen Unternehmen im Auftrag der GK Unternehmens- und Personalberatung<br />
GmbH. St. Gallen: Mcm Institut.<br />
Will, Markus (2000a): Kommunikationsmanagement und <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
in Theorie und Praxis. Strategische Konzepte und operative Anleitungen. Teil<br />
A Skript Version 1.0. St. Gallen: Mcm Institut.<br />
Will, Markus (2000b): Why Communications Management? In: The International<br />
Journal on Media Management, Vol. 2 No. 1. St. Gallen: Mcm Institut.<br />
Yoshimasa, Irie (2002): The Strange Death of an „Elite“ Salaryman. In: Japan Close-<br />
Up. Singapore, Vol. 7, Nr. 4. Mai 2002. Ausgabe 76, S. 14-18.<br />
Nachschlagewerke:<br />
o.V. !"# (j!h! – chishiki)) imidas2003. T!ky!: Shueisha, 2003.<br />
o.V. Japan – An Illustrated Encyclopedia. T!ky!: Kodansha, 1993.<br />
Internetbezüge:<br />
o . V. D e n t s u O n l i n e . L e t z t e r Z u g r i f f : 0 1 . 0 4 . 2 0 0 4 U R L :<br />
http://www.dentsu.co.jp/idx-swf.html<br />
o.V. Japansuche >> Der Suchkatalog für Japanthemen. Letzter Zugriff: 26.03.2004<br />
URL: http://www.japansuche.de/<br />
24
7 ANHANG<br />
Der Fragebogen im japanischen Original, inklusive Anschreiben:<br />
<br />
_________________<br />
$%&'()*+,-.&/0(<br />
123456789:;?:@ABCCDEF$GHI$J#KLMNO(PQRSTURVWXYZ[\]<br />
^[N_`abc$dFG[&ef(g3+,4hiP]^jkTlm#ln_`abc$dFGo<br />
p3gqr&s3g/t+,4uTvGc$woxygP]^jkTz{T_`abc$dFG|&<br />
}~pt\,4<br />
ÄTÅÇ\]^jkÉlo1ÑTvGc$w&Öt(Ü3Ná3+,4uTvGc$w6àâTä3<br />
ãå\çég12èêPëí\,4ìîTëïoñóò/ôt\(ÜöP\õôòyÜqr&úlo<br />
Ööùg3Üûõ+,4Dqr6ü†\,òPQRS°\,M<br />
¢£\,òP§•+\oÖtßé(g12®©o/3O()*+,4´©¨TÆØN±o<br />
¥(+,4<br />
vGc$w<br />
jk_`abc$dFGTµ<br />
"&3ªó\TjkºDmnæøºMTuN\,4¿éêP¡$v$%#¬#lƒ<br />
4D«°\»9;…9;B :@»9CCÀ
1. Gibt es einen Managerposten, der mit der Betreuung der <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
betraut ist? (Ja/Nein)<br />
2. Hat der Vorstandsvorsitzende die letzte Entscheidungsgewalt in diesem Bereich? (Ja/Nein)<br />
3. Ist die Produktwerbung auf die Unternehmenswerbung abgestimmt? (Ja/Nein)<br />
4. Welche der folgenden Kommunikationsbereiche identifizieren Sie in Ihrem Unternehmen?<br />
(Mehrfachnennungen möglich)<br />
– Public Relations<br />
– Investor Relations<br />
– Government Relations<br />
– Employee Communications<br />
– Corporate Advertising<br />
– Corporate Sponsoring<br />
– Corporate Design<br />
5. Steht eine Kommunikationsabteilung über den anderen? (Ja/Nein)<br />
6. Folgen alle Abteilungen einer gemeinsamen Strategie oder arbeiten sie getrennt voneinander?<br />
(Ja/Nein)<br />
7. Halten die Kommunikationsabteilungen mit ihren angrenzenden Bereichen Rücksprache<br />
(z.B. Werbung mit dem Marketing)? (Ja/Nein)<br />
8. Welche der folgenden Personenkreise stufen Sie als wichtig für das Corporate Image ein?<br />
(Mehrfachnennungen möglich)<br />
– Analysten<br />
– Journalisten<br />
– Lobbyisten<br />
– Mitarbeiter<br />
9. Werden Mitarbeiter über die Corporate Strategy aufgeklärt? (Ja/Nein)<br />
10. Wie viele Personen sind in Ihrem Unternehmen in der <strong>Unternehmenskommunikation</strong><br />
beschäftigt?<br />
11. Werden die Mitarbeiter über die Folgen der anhaltenden Rezession auf das Unternehmen<br />
informiert? (Ja/Nein)<br />
Antworten der Firma Dents" Inc. (Fragennummer, Antwort):<br />
1. Ja. 7. Ja.<br />
2. Ja. 8. Alle außer Lobbyisten.<br />
3. Ja. 9. Ja.<br />
4. Alle außer Government Relations. 10. Ca. 60 Personen.<br />
5. Nein. 11. Ja.<br />
6. Ja.<br />
26