CSR und Risikomanagement - Institute for Sustainability

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Loew, Clausen, Rohde (2011) CSR und Risikomanagement den Dialog mit Stakeholdern und durch seine Rolle als Anlaufstelle für ökologische und soziale Fragen und Informationen, die an anderer Stelle im Unternehmen eintreffen, kann das CSR- Management neue potentielle Risiken erkennen und zuordnen für welche funktionalen Bereiche diese relevant sind. Es erfolgt dann ein Austausch mit den betroffenen Funktionseinheiten über die Relevanz, mögliche Folgen der Entwicklung sowie zu möglichen Gegenmaßnahmen. Dabei ist davon auszugehen, dass auch in den Funktionseinheiten ein Trend erkannt werden kann. Durch den Austausch mit dem CSR-Management wird jedoch ermöglicht, dass die betreffende Entwicklung aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert wird. Hier sei u.a. auf den Häufigeren Kontakt von CSR-Verantwortlichen mit Politik und NGOs hingewiesen. In großen Unternehmen kann CSR den Informationstransfer der gewonnenen Erkenntnisse in andere Unternehmensbereiche herbeiführen. Vor dem Hintergrund des breiten Spektrums an Ansatzpunkten wird deutlich, dass ein ausgebautes CSR-Management bedeutende Beiträge zur Reduzierung von Risiken leistet. Welche Ansatzpunkte im Einzelfall relevant sind, hängt natürlich von der Geschäftstätigkeit und den strategischen Zielsetzungen des Unternehmens ab. Zusammenarbeit von CSR und Risikomanagement bei Strategieprozessen Auch im Rahmen von Strategieprozessen bietet sich die Zusammenarbeit von Risikomanagement und CSR an. Denn in der Verknüpfung der Perspektiven von CSR und Risikomanagement liegt das Potenzial eines Innovationstreibers, der das Unternehmen von zukünftigen Restriktionen des Umfeldes unabhängig macht. Der Blick des CSR- bzw. Nachhaltigkeitsmanagements für langfristige gesellschaftliche Trends und Entwicklungen kann von der Strategieabteilung für die Grundausrichtung des Unternehmens genutzt werden. Wie die Beispiele in den Abschnitten 8.2 und 8.3 zeigen nutzen die Vorreiterunternehmen im Bereich Nachhaltigkeit diese Synergien und stellen ihre Unternehmensstrategie auf die globalen Herausforderungen, wie demographischer Wandel, Ressourcenknappheit und Klimawandel ein, um auch in Zukunft mit ihrem Geschäftsmodell erfolgreich sein zu können. Umsetzung in Unternehmen ohne CSR-Stab CSR-Stabsabteilungen oder CSR-Verantwortliche sind meist nur in großen Unternehmen anzutreffen. Je kleiner ein Unternehmen ist, um so eher sind die Zuständigkeiten verteilt. Für Unternehmen, die keine CSR Abteilung haben, fehlt ein Fachstab für die ökologischen, sozialen/gesellschaftlichen Risiken. Die inhaltliche Zuständigkeit liegt dann ausschließlich in den betroffenen Funktionsbereichen. In Unternehmen mit Umweltbeauftragten werden diese natürlich die Umweltaufgaben von CSR bearbeiten. Soziale Aspekte im Kontext der Zulieferkette wird u.U. der Einkauf berücksichtigen, Fragen der Personalpolitik die Personalabteilung. Gibt es ein Umweltmanagement, dann sollte der/die Umweltbeauftragte nicht nur für das operative Umweltmanagementsystem zuständig sein, sondern zugleich auch darüber hinaus allgemein die oben angesprochene Funktion des Frühwarnsystems für neue Umweltthemen und die Bereitstellung von Analysen, Informationen für die Unternehmensstrategie übernehmen. Die übergreifende Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung oder im Lenkungskreis und in letzter Instanz beim Eigentümer. Hier fließen in KMU die Informationen zu Risiken zusammen und hier erfolgt auch die Initiierung von Gegenmaßnahmen. Auch die Konsequenzen aus Informationen über Megatrends der Nachhaltigkeit sind hier zu ziehen. 86
Loew, Clausen, Rohde (2011) CSR und Risikomanagement Auch dann sind strukturierte Prozesse fallweise ad hoc Entscheidungen vorzuziehen, etwa um sicher zu stellen, dass eine Auseinandersetzung mit CSR Themen in der Strategiefindung und der Ausgestaltung von organisatorischen Abläufen erfolgt. 8.6 Nutzung der Risikoperspektive um CSR Themen Anerkennung zu verschaffen und zu bewerten Diffey (2007) stellt fest, dass Synergien zwischen CSR und Risikomanagement deshalb bestehen, da Risikoinformationen auf Finanzmärkten eine höhere Bedeutung haben als CSR- Informationen. Konsequent wird eine Systematik entwickelt, um soziale und ökologische Problemfelder als Geschäftsrisiken zu identifizieren, deren Materialität zu bewerten und anschließend über die Entwicklung gegengerichteter Szenarien Risikominimierungsstrategien, abzuleiten. Diffey (2007) zeigt dies Vorgehen am Beispiel des Unternehmens De Beers in Südafrika (Abbildung 30). Abbildung 30: Identifikation sozialer und ökologischer Risiken nach Diffey Quelle: Diffey (2007) Die Bewertung als kleines, mittleres oder großes Risiko verschafft dem Thema Priorität. Nach Diffey bedient sich die CSR-Abteilung der Methoden des Risikomanagements, um die Relevanz von CSR-Themen für den Unternehmenserfolg aufzuzeigen. Materialitätsanalysen Auch Siemens nutzt unter anderem Informationen aus dem Risikomanagement um die Bedeutung der Nachhaltigkeitsthemen für das Unternehmen zu ermitteln (Abbildung 31). „Unser Materialitätsportfolio stellt die wesentlichen Nachhaltigkeitsthemen und ihre Bedeutung für unsere Stakeholder und Siemens gegenüber. Wir erstellen es jährlich – basierend auf einem eng verzahnten Prozess aus der Analyse allgemeiner Trends, der Orientierung an den Megatrends sowie intensivem Stakeholder-Dialog. Unser Materialitätsportfolio entsteht im engen Austausch mit unseren Stakeholdern. Die Ergebnisse dieses Stakeholder-Dialogs werden im Rahmen von Workshops mit Vertretern der Fachbereiche einer internen Analyse auf Erheblichkeit und Relevanz unterzogen. Abschließend werden sie im Sustainability Board und im Siemens Sustainability Advisory Board erör- 87
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Thomas Loew Jens Clausen Friederike
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Abstract In the aftermath of the st
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unseren Interviewpartnern, deren Na
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