CSR und Risikomanagement - Institute for Sustainability

Loew, Clausen, Rohde (2011)
CSR und Risikomanagement
den Dialog mit Stakeholdern und durch seine Rolle als Anlaufstelle für ökologische und soziale
Fragen und Informationen, die an anderer Stelle im Unternehmen eintreffen, kann das CSR-
Management neue potentielle Risiken erkennen und zuordnen für welche funktionalen Bereiche
diese relevant sind. Es erfolgt dann ein Austausch mit den betroffenen Funktionseinheiten über
die Relevanz, mögliche Folgen der Entwicklung sowie zu möglichen Gegenmaßnahmen. Dabei
ist davon auszugehen, dass auch in den Funktionseinheiten ein Trend erkannt werden kann.
Durch den Austausch mit dem CSR-Management wird jedoch ermöglicht, dass die betreffende
Entwicklung aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert wird. Hier sei u.a. auf den Häufigeren
Kontakt von CSR-Verantwortlichen mit Politik und NGOs hingewiesen. In großen Unternehmen
kann CSR den Informationstransfer der gewonnenen Erkenntnisse in andere Unternehmensbereiche
herbeiführen.
Vor dem Hintergrund des breiten Spektrums an Ansatzpunkten wird deutlich, dass ein ausgebautes
CSR-Management bedeutende Beiträge zur Reduzierung von Risiken leistet. Welche
Ansatzpunkte im Einzelfall relevant sind, hängt natürlich von der Geschäftstätigkeit und den strategischen
Zielsetzungen des Unternehmens ab.
Zusammenarbeit von CSR und Risikomanagement bei Strategieprozessen
Auch im Rahmen von Strategieprozessen bietet sich die Zusammenarbeit von Risikomanagement
und CSR an. Denn in der Verknüpfung der Perspektiven von CSR und Risikomanagement
liegt das Potenzial eines Innovationstreibers, der das Unternehmen von zukünftigen Restriktionen
des Umfeldes unabhängig macht.
Der Blick des CSR- bzw. Nachhaltigkeitsmanagements für langfristige gesellschaftliche Trends
und Entwicklungen kann von der Strategieabteilung für die Grundausrichtung des Unternehmens
genutzt werden. Wie die Beispiele in den Abschnitten 8.2 und 8.3 zeigen nutzen die Vorreiterunternehmen
im Bereich Nachhaltigkeit diese Synergien und stellen ihre Unternehmensstrategie
auf die globalen Herausforderungen, wie demographischer Wandel, Ressourcenknappheit
und Klimawandel ein, um auch in Zukunft mit ihrem Geschäftsmodell erfolgreich sein
zu können.
Umsetzung in Unternehmen ohne CSR-Stab
CSR-Stabsabteilungen oder CSR-Verantwortliche sind meist nur in großen Unternehmen anzutreffen.
Je kleiner ein Unternehmen ist, um so eher sind die Zuständigkeiten verteilt. Für Unternehmen,
die keine CSR Abteilung haben, fehlt ein Fachstab für die ökologischen, sozialen/gesellschaftlichen
Risiken. Die inhaltliche Zuständigkeit liegt dann ausschließlich in den betroffenen
Funktionsbereichen. In Unternehmen mit Umweltbeauftragten werden diese natürlich
die Umweltaufgaben von CSR bearbeiten. Soziale Aspekte im Kontext der Zulieferkette wird
u.U. der Einkauf berücksichtigen, Fragen der Personalpolitik die Personalabteilung. Gibt es ein
Umweltmanagement, dann sollte der/die Umweltbeauftragte nicht nur für das operative Umweltmanagementsystem
zuständig sein, sondern zugleich auch darüber hinaus allgemein die
oben angesprochene Funktion des Frühwarnsystems für neue Umweltthemen und die Bereitstellung
von Analysen, Informationen für die Unternehmensstrategie übernehmen.
Die übergreifende Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung oder im Lenkungskreis und in
letzter Instanz beim Eigentümer. Hier fließen in KMU die Informationen zu Risiken zusammen
und hier erfolgt auch die Initiierung von Gegenmaßnahmen. Auch die Konsequenzen aus Informationen
über Megatrends der Nachhaltigkeit sind hier zu ziehen.
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