CSR und Risikomanagement - Institute for Sustainability

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Loew, Clausen, Rohde (2011) CSR und Risikomanagement Verantwortlichen versuchen, die Risiken im „stillen Kämmerlein“ auszuräumen, kann an der Lösung des Problems nicht kooperativ und zukunftsorientiert gearbeitet werden. Eine wichtige Folge einer offenen Risikokultur ist auch, dass Risiken früher aufgezeigt werden und mehr Zeit zum Gegensteuern bleibt. Prüffähigkeit sicher stellen Um eine Prüffähigkeit im Rahmen der Abschlussprüfung sicherzustellen, sind die entsprechenden Prozesse und Abläufe in geeigneter Weise zu dokumentieren. 8.4 CSR aus der Perspektive von Corporate-Governance In der Literatur finden sich vereinzelt auch Betrachtungen zu CSR und Corporate-Governance. Diese bestätigen die vorstehenden stärker an der praktischen Umsetzung orientierten Darstellungen. Bei der Einordnung von CSR ordnet Kopp (2008) CSR-Funktionen gleich ganz in den Corporate-Governance-Kontext ein und fokussiert dabei auf CSR-Beiträge: • zum internen Risikomanagement, • zur Sicherung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftslage, • zur Einhaltung rechtlicher Vorschriften sowie • zur Darstellung im Lagebericht. Grundsätzlich sieht er CSR als eine Debatte um Verantwortung mit den Zielen einer guten, werteorientierte Unternehmensführung, dem Ernstnehmen der gesellschaftlichen Kontexte und der Legitimation durch Sachbilanzen über finanzielle, ökologische und soziale Indikatoren. In den zwei vorstehenden Abschnitten wurden die Beiträge von CSR zur Reduzierung von Risiken und zur Berücksichtigung der Nachhaltigkeits-Megatrends dargestellt. Der Frage, wie die Steuerung dieser Aktivitäten in die Arbeit der Vorstände integriert werden kann, ist Deloitte in einer Umfrage unter 220 Direktoren amerikanischer Unternehmen mit mehr als $ 1 Mrd. Umsatz nachgegangen: „Directors were asked how their boards should organize to consider climate change and business sustainability issues. Just over one-third of respondents favored full board oversight, while another 37 percent indicated oversight should reside in existing board committees. When asked which committees should have this oversight responsibility, directors responded in equal numbers (24 percent each) that risk committees and governance committees should be in charge. Another 22 percent favored the strategy committee, and, likely to the relief of overburdened audit committee members, only 15 percent of directors wanted to assign responsibility to audit committees. Since only a small minority of American boards have risk committees (which are most prevalent in financial services companies) or standing strategy committees, in many cases oversight should reside in the board governance (and nominating) committee. A number of recent proxy proposals calling for creating CR&S committees suggest that momentum to establish such committees will grow. However, establishing new board committees in the face of shrinking boards (11 was the average number of directors on S&P 500 company boards in 2007) and the growing oversight required of both audit and compensation committees may prove problematic” (Wagner et al 2009). PricewaterhouseCoopers (2010a) hat eine Übersicht zu den Fragestellungen entwickelt, die Aufsichtsrat und Vorstand im Kontext CSR berücksichtigen sollten. So wird beispielsweise emp- 84
Loew, Clausen, Rohde (2011) CSR und Risikomanagement fohlen, dass sich der Aufsichtsrat mit den Haftungs- und Reputationsrisiken aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Gesellschaft befasst und sich darüber informiert ob die Konsequenzen der Megatrends der Nachhaltigkeit für das Unternehmen erkannt werden (Tabelle 6). Tabelle 6: Auswahl von Schlüsselfragen zur Nachhaltigkeit für Aufsichtsrat und Vorstand Quelle: PricewaterhouseCoopers (2010a) Dass der Aufsichtsratsvorsitzende sich mit dem Vorstand unter anderem regelmäßig über Strategie und Risikomanagement des Unternehmens beraten soll, ist im deutschen Corporate Governance Kodex vorgesehen. Die gesetzlichen Verpflichtungen von Vorstand und Aufsichtsrat bezüglich des Risikomanagements sind in Kapitel 2 „Gesetzliche Vorgaben zum Risikomanagement“ beschrieben. 8.5 Zwischenfazit Nur ein ausgebautes CSR-Management leistet guten Schutz Aus einer umfassenden Risikoperspektive leistet ein ausgebautes CSR- bzw. Nachhaltigkeitsmanagement bedeutende Beiträge zur Reduzierung von Risiken. Es reicht also aus der Perspektive des Risikomanagements nicht aus, wenn das CSR-Management nur für die Berichterstattung, den Dialog und eventuell noch für operative Umweltmanagementsysteme zuständig ist, sich jedoch hinsichtlich anderer Bereiche und schwieriger Fragestellungen keine Möglichkeit hat, sich einzubringen. Vielmehr hat CSR die Aufgabe systematisch alle Kerngeschäftsprozesse auf Nachhaltigkeitsrisiken und –chancen zu analysieren. Meist sind manche der Risiken dort bereits bekannt. Durch den Austausch mit den Nachhaltigkeitsfachleuten wird deren Einschätzung verbessert und zugleich können bislang noch nicht erkannte Risiken identifiziert werden. In Unternehmen, in denen dieses Prozedere bereits durchlaufen wurde, fungiert das CSR- Management als Frühwarnsystem. Durch die Beobachtung ökologischer und sozialer Themen, 85
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Thomas Loew Jens Clausen Friederike
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Abstract In the aftermath of the st
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unseren Interviewpartnern, deren Na
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