CSR und Risikomanagement - Institute for Sustainability

Loew, Clausen, Rohde (2011)
CSR und Risikomanagement
Verantwortlichen versuchen, die Risiken im „stillen Kämmerlein“ auszuräumen, kann an der Lösung
des Problems nicht kooperativ und zukunftsorientiert gearbeitet werden.
Eine wichtige Folge einer offenen Risikokultur ist auch, dass Risiken früher aufgezeigt werden
und mehr Zeit zum Gegensteuern bleibt.
Prüffähigkeit sicher stellen
Um eine Prüffähigkeit im Rahmen der Abschlussprüfung sicherzustellen, sind die entsprechenden
Prozesse und Abläufe in geeigneter Weise zu dokumentieren.
8.4 CSR aus der Perspektive von Corporate-Governance
In der Literatur finden sich vereinzelt auch Betrachtungen zu CSR und Corporate-Governance.
Diese bestätigen die vorstehenden stärker an der praktischen Umsetzung orientierten Darstellungen.
Bei der Einordnung von CSR ordnet Kopp (2008) CSR-Funktionen gleich ganz in den
Corporate-Governance-Kontext ein und fokussiert dabei auf CSR-Beiträge:
• zum internen Risikomanagement,
• zur Sicherung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Geschäftslage,
• zur Einhaltung rechtlicher Vorschriften sowie
• zur Darstellung im Lagebericht.
Grundsätzlich sieht er CSR als eine Debatte um Verantwortung mit den Zielen einer guten, werteorientierte
Unternehmensführung, dem Ernstnehmen der gesellschaftlichen Kontexte und der
Legitimation durch Sachbilanzen über finanzielle, ökologische und soziale Indikatoren.
In den zwei vorstehenden Abschnitten wurden die Beiträge von CSR zur Reduzierung von Risiken
und zur Berücksichtigung der Nachhaltigkeits-Megatrends dargestellt. Der Frage, wie die
Steuerung dieser Aktivitäten in die Arbeit der Vorstände integriert werden kann, ist Deloitte in
einer Umfrage unter 220 Direktoren amerikanischer Unternehmen mit mehr als $ 1 Mrd. Umsatz
nachgegangen:
„Directors were asked how their boards should organize to consider climate change and
business sustainability issues. Just over one-third of respondents favored full board oversight,
while another 37 percent indicated oversight should reside in existing board committees.
When asked which committees should have this oversight responsibility, directors responded
in equal numbers (24 percent each) that risk committees and governance committees should
be in charge. Another 22 percent favored the strategy committee, and, likely to the relief of
overburdened audit committee members, only 15 percent of directors wanted to assign responsibility
to audit committees.
Since only a small minority of American boards have risk committees (which are most prevalent
in financial services companies) or standing strategy committees, in many cases oversight
should reside in the board governance (and nominating) committee. A number of recent
proxy proposals calling for creating CR&S committees suggest that momentum to establish
such committees will grow. However, establishing new board committees in the face of
shrinking boards (11 was the average number of directors on S&P 500 company boards in
2007) and the growing oversight required of both audit and compensation committees may
prove problematic” (Wagner et al 2009).
PricewaterhouseCoopers (2010a) hat eine Übersicht zu den Fragestellungen entwickelt, die
Aufsichtsrat und Vorstand im Kontext CSR berücksichtigen sollten. So wird beispielsweise emp-
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