CSR und Risikomanagement - Institute for Sustainability

Loew, Clausen, Rohde (2011)
CSR und Risikomanagement
Managementsystem eingeführt. Die Ergebnisse werden dazu genutzt, Veränderungsprozesse
im Unternehmen anzustoßen, um auf etwaige Risiken vorbereitet zu sein und Chancen
entsprechend nutzen zu können.“ (BASF Bericht 2009, S. 110)
Auch ist es im Falle, dass dennoch ein Problem auftritt und das Unternehmen von externen Stakeholdern
kritisiert wird, deutlich einfacher Verwürfen zu begegnen. Denn mit einem CSR-
Management „im Rücken“ kann glaubhaft dargelegt werden, dass man ein entsprechendes
Problembewusstsein hat und entsprechende Vorkehrungen implementiert sind. Gibt es eine
CSR- Berichterstattung, so schafft diese zudem eine Ausgangsbasis mit der gezeigt werden
kann, welche Ziele angestrebt und welche Verbesserungen schon erreicht wurden.
8.3 Schnittstellen zwischen CSR und formalem Risikomanagement
Neben dem Beitrag, den ein gut ausgebautes CSR- bzw. Nachhaltigkeitsmanagement allgemein
zur Vermeidung von Nachhaltigkeitsrisiken leisten kann, bestehen auch zu dem gesetzlich vorgeschriebenen
formalen Risikomanagement Schnittstellen an denen das CSR-Management
unterstützend für das Risikomanagement wirken kann.
Während die Koordination des Risikomanagements in Unternehmen in der Regel durch den
Risikomanager erfolgt, sind es, wie oben bereits erwähnt, in erster Linie die jeweiligen Funktionseinheiten,
die für die Risiken in ihren Bereichen – und somit auch für das Risikomanagement
- verantwortlich sind. Für das Risiko der Rohstoffknappheit ist beispielsweise der Einkauf zuständig
und für Risiken im Zusammenhang mit Produktentwicklung die Forschungs- und Entwicklungsabteilung.
Je nach Struktur des Unternehmens können diese Verantwortlichkeiten
auch bei den Geschäftsführern der Länder oder Segmente/Sektoren liegen.
Sensibilisierung des Risikomanagements für soziale und ökologische Risiken
Durch seinen umfassenden Blick für langfristige Trends und Entwicklungen kann das CSR-
Management dazu beitragen, dass Risiken die womöglich erst in 5 oder 10 Jahren zum Tragen
kommen, zumindest nicht aus dem Blickfeld des formalen Risikomanagements geraten. Denn
auch Risiken, die sich zunächst nicht kurzfristig auf das Ergebnis des Unternehmens auswirken,
können sich zu einem ernstzunehmenden Geschäftsrisiko entwickeln. Insofern kann das CSR-
Management unterstützend für die Identifizierung und Bewertung von sozialen und ökologischen
Risiken wirken.
Dies beschreibt das Schweizer Chemieunternehmen Roche so:
„Risiken werden vor Ort beherrscht, d.h. dort wo sie entstehen und wo der geeignete Sachverstand
vorhanden ist. Mitarbeitende und Manager identifizieren Risiken frühzeitig, und die
Fachgebietsleiter sind dafür verantwortlich, dass geeignete Massnahmen getroffen und interne
Kontrollen eingerichtet werden. Wenn Interessenkonflikte bestehen, gewährleisten getrennte
Zuständigkeiten und Funktionen ein effektives Risikomanagement.
Das Risikomanagement-Team des Konzerns koordiniert und steuert diesen gesamten Prozess
konzernweit. Das Team berichtet direkt dem Leiter des Prüfungsausschusses des Verwaltungsrates.
Das Corporate Sustainability Committee bewertet die sozialen, ökologischen und ethischen
Risiken, die in regelmässigen Workshops mit Mitarbeitenden aus den relevanten Funktionen
ermittelt werden. Die Teilnehmer identifizieren, gestützt auf ihre eigene Kompetenz und Erfahrung,
aber auch auf Erkenntnisse aus dem Dialog mit unseren Anspruchsgruppen, neu
entstehende Risikothemen, die in den Risikomanagement-Prozess einbezogen werden“ (Roche
2010).
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