CSR und Risikomanagement - Institute for Sustainability

Loew, Clausen, Rohde (2011)
CSR und Risikomanagement
5.2 Kritik am Risikomanagement
Im Zuge der Finanzkrise entbrannte eine breite Diskussion über deren Ursache. Darin wurde
auch das Versagen des Risikomanagements der Banken aufgegriffen. Stulz (2009) sieht deren
Fehler wie folgt:
• Auf historische Daten bauen: Historische Daten sind für das Erkennen von Risiken nur
bedingt geeignet, da sie nur zur Extrapolation vergangener Trends in die Zukunft
verwendet werden können. Mögliche oder wahrscheinliche Ereignisse in der Zukunft
werden bei der Trendanalyse nicht berücksichtigt. Auch durch die rasante Entwicklung
von Umweltbedingungen haben Daten und Informationen aus der Vergangenheit an
Aussagekraft verloren.
• Täglich erhobene Kennzahlen: Intensive Aktivitäten zur Verfolgung schneller
Entwicklungen mit tagesaktuellen Kennzahlen lassen oft übersehen, dass ein
Unternehmen an bestimmte risikobehaftete Vermögenswerte langfristig gebunden ist.
Das Aktualitätsideal, dass dem Controlling ja generell immanent ist, schlägt hier in sein
Gegenteil um.
• Risiken außerhalb üblicher Risikoklassen übersehen: Die Fokussierung auf bestimmte
Risiken und hierzu die Verwendung von Kennzahlen fokussiert die Aufmerksamkeit auf
genau diese Risiken und ihre Kennzahlen. Risiken, die außerhalb dieser Risikoklassen
liegen und von den verwendeten Kennzahlen nicht wiedergegeben werden, können
leicht übersehen werden. Häufig kann es sich dabei um Risiken handeln, die aus
Risikoabsicherungsstrategien erst entstehen, oder die sich durch Mono- und Oligopole
(Marktkonzentrationen) ergeben.
• Risiken ignorieren: Gute Gewinne sind oft in neuen und teilweise noch unbekannten
Märkten mit noch ebenso wenig bekannten Risiken möglich. Aber auch in bekannten
Märkten lassen schnelle Gewinne, an denen einzelne Personen gute Provisionen
verdienen, Mitarbeiter und Vorstand oft Risken eingehen, deren Folgen sie persönlich
nicht tragen müssen. Eigennutzstreben führt daher immer wieder zum Ignorieren von
Risiken.
• Nicht richtig kommunizieren: Risiken werden manchmal nicht so kommuniziert, dass die
Entscheider in der Geschäftsleitung sie auch verstehen und die richtigen Konsequenzen
ziehen. Manchmal werden sie in der hierarchischen Struktur eines Unternehmens quasi
ausgefiltert und erreichen die Entscheidungsebene gar nicht.
• Nicht schnell genug reagieren: Oft ist schnelles Reagieren aufgrund schlechter
Vorbereitung nicht möglich. Also müssen vor allem für turbulente Zeiten Szenarien und
daraus Überlebensstrategien entwickelt werden.
Aus den Überlegungen gerade im Kontext des Themas Risiko und Nachhaltigkeit konnten
folgende weitere Kritikpunkte am etablierten Risikomanagement im Rahmen des Projektes
abgeleitet werden:
Risikomanagement geht oft aus Zeitmangel nicht an die Wurzel eines Problems. Beispielhaft
wird das Problem steigender Rohstoffpreise aus Erfahrung als Marktvolatilität interpretiert und
entsprechend über Hedging abgesichert. Das dahinter liegende Problem schwindender
Ressourcen wird nicht gesehen, da ja das Risiko (oberflächlich betrachtet) bereits abgesichert
ist.
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