CSR und Risikomanagement - Institute for Sustainability

Loew, Clausen, Rohde (2011)
CSR und Risikomanagement
demographischen Wandels kann das die Personalabteilung sein und mit Blick auf Menschenrechtsverletzungen
in der Lieferkette auch der Einkauf.
Interviewpartnerin 3 meint, wenn der CSR-Bereich noch recht jung ist, dann fehle oft eine formale
Einbindung in die unternehmensinternen Kommunikationsstrukturen, also auch zur Risikoabteilung.
In Unternehmen mit etablierten CSR Bereichen kommt es aber auch vor, dass die Zusammenarbeit
gut ist. Aus Wirtschaftsprüfersicht sei eine formale Verknüpfung besser. Das stellt
sicher dass z.B. aufgrund von Zeitdruck nicht etwas Wesentliches unter den Tisch fällt. Gut ist
die Kombination von:
• formalen ad hoc Meldepflichten,
• formalen Berichten und
• Routinemeetings (z.B. 1x p.a.).
Interviewpartner 5 benennt die Möglichkeit, die CSR-Abteilung in das Risikokomitee aufzunehmen.
Dabei kann die Initiative von beiden Seiten ausgehen. Sowohl die Aufgabe des Risikomanagements
wurde erwähnt, „alle notwendigen Leute zusammenzubringen“, als auch die Pflicht der
CSR-Abteilung, bei Erkennung eines Risikos das Risikomanagement zu informieren. Interviewpartner
8 ist der Ansicht, dass es eine Dreieckszusammenarbeit zwischen dem Risikomanagement,
dem CSR-Management und der Strategieabteilung geben sollte.
Insgesamt entsteht hinsichtlich der organisatorischen Einbindung von CSR in das Risikomanagement
der Eindruck, dass die Aufgabenbeschreibung des CSR-Managements hier einen entscheidenden
Faktor darstellt. Ist die Abteilung so aufgestellt, dass sie sich auch mit strategischen
Fragen beschäftigt oder soll sie vor allem die Reputation des Unternehmens aufrechterhalten
und möglichst wenig in die Geschäftsprozesse hineinwirken? Wie die organisatorische
Ausgestaltung der Verknüpfung von CSR und Risikomanagement im konkreten aussieht, hängt
also sehr stark sowohl von den Aufgabenbereichen des Risikomanagements ab, als auch von
denen des CSR-Managements. Dabei ist entscheidend wo verschieden Risiken identifiziert, bewertet
und gesteuert werden und wie diese Risiken innerhalb des Unternehmens und zwischen
den Abteilungen kommuniziert werden. Ausschlaggebend scheint außerdem die Risikokultur in
Unternehmen zu sein, die in großem Maße von der Unternehmenskultur abhängt.
10.8 Relevanz der Aussagen für mittelgroße Unternehmen
Um die Aussagen der Interviewten nicht nur auf die großen Industrieunternehmen beziehen zu
können sondern auch auf mittelgroße und ggf. kleinere Unternehmen wurden die Interviewpartner
danach gefragt inwieweit, das bislang gesagte auch für Unternehmen in der Größenordnung
500 bis 2000 Mitarbeitern gilt. Dies beantworteten alle Befragten, die sich dazu äußerten, mit
einem klaren „Ja, auf jeden Fall.“
Außerdem äußerten sich die Befragten auch zu der Relevanz der Aussagen für klein- und mittelständische
Unternehmen, also Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten. Auch für diese
Unternehmen sind viele der Befragten der Meinung, dass die getroffenen Aussagen relevant
sind. Interviewpartner 7 führt als Grund dafür den (grundsätzlich ja immer richtigen) Verweis auf
die 98% von KMU in der Unternehmensstatistik auf. Interviewpartner 1 meint, je kleiner das Unternehmen
ist, desto bedeutungsvoller wäre ein entsprechend fokussiertes Risikomanagement.
Aber auch die beschränkten Ressourcen der KMU werden gesehen, wobei letztlich aber nach
der Größe differenziert wird:
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